勝任力模型分析方法

Ⅰ 勝任力模型怎麼構建

勝任力模型針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等）的重要基礎。

麥克利蘭認為勝任力模型是，「一組相關的知識、態度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標准測量和通過培訓和開發而改善」。

吉爾福德（Guiford）則認為，「勝任力模型描繪了能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的一組行為特徵」。

應用方式：

勝任力模型：

一、將勝任能力模型融會到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個人都依據共同的標准，而該標准應該是同優良業績密切相關的。

二、將勝任能力模型融會到業績管理體系當中，以此保證人員能夠得到有關同勝任工作息息相關的行為與技巧的指導和反饋。結果是，新僱傭的人員能夠更快地實現最大生產力，並且離職率也會相應降低。

Ⅱ 勝任力模型是什麼

勝任力模型是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等）的重要基礎。麥克利蘭認為勝任力模型是，「一組相關的知識、態度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標准測量和通過培訓和開發而改善」。吉爾福德（Guiford）則認為，「勝任力模型描繪了能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的一組行為特徵」。

勝任力模型的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社科院），一類為中外合資研究機構（如伯特咨詢），第三類為國外研究機構（如SHRM）；相比而言，國有研究機構更具學術性，中外合資研究機構更務實，而國外研究機構則更著眼未來。

如有幫助，請採納，謝謝~

Ⅲ 建立勝任特徵模型一般有哪幾個步驟

第一步：確定勝任力要素
勝任力要素確定時要綜合考慮企業戰略、行業特徵、崗位特性、企業文化環境、企業管理模式等多方面因素，在構建時通常需要構建通用要素，然後按照崗位序列分類設置專用要素，例如領導力要素、研發技術序列勝任力要素、銷售序列勝任力要素等等。
第二步：建立行為特徵標准
在確定了勝任力因素後，還必須賦予每一個勝任力因素豐滿的內涵和行為化的標准，使勝任力模型容易被員工理解，並將模型所提出的行為標准貫徹在日常經營管理行動中。行為特徵的描述通常需要經過大量的信息篩選，各序列崗位員工的日常工作行為和管理行為是非常多的，我們不可能對所有的行為都提出理想的行為標准，因此就需要在大量的行為信息中篩選出對企業經營管理結果能夠產生深遠影響的關鍵行為，或者是我們現有的管理者和員工普遍欠缺的行為表現，將這兩方面作為公司的行為評判標准。
第三步：進行行為特徵分級
勝任力模型在應用時需要能夠區分同一序列的不同員工處在哪個勝任力水平上，因此需要對行為特徵進行分級描述，便於勝任力評估工作的開展，可以將行為特徵劃分為4級，分別為對應基本合格、合格、良好和優秀的行為表現。

Ⅳ 如何用勝任模型預測成績

用勝任模型預測成績方法如何如下：
1、設定公司績效目標。這需要公司高層明確公司的未來發展方向，確定公司的中長期發展目標與計劃，據此設定公司年度經營目標與計劃。
2、建立關鍵崗位勝任力模型。分析公司現狀與公司年度經營目標計劃的差距，並據此匯總得出如果要達成公司年度經營目標與計劃。
3、進行員工勝任力評估。對於不同維度的勝任力要素，可以採取專業化考核測評（如360度評價）和直接上級評定測評相結合的方式來進行評估。
4、設定崗位績效目標。將公司績效目標向下分解到各個部門，設定部門績效目標；再將部門績效目標向下分解到各個崗位，設定崗位績效目標。
5、關差。結合崗位績效目標，分析並匯總員工現有能力與崗位勝任力的差距點，對這些差距點進行重要度排序，針對排位前3-5位的能力差距點，幫助員工設計提升能力的具體措施或動作，並督促員工在日常工作中落實執行。
以上便是用勝任模型預測成績方法。
勝任力模型就是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等）的重要基礎。麥克利蘭認為勝任力模型是，「一組相關的知識、態度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標准測量和通過培訓和開發而改善」。

Ⅳ 如何構建勝任力模型企業哪些方面可以使用勝任力模型

一個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標准，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標准樣本。其次，進行大規模訪談、調研、收集數據信息，這當中可以採用BEI（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容，並確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。

模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時，調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏准確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關系，並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。

實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑒，並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。

對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納，而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。

模型須不斷修訂完善

無論是何種建模方法，由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。

在勝任力模型構建完成之後，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。

選擇恰當的切入點

Ⅵ 勝任力素質模型的模型構建

勝任力素質模型構建實踐
KL集團是一家辦公設備領域的領軍企業，為適應高速增長的業務需要，集團按產品劃分為多個事業部並希望每個事業部都能在各自的產品領域進入行業前三甲。但幾年下來，一些事業部的發展情況不盡人意，究其原因除市場環境、產品競爭力等因素外，事業部總經理在經營中所表現出的任職能力也是制約發展的一個重要因素。為了有效對事業部總經理的任職能力進行甄別和評價，總裁要求集團人力資源中心立即拿出一套有效的事業部總經理任職能力評估方案。
從專業角度分析，總裁需要的實際上是一套事業部總經理的勝任力模型。人力資源中心也想藉此機會把集團員工核心素質模型、領導力模型和事業部總經理的勝任力模型合在一起作為一個項目完成，並成立項目組。
通過對集團實際情況分析，項目組決定把項目分三個階段；1、勝任力素質提煉階段；2、勝任力素質關鍵行為整理階段；3、勝任力素質成形階段。 勝任力素質提煉階段
勝任力素質模型構建的常用方法有三種：行為事件訪談法、專家小組討論法和問卷調查法。這三種方法各有利弊。考慮到項目組成員大多是老員工，對公司情況熟悉及對企業現行階段對員工的要求都有自己的見解和感受。於是項目組先分別就員工核心素質模型和領導力模型兩個議題在內部組織了一次討論，同時也參考了一些標桿企業的素質模型。最後羅列出15個核心素質和30個領導力素質並進行定義後製作成《勝任力素質調查問卷》（例圖見表1-1）發給集團50名員工進行問卷調查。並對問卷調查結果進行匯總分析及編碼。
勝任力素質模型問卷 例表：1-1

為深入了解集團事業部總經理崗位勝任力素質要求，制定出事業部總經理勝任力素質標准及公司領導力模型。人力資源中心特製定此調查問卷擬進行崗位勝任力素質調查。您作為本崗位任職人員或公司高級管理人員，對公司的核心價值觀和勝任本崗位的能力素質要求最熟悉，也最有心得體會。特邀請您參加本次崗位勝任力素質調查，您的理解和意見，對集團事業部總經理崗位定位和領導力模型建立至關重要，所以請您認真填寫該調查表。 一、核心素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 團隊合作 富有團隊合作精神，努力構建良好合作氛圍，主動分享，相互配合，以促進團隊共同發展及團隊目標的達成。 責任意識 認可自己的工作職責及在工作中的重要性，積極採取行動去完成工作職責，並自發自覺承擔工作後果。 卓越執行 理解上級的意圖和想法，並付諸於行動，按時按質按量完成工作任務 客戶導向 關注客戶感受，擅長發現和預見客戶的需求，完善客戶服務水平，致力於滿足並不斷超越內部和外部客戶的期望，並與客戶建立、保持良好關系，持續獲取他們的信任與支持。 …… …… 二、領導力素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 戰略思維 在復雜模糊的情境中、用創造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰略性解決方案 商業洞察 對市場、客戶有敏銳的洞察力和反映速度，預知市場前景、熟悉競爭對手、客戶需求並進行分析判斷，做出理性決策。 經營決策 在企業經營管理活動中，以企業發展為焦點、對經營環境和形勢進行正確分析，作出恰當、合理、及時和實際的判斷並採取行動 培育他人 從組織長遠發展願景考慮，注重部署培養，有培養他人的意願與傾向，關注他們的潛能與可塑性，並在實際工作中幫助其成長 …… …… 三、事業部總經理知識部分 必備知識 掌握程度 財務管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 營銷管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 …… …… 勝任力素質模型的構建除了與企業文化導向相關，還需要考慮以下幾個方面：
1）企業戰略：在現代管理上也應提高到戰略角度去思考勝任力素質模型的構建，特別是領導力模型的構建從戰略角度思考顯得尤其重要，當組織戰略發生變化時，組織對管理者的勝任素質發展要求也會發生相應變化。因此成功的勝任力模型應成功地將管理者勝任力素質要求與未來戰略方向和組織能力需求連接起來。如著名家電企業海爾集團在布局海外時，就對領導力模型進行了調整，加入了「布局全球，決勝長遠」的素質要求。
2）企業價值創造模式：企業價值創造模式不僅反映在企業的組織流程和組織管理方面，同時也反映在人員的勝任素質上。因為企業價值創造模式會反映出對企業員工勝任力素質要求。比如顧客導向型企業，員工素質模型會更多地圍繞如何滿足顧客需求，提升服務質量來進行構建；而產品領先型企業，員工素質模型會更多圍繞產品創新、市場快速反映來進行構建。
3）企業發展階段。企業處於不同的發展階段，其業務特點也會不同。而業務特點反映出對員工的勝任素質要求也會不同。如企業在創業階段，企業還處於市場探索期，這個階段對企業領導者的素質要求是敢於冒險、勇於決策、創新等；而當企業在成熟階段時，企業文化管理成為領導者的關鍵任務，這個階段對企業領導者的素質要求更趨向於願景管理、戰略思維等
4）企業組織模式。企業組織模式也會對員工勝任力素質要求也會產生影響。比如直線型組織更多關注員工的執行能力，而矩陣式組織則更關注員工的團隊協作、溝通協調能力等。
在對問卷調查結果進行匯總分析時，項目組在結果數據匯總的基礎上，充分考慮了企業戰略、企業價值創造模式、企業發展階段和企業組織模式等因素對勝任力素質的影響。最終確定了核心素質模型和領導力素質模型的勝任素質。具體如下： 核心素質模型 領導力素質模型 團隊合作、責任意識、卓越執行、客戶導向、積極主動、持續學習 領導力模塊 領導力素質 高瞻遠矚 戰略思維、戰略制定、戰略執行、商業洞察 管理運營 經營決策、成本管控、資源整合、變革創新、風險控制 持續發展 組織協調、凝聚人心、培育他人、團隊建設 自我管理 組織認同、成就導向、理性思考、誠信正直、事業激情、大局觀念 完成勝任力素質模型勝任素質提煉後，項目組開始進入第二階段（勝任力素質行為整理階段。綜合考慮到企業現狀及保證行為信息的科學性，在關鍵行為的提煉上項目組決定採用BEI行為事件面談和問卷調查兩種方式進行。BEI行為事件面談對象主要為集團職能部門總監、事業部總經理及部分資深員工代表；問卷調查對象主要為集團中基層管理人員及部分員工代表。兩種調查方式都事先准備好了內容，BEI行為事件面談內容主要圍繞對素質內涵的理解、工作行為描述及分別例舉3 個工作上的成功事件和失敗事件，同時將面談內容發送給面談者，以便他們事先准備；問卷調查內容主要是圍繞每個素質進行了5-10個行為描述，被調查者只要在認為符合工作實際行為要求的行為描述上打「√」。
行為面談和問卷調查結束後，項目組根據調查結果開始著手素質關鍵行為的提煉。主要方式是把大家聚焦度集中的行為列為素質關鍵行為，同時對這些關鍵行為也進行了素質維度加以區別。例如： 勝任力素質 維度 行為描述 責任意識 工作認知 對工作內容、工作職責有清晰而深刻的認識，了解自己所從事的工作對實現組織目標的重要性。 積極行動 不計較個人得失、克服困難、積極主動尋求工作解決方法，高效完成工作目標； 熱愛工作 熱愛自己的工作，把工作當成自己的事業來做，積極尋求完成工作給自己帶來的滿足感和優越感 關鍵行為提煉時，尤其要注意關鍵行為必須是反映在員工實際工作中並且能用事實衡量的行為標准，避免用一些口號性或無法界定的行為描述。
完成勝任力素質關鍵行為提煉後，為方便後續對員工開展的勝任力素質評估工作。還需對關鍵行為進行分級。
不同的素質模型分級方法會有區別。如員工核心素質模型，可按展現程度（深度和寬度）來劃分，具體操作方法是先界定出素質的標准行為要求（也就是公司認為員工要勝任素質要求必須做到的標准行為），然後在標准行為的基礎上進行展現程度的差異行為描述，具體可分3-5級；領導力素質模型的行為等級劃分則需要分兩個步驟完成，因領導力素質是適用於企業所有管理人員，所以首先可按管理人員的職位要求進行相應行為描述，從而按職位級別縱向分出等級。然後再對每個等級進行橫向程度描述，具體方法和員工核心素質模型描述一樣。
在行為分級時，避免簡單地用好、不好、很好等評價性詞彙，而應該用更加具體、可操作、有說服力的行為區分。 在對所有的素質進行了行為描述和分級後，項目組依據公司需要形成一個了完整的勝任力素質模型圖。例舉如下：
團隊合作

Ⅶ 勝任能力模型的勝任力模型專家設計法七大步驟

一、成立專家組
可以是企業內部的中高層管理人員，同時結合外部的專家咨詢機構
二、商業模型分析
根據企業的組織導向分析，如：以營銷導向的企業。
三、確定任職資格
四、樣板員工行為資料收集
五、建立試行的勝任能力模型
六、驗證勝任能力模型的效度
七、正式發布勝任能力模型

Ⅷ 如何建立勝任力模型

01

什麼是勝任力模型

勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初，人們發現，智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現，很多智商高的人工作表現一般，而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。

於是得出一個結論：智商不能有效區分「好的工作者」與「差的工作者」。之後又開始考慮性格對績效的影響，比如內向好還是外向好，但效果也不顯著。

1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了「測量素質而不是智力」一文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用能力測試來預測一個人未來的績效。此後，Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。

在實際研究中，麥克利蘭等人強調：「不要先做任何假設！」把自己當成一無所知的人，直接到企業裡面選擇績效優異者與一般者，研究他們的工作過程及一些細節，比如：怎麼做、怎麼想、怎麼說，做了什麼事、感情是什麼等。

從而得到一些叫做 「品質」或「素質」的「因素」，然後把這些因素再拿到另一個「績優」群體與「一般」群體中去驗證。如果績優的人都得分高，這個研究就過關了。

也就是說，勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來，然後再總結和提煉出來的。

勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在，一般藉助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質里，而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。

目前關於敏捷建模有效性的驗證並不多，但可以通過兩個方面對有效性進行把控。

（1）內部一致性：通過工作坊小組的討論，爭論，最終保持一致，這種類似「德爾菲法」專家討論的形式，在某種程度上也確保了模型的有效性。當然，這里所謂的「專家」，通常指處在領導崗位的員工或崗位經驗非常豐富的員工，對崗位的把握比較全面。

（2）校標效度：模型在企業落地後，可以通過員工的績效分析和工作表現對員工標准進行驗證，當然，在有對比的情況下會更有說服力。

應該說方法本身沒有好壞之分，關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和一般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單一方法可能帶來的缺陷。

3.選中專家

勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功，企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

專業的建模人員，除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。

這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉。基於同一個行為事件，咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在於，咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員准確把握各項勝任素質的含義。

Ⅸ 如何做勝任力模型

公司建立崗位勝任力模型的步驟如下：
一、初步建立崗位勝任力模型
（一）初步建立崗位勝任力模型的基本框架
1、咨詢公司在了解企業戰略要求和發展的前提條件下，對於需要做勝任力模型的崗位（以下簡稱崗位）就現有的《崗位說明書》進行詳細的分析，出具分析報告。
2、咨詢公司根據公司發展戰略，對崗位職能進行修訂，出具《崗位職能修訂意見書》。
3、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司對企業各崗位績效出眾的員工進行調查、分析、研究，找出其有別於一般員工的特點和行為，建立崗位的基準能力和區別能力，出具報告。
特別要求：在調查分析的過程中，由咨詢專家借鑒同行業優秀企業，結合同行業成功管理經驗進行。 考試大
4、根據調研結果，總結崗位的關鍵勝任要素，初步建立「崗位勝任力模型」，出具具體方案的初本。
（二）勝任力模型的細化
1、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司根據已做出的勝任力模型框架進行管理層面的訪談工作，推動管理層研討的進行，有針對性的對「框架」進行調整和修正，進一步細化勝任特質的典型行為，出具《勝任力模型修正報告》。
2、在對勝任力模型進行修正的基礎上，形成崗位評估要素列表，制定評估框架並選擇、組合評估方法。成果檢驗時出具《崗位評估要素列表》以及相應的評估體系和評估方法建議書。
3、建立完整的崗位勝任力模型，出具具體明確的文字資料及說明。
二、專業培訓及試行操作
1、在企業對崗位勝任力模型予以確定的情況下，由咨詢公司對企業人力資源部工作人員進行系統、全面的專業培訓，深入了解勝任力模型的原理及操作方法等。
2、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部對崗位應該具備的能力進行評估，出具各崗位評估報告。
3、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部進行基於勝任力的選任機制、評估機制、培訓設計、薪酬體系等工作的創新式開展，出具不同領域的分析報告和改進意見。
三、勝任力模型管理的提升
通過對企業的管理診斷和評估，由咨詢公司指導公司人力資源部建立發展評價中心。發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
在此基礎上，企業接受進一步必要的專業培訓和指導，開辟一條對人才選拔、培訓、考核等一系列專業領域高層次管理的道路。 轉貼於：人力資源管理考試_考試大【責編:lqq 糾錯】