全面性分析問題及解決方法

① 如何全面的深入的分析一個行業存在的問題。希望能得到一個方法論，強調分析的方法，邏輯性。

理性的蘭德人是如何管理以及決策的!

主題：在組織內實施理性管理

"理性管理"的目標：在於充分利用組織內人員的思考能力，並以這種能力解決組織的問題。

達成這一目標的方法：給予成員執行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術，以便讓他們搜集與處理資料，來解決問題、做成選擇。預知未來有關事項並且將復雜的狀況分解為可以控制可以管理的部分。此外，必須為他們提供一個支援性的機構，以使團隊協調使用這些理念的方式，可以在此一組織內繁榮茁壯地成長。
在組織日常工作中，使用最廣泛的四種思考模式——找出原因，選出最佳的行動路線，預見未來的問題，以及使復雜的狀況變得能夠管理等——每個組織成員都可以透過"理性程序"的實施予以磨練，使其更具有生產力。如果能仔細這樣做的話，整個組織的生產便會提高。品質的責任從組織的中心開始，像漣漪一樣越來越向外擴大。

理性程序的實施，使組織更能達到高效率，而且充滿活力，這個目標就是每個管理者，都相信能夠達到，但卻很少能達到的。

（另：成功的七個基礎條件：

1、使用"理性程序"理念所欲獲得的成果以及想達成的目標，必須定義清楚，並能為最高管理層和所有參與者所了解和接受。所有的人員都必須支持這些理念在組織內的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。

2、"理性程序"理念推廣的方式要讓人覺得：

a.它們是實用的，而且對那些使用的人有好處；

b.它們與工作有關；

c.它們很容易在日常真實狀況中。

3、"理性程序"理念的應用，不是任其自然發展，而是透過某些技術來引導，這些技術能讓人們看到成功的曙光，從而確保其作為實用工具的可能進而成功。

4、組織內的系統和程序，經過修正及重新設計，以便配合"理性程序"理論，並做最大利用，從而使運用制度化，"理性程序"的四種思考模式，便成了作業的標准方式。

5、對於那些運用"理性程序"理念，處理組織有關事項及決策的人，以及那些督導及管理這些理念運用的人，要能給予獎勵及個人成就感。"理笥程序"先是大家所喜歡使用的方法，最後成為自動的思考與工作方式。

6、"組織"有持續的後續活動，以加強及磨練這些已經獲得的能力，並將其應用延伸到組織的新領域，藉以再度申明最高管理階層對於應用"理性程序"的決心。

7、對於"理性程序"的應用成果，持續的監測和評估，對於其進展情形能根據最初目標加以評鑒，並且將這些成果的回饋，提供給所有有關人士。）

第四號 蘭德決策元素

組織焦距法與個人焦距法

這是裝置"理性程序"兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理當局為了某些特殊的事項而引進理性程序。而從焦距法則是組織先選一群相當數量的使用者，讓他們用"理性程序"來工作，並解決他們責任范圍內的有關事項。

第五號 蘭德決策元素

問題分析術

"問題分析"乃是一種有系統的解決問題的過程。它並不排斥經驗或技術知識的價值，相反它幫助我們這些經驗及技術做最佳的利用。

成千上萬的人都運用過這些技術來解決問題，他們原先認為問題無法解決，或者需要花上更多的時間及金錢才能解決。如果他們能夠持之以恆地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。問題分析技術，使我們能將有關問題資料的搜集及評估工作做得很好。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續向我們挑戰，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多麼的有系統或完備。"問題分析術"只是一種方法，而非一種萬靈丹。

l 定義問題的標准

在每一個問題中，都未達到預期的績效水準，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。

l 問題分析的技術

——對於問題加以定義（偏離以前水準還是自始就未達到過）

——從四個層面對問題加以敘述：問題確認、發生地點、時間以及問題廣度等。

——在這四方面擷取關鍵資料，以便分析可能的原因。

——測驗各原因，以便指出最可靠的原因。

——證實真正的原因。

第六號 蘭德決策元素

常規問題分析的四個主題

1、管理階層的問題分析詢問技術。

2、方法步驟的濃縮使用。

3、解決"實際"表現績效從未達到"應當"績效的情況。

4、在團隊情況下運用這些技術。

第七號 蘭德決策元素

潛在問題分析

"潛在問題分析"主要的乃是一種導向，一種態度，它的基礎是一項信念，亦即人可以走進未來。看看它佔有什麼東西，然後回到現在，在效果最好的時候，立即採取行動，"潛在問題分析"是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。它是一種有系統的思考過程，使我們能發現和應付那些可能發生，和如果發生將造成傷害的潛在問題。

"潛在問題分析"提出兩個基本問題，"有什麼可能會出差錯？""我們現在能做什麼來對付它"？所要求的四種基本活動則提供了"潛在問題分析"的基本架構：

1、找出易出問題的地方：我們可能受到的最大傷害的地方在哪？什麼樣的改變對我們影響最大？

2、在最易出問題的地方，找出潛在的特定問題。這此進構成嚴重威脅，需要我們立刻採取行動的特別狀況。

3、找出能夠防止特定潛在問題的行動，這些行動乃是針對那些具威脅性的變化的可能原因。

4、對於那些無法完全預防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應變行動。

"潛在問題分析"並不是一種找麻煩的否定行為，而是積極尋找方法，以避免或減輕未來可能出現的麻煩。因此，"潛在問題分析"乃是管理者或組織團隊所做的活動中，報償最大的一種。它為個人和組織提供了最佳的機會，使他們能依照自己的遠見和希望建立自己的未來。"潛～析"乃是我們今日可用的最為精緻的工具之一，它使我們能夠學到最後思考方式，用來管理關心，未來而且消息靈通的工作團隊。

l 四種基本的活動框架

"潛在問題分析"技術不多且容易了解，如下棋一樣，學會容易下好難，這四種活動是：

1、找出一項計劃、作業、方案等的弱點。

2、從這些弱點中，找出可能對我們的作業產生相當大的不利影響，而值得我們現在就採取行動應付的"特定潛在問題"。

3、找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發生的行動。

4、如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，如何緊急應變。

你所採取的行動、規模大小或復雜簡單，各有不同，決定採取哪一種行動——預防性的或緊急應變式的——要視"潛在問題分析"的對象、經濟觀戰、實施可行性以及常識而定。每一項都要成本，因為它需要我們分配資源，來預防可能發生的問題的未來，最劃算的方法當然是以最小的成本獲得高度的回收。一項很簡單的預防行動，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項復雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個不太可能發生的小角，那它就是不劃算的投資。

l 一種不一樣的決策過程

"問題分析"和"決策分析"：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產生一個合科邏輯的結論。

"潛在問題分析"與它們不一樣：它包括四個邏輯上連續的步驟，然而我們可能會找到無法預防的潛在問題和可能原因，如果碰到這種情形，我們必須跳過預防這一步，直接去設計應變行動，使潛在問題的影響減至最低。

l 何時使用"潛在問題分析"：只有經驗和靈感告訴你。

"潛在問題分析"乃是一種技術，使管理者能夠充分運用其過去的

第八號 蘭德決策元素

"選擇"的思考模式

決策分析乃是一種有系統的程序，它的基礎便是我們在做選擇時所使用的思考模式，而決策分析技術則是此種思考模式的補充和升華。

1、我們了解必須做某種選擇這一事實。

2、我們考慮哪些是選擇成功的特定要領。

3、我們決定哪一點的行動最能滿足這些要項。

4、我們考慮我們最後所選擇的行動，會有什麼可能危及其成功和安全的風險。

l 良好決策的要素

人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：

1、對於必須予以滿足的特殊要項所做的"定義"；

2、對於所有的選擇方案所做的"評估"；

3、對於這些選擇方案所可能產生後果的"了解"。

良好的決策，必須充分考慮"所需完成事項"，任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。

決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導出完成這些事項所必須具備的特定標准，評估與這些標准有關的可行方案，並且確定各方案的風險。

下面解釋決策分析過程中的要素及運用過程：

一、決策分析構面1：決策聲明

"問題分析"中以一項"偏離情況敘述"開始，包括"為什麼"、"決策分析"中以"決策聲明"開始，包括"什麼目的"、"哪一個"以及"如何"。

決策聲明為我們提供以後要做的一切事物焦點，並為我們的選擇訂出范圍。我們要訂的標准也將源於決策聲明，從而詳細描述此一決策所需的條件，我們對於可選擇方案的判斷將根據這些方案是否符合這些條件而定。

決策聲明要能指出某種行動，以及所需要的結果：挑選一位經理或設計一套制度它也要指出決策做成的"層次"。

二、決策分析構面 2：決策的目標

"目標"是決策的標准要件，也就是決策所欲完成事項的明確細節。

決策分析不是要找出一條行動路線，然後建立一套理論來支持這一路線。相反，乃是從所需完成事項這一點出發，然後朝最能完成此一事項的選擇方案前進。

"目標"乃是以達成目的為衡量標准，因此只有清楚的衡量標准，我們才能做出合理的決策。

三、決策分析構面3：必要與需要

"必要"的目標是保障成功決策所必須要有的東西。

"需要"首先是"必要"，然後再選其中之最優的。

如"在本行業中具有兩年經驗"（必要）

"在本行業中最有經驗的"（需要）

關系：

"必要"的目標決定誰上場玩球。

"需要"的目標則決定誰該贏球。

四、決策分析構面4：選擇方案

決策時要嘗試做"平衡"的選擇，一項方案就算最能完成目標。如果具有嚴重的風險，也不算得是最好的選擇。

如果我們必須而且只能選擇一個方案的話，這項方案是否值得接受。

五、決策分析構面5：選擇的後果

本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產生的不利後果。決策分析探討的很少是已經確定的事，一項擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。而正是由於這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經驗以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統的過程，但它亦可以成為一種具有創意和創新性的過程。

第九號 蘭德決策元素

五大類決策分析

決策情況可以分成五大類：

1、需要探討大量資料，並牽涉到許多人的復雜情況；

2、只牽涉兩種選擇"是與否"的決策，這種決策乃是要決定究竟應採取或排斥某一行動路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續使用以前的方法。

3、決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。

4、決策者或決策團隊，必須從一項原始選擇方案做決定。

5、例行的決策：僱傭、購買設備或服務、發展人事政策及其它的每日決策。

A、復雜的決策

若是決策相當困難和復雜，那麼一次只宜採取一項步驟，對決策做成過程的三項要素：目標、選擇方案和潛在風險，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統的方法來處理資料和不同的判斷，以便產生一個成功的結論。

"決策分析"應具有彈性，可供個人使用，也可由臨時團隊使用；可讓全部或局部使用，並能修改及調整，以適應各個情況的獨特需要，同時也可以被用來做某些決策的標准作業程序。

對於組織的最大好處，在於它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。

B1：是或否？我們是否應接受或排斥某一行動路線？

2、是或否？我們是應當換個方法，還是因襲從前？

對於兩頭的熟悉是"否"這一選擇的強有力的優點。

3、是否最佳決策

有時由於志向太小，以至於所創造出來的典型比不上日常的做法，此所謂"層面"不夠。

C. 發展選擇方案

沒有現成可用的選擇方案，此項工作便是要"找出一個方法"來做某事。

"找出一個方法"這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應乃是開個會議，將所有構想攤開放在桌上。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結果是，這些方案會滿足會議中的一般目標，但是並不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。

比較起來，一群具有整套清楚規范目標的人，他們便能有一個立即的架構，能夠讓他們用來比較及評估構想。在這樣的背景之下，構想本身便具有較高的品質。在這套"標准格式"之內，"不要對構想先下斷語，否則你會窒息創造力"，這句警語乃是千真萬確的。

D. 把"決策分析"作為標准程序

蘭德的客戶中，有許多都要求把"決策分析"技術，當作組織內部做選擇時的標准作業程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規則。舉例來說，有些公司風在要求所有員工的僱傭、調職、升遷等，都要按"決策分析"的標准格式來做。同樣的標准、所有人事決策的目標，都是清楚而有記錄的。

E. 不利後果：決策失誤

如果我們尋找決策過程中的定時炸彈，那麼對於某項選擇不利後果的缺乏注意，僅次於未能作耿健全決策聲明。

在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導出施工標准，以便完全定義該項目的成就，這些要求標准使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然後，再透過歸納以一種有系統的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達到最後的結論。

不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分析由於能提供一套有系統的架構，以便讓評估選擇方案，從而達到降低發生錯誤。

第十號 蘭德決策元素

狀況評4步驟

1、如何認識需要我們採取行動的狀況；

2、如何將重疊和令人困惑的問題分開；

3、如何設定優先次序；

4、如何有效率的管理許多同時進行的活動。

第十一號 蘭德決策元素

特爾斐法

特爾斐法是蘭德公司的一個傑作，作為全球120多種預測法中使用比例最高的一種。其過程是："利用一系列簡明扼要的征循表和對征服意見的有控制的反饋，從而取得一組專家的最可結的統一意見"。

第十二號 蘭德決策元素

偵測環境

預測不是和來觀賞的，而是用來讓機構成長，擴張或是獲利的，更多的是用來競爭的。美國當代最著名的策略管理大師波的成名作就以《競爭策略》為題。因此，策略的制定必須考慮機構所處的環境，讓規劃出來的策略引導機構在大環境中求生存、發展或是擊敗對手。

所謂環境，即報章雜志評論文字經常提到的經濟環境、社會環境、文化環境、科技環境、法律環境等這些都是機構所面臨的外在環境，它們以不同的重點或層次呈現。

對決策規劃而言，這些大的外在環境的確需要有人去偵測、了解並收集其情報，但這些"大"環境的資料並不是決策規劃所需情報的全部。

第十三號 蘭德決策元素

頭腦風暴法

頭腦風暴法專家不但應由下列人員組成

方法論學者——預測學領域的專家

設想產生者——專業領域的專家

分析者——專業領域的高級專家

演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家

頭腦風暴法所有產生者，都應該具有較高的聯想思維能力，在進行"頭腦風暴"（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中所討論問題的環境。有時某個人所提出的設想，可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想（可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想）。往往是前一個提出設想的基礎之上，經過"思維共振"的頭腦風暴，迅速發展起來的，以及對兩個或多個設想的綜合。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家組集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構的總體效應。

② 全面方法是什麼意思

全面調查就是對需要調查的對象進行逐個調查。這種方法所得資料較為全面可靠，但調查花費的人力、物力、財力較多，且調查時間較長，不適合一般企業的要求。

常用於為分析對象找到更深層次的問題根源。難點在於我們要理解從哪個角度進行「細分」與「深挖」才能達到分析目的。就好像高中課程中解幾何題一樣，如果找對了「解題思路」，問題就迎刃而解；如果「解題思路」錯了，勞心費力不說，問題還解決不了。

在實際應用中，細分有許多不同的方法，就如同我們在解題時，有各種不同的「解題思路」一樣。有時候，面對同一個問題，兩個不同的解題思路都可以達到解題的目的；但更多時候，只有唯一正確的解題思路才可以正確地解題。所以，在分析之前，選擇正確的『細分』方法便非常重要。

(2)全面性分析問題及解決方法擴展閱讀

全面性分析方法的優勢是能夠獲得多功能的全面地分析資料，使用全面分析方法，能夠比較全面地認識問題。

但是需要投入大量的資金和時間，而使組織往往因此限制而導致分析工作擱淺。另外，全面地分析方法工作浩繁，頭緒較多。因此它在任務簡單，程序性、操作性強和人際關系不太復雜的組織中使用有為更有效。

③ 如何加強正常情況下對潛在問題的分析和思考調研

專題調研是人民政協履行職能的一項經常性工作和基礎性工作，也是做好政協工作的基本功和必修課。調查研究的目的是為了了解情況、研究問題、提出建議，服務於黨委、政府的中心工作，促進黨政科學民主決策。政協調查研究的成果是調研文稿，包括調研報告、提案、建議案、會議發言材料、社情民意信息、批評建議等，這些都是人民政協開展工作、履行職能、發揮作用的重要形式。
在黨中央高度重視政協工作、人民政協事業正處於蓬勃發展的新形勢下，搞好調查研究、提高調研質量顯得非常重要，是各級政協組織、廣大政協委員和政協機關工作人員必須認真思考和高度重視的問題，也是一項重要的工作目標和任務。本人認為，要搞好調查研究、提高調研質量，應該從以下方面努力。
一、提高思想認識
在政協工作中，為什麼要重視調查研究、提高調研質量？我認為，主要基於四個理由：
第一，是履行政協職能、發揮政協作用的需要。要發揮人民政協在我國政治生活和經濟社會發展中的獨特作用，必須圍繞團結和民主兩大主題，認真履行政治協商、民主監督、參政議政職能。而政協三項職能的履行，都離不開調查研究。特別是履行參政議政職能與調查研究關系密切，沒有調查研究就不能很好地建言獻策，參政議政就可能參不到點子上、議不到關鍵處。《中共中央關於加強人民政協工作的意見》明確規定：人民政協的參政議政是對政治、經濟、文化和社會生活中的重要問題以及人民群眾普遍關心的問題，開展調查研究，反映社情民意，進行協商討論，通過調研報告、提案、建議案或其他形式，向黨和國家機關提出意見和建議。這說明，搞好調查研究是政協履行好三項職能，特別是提高參政議政實效的重要條件。
第二，是推進黨政決策科學化民主化、發揚社會主義民主的需要。黨的十七大報告提出要推進決策科學化、民主化，即要完善深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實珍惜民力的決策機制。人民政協作為發揚我國社會主義民主的重要政治形式和組織形式，通過調查研究、建言獻策、參政議政，能夠促進黨委、政府及有關部門的科學決策和民主決策，有利於發展我國社會主義民主政治，建設社會主義政治文明。
第三，是加強執政黨能力建設和參政黨建設的需要。一方面，科學決策能力和對國內外重大問題的把握能力，是黨的執政能力的重要內容，通過人民政協積極有效的調研建言，能夠對中國共產黨執政能力的提高起到促進和推動作用；另一方面，作為參政黨，參政議政是各民主黨派的主要職能，而通過搞好調查研究和提高建言獻策水平，能夠提高各民主黨派的參政議政能力，更好地發揮參政黨的作用。提高中國共產黨的執政能力和參政黨的參政議政能力，有利於中國特色政黨制度建設，有利於堅持和完善我國的基本政治制度。
第四，是加強政協機關自身建設的需要。政協機關是服務機構和辦事機構，認真組織開展政協調研工作，努力提高政協調研服務質量，是政協機關的重要工作任務，也是政協機關工作人員的重要職責。政協機關工作人員在開展調查和調研文稿准備過程中，不僅承擔聯絡組織協調等事務性工作，而且還承擔參與調研課題確定、調研方案擬訂、部分文稿起草等文字性工作，搞好調查研究，把政協調研工作做扎實做出成效，准備高質量的調研文稿，有利於提高政協機關工作人員的業務素質，提高政協機關服務調研工作及服務履行職能工作的能力和水平。
二、堅持基本原則
政協調查研究應遵循一定的基本的原則，以便調研工作沿著正確的方向發展，達到事半功倍的目的，取得實實在在的效果。為此，需要堅持以下六項基本原則：
第一，目的性原則。調查研究不是無的放失、無病呻吟，而是以解決實際問題為目的。不是從解決實際問題出發，沒有解決實際問題的任務和要求，就不能叫調查研究，如一般的參觀、考察等，目的只是大概地了解情況，增加對事物的感性認識，就不能冠以「調查研究」之名。調查研究的過程就是提出問題、調查問題、分析問題、解決問題的過程，每一次調研都必須要有十分明確具體的目的與要求。
第二，真實性原則。調查研究的首要任務是弄清事實真相，把發展現狀搞清楚，把問題和原因找准，這是認識事物本質的前提，是得出正確結論的基礎，是取得調研實效的保證。這就要求在調查中做到真實准確、客觀公正，去偽存真、由表及裡，深入基層、深入群眾、深入現場，掌握大量的第一手資料，避免從書本到書本、從資料到資料、從文件到文件，參加調查的同志要有實事求是、認真負責的調查態度，一絲不苟、艱苦細致的調查作風。
第三，全面性原則。對特定問題的調查研究，要從多角度、多方向、多方法、多途徑去調查、分析、考慮和對待，以便了解和掌握事物的全貌，即使是局部性調研課題，也要先對全局性工作有所了解和認識，以避免在調研中犯以偏概全的毛病。同時，要通過比較分析對特定問題進行全面了解和准確把握，如通過縱向比較，對事物歷史發展過程及其變化趨勢進行分析研究；通過橫向比較，對不同地區或國內外同一問題的同異點、產生原因、做法經驗等進行分析研究，以便把握正確方向、吸取經驗教訓、少走彎路錯路。
第四，整體與局部相結合的原則。在調查研究工作中，既要了解整體，也要分析局部，以便從整體與局部相結合的角度對問題進行准確把握。在對特定問題整體認識的基礎上，需要對其不同層次或方面進行調查分析；在對事物區域整體認識的基礎上，需要選取其中有代表性的幾個局部地區進行調查分析；在對事物總體共性問題認識的基礎上，需要採取解剖麻雀的辦法，對若干微觀個體的個性問題進行調查分析。
第五，定性與定量相結合的原則。事物都有質和量兩個方面的界定與表現，對特定問題的調查研究應該做到定量分析與定性描述相結合。對事物的成績、問題、原因等情況有具體數據資料作說明、佐證，能夠達到精確、真實、有說服力的效果；對事物的觀點提煉、定性描述，能夠起到提綱挈領、認識性質、把握本質、切中要害的作用。當然，數據引用要恰當，要能夠說明問題，不能過多過濫，觀點提煉要准確，不能像文學作品那樣有過多的修飾和誇張。
第六，理論與實踐相結合的原則。實踐以理論為指導，理論是實踐的升華，二者密不可分。調查研究的對象是現實發展中的事物和問題，著眼實踐，著力研究解決實際問題，是調研的根本任務。但調查研究又離不開科學理論與方法的指導，離不開對黨的路線、方針、政策的領會，離不開對客觀事物發展規律與變化趨勢的把握。調查研究脫離了理論指導，就可能就事論事，產生片面性和盲目性，得不出正確的結論，找不到解決問題的有效辦法。只有理論與實踐相結合，才能既腳踏實地又立意高遠，既立足現在又著眼未來。
三、把握關鍵環節
對於調查研究及形成調研文稿全過程的每一個階段都應該認真對待，但關鍵是要認真把握好調研選題、實地調查和調研文稿寫作三個重要環節：
1.要選好調研課題。政協調研課題選擇是否准確、得當，對於整個調研工作及其成效影響極大，有時提出一個好的課題，比做一個課題更難，一個好的選題，往往能產生出人意料的好效果。
政協調研課題的選擇必須考慮三個基本因素：一是圍繞中心、服務大局。「圍繞中心、服務大局」，是人民政協履行職能必須遵循的重要原則，也是政協開展專題調研需要堅持的基本准則。只有圍繞黨委政府的中心工作，「想領導之所想，急領導之所急」，選擇黨委政府重視的重點、熱點問題開展專題調研，與黨委、政府的工作「合拍」，才能引起重視，獲得支持和配合，調研成果也容易被採納並產生實際效果；只有服務於改革發展穩定的大局，「想領導之未想，急領導之未急」，選擇一時尚未引起黨委政府注意，或已引起關注但尚未研究解決的冷點、盲點問題，加強調查研究，積極建言獻策，也同樣能夠引起重視，取得好的效果。二是政協自身特點。政協調研課題不僅應是黨委政府歡迎、經濟社會發展需要的，而且也應是能夠發揮政協優勢、政協能夠做且可以做好的。人民政協具有人才薈萃、智力密集和位置超脫、客觀公正的優勢，與黨委、政府及其職能部門的調研相比，政協更應該選擇那些值得「刨根問底」作深入探討的、別人沒有注意到和沒有想到的、已決策但落實不夠的、別人不想說不敢說不便說但卻是事關全局的等問題開展調研，這樣政協的專題調研才能揚長避短、發揮優勢、突出特色、取得成效。三是地方特色。東部沿海地區與中西部地區，城市地區與農村地區，山區與平原地區等，其經濟社會發展的內容、任務及主要問題是不同的，因而不同地區的地方政協在調研課題選擇上的側重點應該是不同的，不僅不同類型地區政協調研選題不能「生搬硬套」，而且同類地區不同地方由於各自發展起點不同、文化歷史背景不同、發展路徑不同，政協調研選題側重點也不可能完全相同。
一般而言，政協調研選題應突出「四性」：一是戰略性。最好選擇對全局有重大影響、涉及面寬、對未來發展有重要作用的課題進行調研，如九屆青銅峽市政協就縣域經濟跨越式發展、旅遊業發展等問題進行專題調研，這是對青銅峽市經濟社會發展具有戰略意義的重大問題。二是超前性，即前瞻性。最好選擇已有苗頭將大規模發生、變化趨勢中必定發生、已發生但尚未採取措施以及重大改革舉措出台前影響分析等方面的課題進行調研。如隨著教育改革和發展、高中教師流動加快、縣（市）教育人才流失嚴重，這必將影響到本地的教育質量和水平的提高，有必要對這一問題進行超前研究並促使政府採取措施，以盡量減輕教師流失對本地區教育發展的負面影響。又如隨著農業產業結構的調整，設施農業的快速發展，一家一戶的小生產與千變萬化的大市場如何對接的問題日益突出，大力發展農民專業合作經濟組織顯得尤為迫切，可對這一問題進行超前研究，以提前採取措施解決農產品「賣難」現象。三是針對性，即現實性。最好選擇黨委政府重視的經濟社會發展中的重點問題、人民群眾普遍關注的涉及老百姓切身利益的熱點難點問題進行調研，如黨委政府高度重視投資環境、招商引資，節能減排、循環經濟，科技進步、自主創新等問題，人民群眾高度關注看病難、行路難及就業、養老等問題，都值得我們開展專題調研。四是可行性。政協調研選題既要考慮該不該做，如我國實行社會主義市場經濟，你不能選有關計劃經濟方面的課題。在市場經濟條件下有許多事情應由企業、中介組織和社會去辦，你不能選一切事情都要由政府包辦方面的課題。又要考慮能不能做，如有的課題專業性太強、技術性太強，適合由專業技術部門去做；有的涉及國家機密及安全，不宜做。
2.要搞好實地調查。政協調研工作要取得實效，關鍵是要踏踏實實、認認真真地做好實地調查。一是要作好調查准備，包括查找和提供相關資料，召開行前座談會，或向有關部門咨詢，確定擬調研課題的切入點、重點方面及主要內容，有時題目太大還要在調研中作適當限定，以便調查問題更集中，更有利於調研組織，更容易取得調研實效，如果對調研課題不加分析研究就盲目進行，容易導致調研活動走過場。二是要擬定調研方案，包括應根據調研需要選定調查地區和單位，安排調查日程，成立調查組（帶隊領導、組成人員、工作人員），確定調查組織方式、擬定調查提綱，有的還要設計調查表格，特別是在調查組人員構成上，應注意選擇和邀請與課題專業相關的政協委員，有時根據需要還應吸納有關方面的專家學者參加，以利於問題的深入探討。三是要選取調查方法並組織開展實地調查活動，根據調查的內容特點與要求，選取科學合理的調查方法，有利於獲取真實情況，提高調查成效。
在實地調查中，應著重選擇和運用好以下五種調查方法：（1）觀察調查法。一般是到現場直接查看，在不改變事物狀態、不中斷正常工作和生產經營秩序的情況下，獲取對事物運行狀態、發展趨勢的直觀了解，增加感性認識，以便對調研問題及材料進行整體把握。（2）訪問調查法。這是經濟社會調查中最常用的方法，即調查人員親自到調查地點向被調查對象了解情況，採取個人交談、召開座談會等多種形式，聽取相關人員的觀點、看法並獲取相應資料，這項調查取得成功的關鍵是要組織好座談會，讓被調查對象按要求充分准備，談真情況、講真問題、查真原因、提真建議，調查者可採取提問等方式注意會場引導，使座談會更加富有成效。（3）問卷調查法。這是調查者根據需要，通過設計一整套問卷式的調查表，寄送給調查對象填寫收回，或直接向被調查者詢問代填，用以收集第一手資料，這種方法取得成功的關鍵是要科學合理地設計好調查表。（4）抽樣調查法。即受客觀條件限制，不能對所調查事物的全體進行調查，只能抽選其中的部分代表（通常是少數）進行研究，然後用對這些代表的研究結果，根據科學方法推斷全體的情況，它的優點是節省人、財、物力，並能獲得相當准確和可靠的資料。（5）文獻調查法。即到圖書館、檔案館、資料室等場所及互聯網上查找與調研課題研究相關的資料，特別是查找歷史資料、與國內其他地區及國外的比較資料，以加深對客觀事物的了解，把握調研方向。
通過實地調查，除獲得感性認識外，起碼應獲取三個方面的資料：一是經濟社會現象歷史資料、現狀資料（做法、成績、問題、原因等）、未來預測與趨勢資料；二是經濟社會現象運行機制、管理體制、政策措施及實際執行效果、對策建議等方面的資料；三是經濟社會現象與外部參照系統（國內其他地區及外國）相同問題做法、經驗方面的資料。實際調查是一個艱辛的過程，對於搞好建言獻策和參政議政非常重要。調查是為了解決問題，但如果調查工作不到位，就抓不住要害，解決不了問題。如果調查工作搞好了，解決問題就是瓜熟蒂落的事情，因此毛澤東同志曾形象地說過：「調查問題就像十月懷胎，解決問題就是一朝分娩」。
3.要寫好調研文稿。調研文稿的主體是調研報告，首先要寫好調研報告，然後再根據需要轉化為提案、建議案、社情民意信息等成果形式。要寫好調研報告，應做好以下工作：
一是要對問題進行研究和把握。在實地調查結束時或結束後，應召開調查組會議，對調查問題進行研討，判斷經濟社會現象發展所處階段、變化趨勢、存在問題、影響因素、發展環境等，看政府採取措施是否適當、辦法多少、力度大小、效果如何等，對調查問題進行總體把握並擬定調研報告的結構、重點及主要觀點，根據實地調查掌握的情況，對原擬定的調研提綱進行調整完善。
二是要分析整理材料。要根據總體把握後的課題問題研究的需要來分析整理材料，有的材料需要歸類，有的需要匯總與計算，有的需要甄別，在資料分析整理中要注意處理點與面、典型與一般、定性與定量、宏觀與微觀、內部與外部、歷史與現狀等方面的關系，通過分析整理達到去粗取精、去偽存真的效果，變成可用的文稿材料。
三是要列出寫作提綱並具體寫作。承擔寫作任務的人員應在調查組對課題問題進行總體把握的基礎上，具體地提煉成績、做法、問題、原因、建議等方面的觀點，列出詳細的寫作提綱，並檢查已有資料能否滿足寫作需要。這里應注意四點：其一是觀點要准確，要能真實、客觀地反映問題，既不能拔高也不能貶低，說一就是一，說二就是二。特別是對策建議要有前瞻性、可操作性，政府已出台的政策措施不能再提，否則就是馬後炮；對正在執行但效果不理想的政策可以提改進與完善方面的對策措施，與時代大潮、發展趨勢相背的觀點不能提；現階段不具備條件、實現不了的建議可以不提，要提也只能作為長遠打算提出。其二是結構要完整合理，不能面面俱到，大而全、小而全，應有側重點，少講成績，重點講問題、原因及對策建議。其三是資料要齊備，要根據寫作提綱的要求，缺什麼資料補什麼資料，有的還要開展補充調查，補齊所需材料。其四是行文要簡潔朴實，在調研報告具體寫作過程中要做到有理有據、論據充足、分析透徹、說理充分、文字簡練、語言流暢，寫作中如果覺得哪些方面不合理，可以修正觀點、調整結構。
四是要對文稿進行討論修改完善。這項工作有時被忽視，應該加強。在調研報告初稿形成後，應再召開調查組會議，對初稿進行討論修改，寫作者應根據討論意見進行修改完善，然後報審，審定後才算調研文稿寫作任務完成。

④ 5why分析法

5why分析法又稱為「五問」或「五個為什麼」，5why首創自豐田公司的前社長大野耐一，源於一次新聞發布會，有人問：「豐田公司的汽車質量怎麼會這么好？」他回答說：「我碰到問題至少要問5個為什麼。」大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。有一次，大野耐一在生產線上發現機器總是停轉，雖然修過多次，但仍不見好轉。

於是，大野耐一與工人進行了以下問答：

一問：為什麼機器停了？

答：因為超過了負荷，保險絲就斷了。

二問：為什麼超負荷呢？

答：因為軸承的潤滑不夠。

三問：為什麼潤滑不夠？

答：因為潤滑泵吸不上油來。

四問：為什麼吸不上油來？

答：因為油泵軸磨損、松動了。

五問：為什麼磨損了呢？

答：因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。

經過連續五次不停的問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵上安裝過濾器。

大野耐一反復地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止——這就是著名的「五個為什麼」的起源。所以，5why也被稱為：豐田5問法。

5why分析法是一種從表象問題尋找根本原因的逆向推理分析法，也是解決實際問題過程中的一部分 。享譽全球管理界的管理學大師亨利·明茨伯格曾如此描述：「連問五次為什麼，並非什麼妙法，不過一再追問為什麼就可以深入系統，找到問題的根本原因，許多相關的問題就迎刃而解。」換言之，5why分析法將問題原因的探索多層次化，且有所側重，通過不斷地提問為什麼前一個事件會發生，直到回答「沒有好的理由」、問題的根源歸結為人的行為或直到一個新的故障模式被發現時才停止分析。

5why分析法看似簡單，其實背後是事物發生嚴密的因果鏈。尼采說過，世界上最危險的關系就是因果關系。可見因果關系的重要性，只有找到嚴密的因果邏輯鏈，才能真正的解決問題。而5why分析法就是尋找因果的絕佳工具。

5why並不是一定要問五個為什麼，有的問題問2個就夠了，有的可能需要問10個，根據大量的實踐經驗，問五次為什麼最容易清晰地辨別出根原因，這也是將此方法定義為5why分析法的原因。

5why分析方法起初是作為查找根本原因的工具出現的，後經發展演化和概念拓展，並不斷的與其他工具進行相互融合，已經形成一個問題解決的方法論。

一個被正確且全面定義的問題就是已被解決了一半的問題，因此，清楚明了地定義已出現的問題對5why分析是十分重要的。

1923年，美國福特公司的一台大型電機發生了故障。為了查清原因，排除故障，公司將電機工程師協會的專家們請來「會診」，但一連數月，毫無收獲。後來，他們請來移居美國的德國科學家斯坦敏茨。斯坦敏茨在電機旁搭了座帳篷住下來，忙碌了兩天兩夜。最後，他在電機旁用粉筆畫了一道線，吩咐說：「打開電機，把此處的線圈減少16匝，故障就可排除。」

工程師們照辦了，電機果然運轉正常。斯坦敏茨向福特公司索要1萬美金的酬金。有人說：「用粉筆畫一條線值1萬美金？簡直是敲竹杠！」

斯坦敏茨莞爾一笑，隨即在付款單上寫下這樣一句話：「用粉筆畫一條線，1美金。知道在那裡畫線，9999美金。」所以找對問題是解決問題的關鍵。

要想找到問題首先要識別問題，在事件發生的最初階段，我們會掌握一些基礎信息，而沒有獲得詳細事實。為了得到更深入的理解，需要去闡明問題，分解問題。

1、識別問題：准確地認識問題，是解決問題的前提。我們失敗的原因多半是因為嘗試用正確的方法解決錯誤的問題。要想真正的識別問題，我們要遵循「三現原則」。

現實：親自去了解現實情況，分析原因；
現場：親自到現場；
現物：親自看實物、接觸實物。

必須要身處現場，親自動手，真正去發現事物所呈現出來的現實，並且依據固有的技術理論去探究事件的應有狀態，去發現問題。

2、闡明問題：准確的描述問題是解決問題的關鍵，闡明問題需要描述為：在哪裡？發生了什麼事情？

例如：在第一車間西門走廊30米處，發生有一名工人摔倒後手部受傷。

3、分解問題：有些問題可能比較大，需要把問題分解成小問題，可以採用問題樹工具。

問題樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴展。

分解問題要符合MECE（相互獨立、完全窮盡）法則，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，是麥肯錫思維過程的一條基本准則。

「相互獨立」意味著問題的細分是在同一維度上明確區分、不可重疊的，「完全窮盡」則意味著全面、周密。所有部分完全窮盡，考慮問題全面，不能遺漏。考慮問題和分析問題的時候，只有做到不重疊、不遺漏，才能找到真的問題。

分析過程雖然是簡單的連續問「為什麼」，但分析中要把握兩條思路：事件發生的原因和管理體系（規范）沒有做到預防的原因，也就是不僅要要想著解決問題，還要想著預防問題的再次發生。否則，在之後問「為什麼」的時候就可能會偏離最初的出發點。

第一個為什麼：識別和確認異常事件的直接原因，如果原因明顯，驗證它。如果原因不明顯，考慮潛在的原因和檢查類事故，以事實為基礎確認直接原因。

問：問題為什麼發生？

我能看到問題的直接原因嗎？

如果不能，我猜想潛在的原因是什麼？

我怎麼核實最可能的潛在的原因？

我怎麼確認直接的原因？

第二個為什麼：對直接原因繼續進行追問，建立一個通向根本原因的原因／效果關系鏈。

問：處理直接原因會防止再發生嗎？

如果不能，我能發現下一級原因嗎？

如果不能，我懷疑什麼是下一級原因呢？

我怎麼才能核實和確認下一級有原因呢？

處理這一級原因會防止再發生嗎？

第三個為什麼：可以發現一些潛在的根原因開始浮出水面，此時仍要遵循正常的思維邏輯，不能急於得出結論。

第四個為什麼：需要秉持客觀的態度，摒棄一切先入為主的想法，對獲得的分析方向（一般為1～2個）進行進一步的探索。

第五個為什麼：在絕大多數情況下，我們會得出一個體系性的原因，而在其他一些情況中，我們需要繼續一個或數個為什麼來找出根原因。

總體來說，5why分析法中的前兩個為什麼聚焦在事件發生的層面，後三個則需要我們對問題有更深層次的理解。由此可見，原因調查中，將表面原因向潛在原因過渡的第三個為什麼是影響分析成敗的關鍵因素。

例如在車間裡面有人摔倒了，我們使用5why進行分析。

在分析問題的要注意以下幾點

1、 方向性 ：分析問題要朝著正確的方向拓展，方向不對努力白費。例如，有人摔倒時因為著急趕工，著急趕工是因為公司業務繁忙，公司業務繁忙是因為公司訂單太多，所以公司訂單太多是有人摔倒的真因。這種推理和分析就沒有任何意義，最好沒有訂單，不來上班，就不會摔倒了。所以問題的分析要朝著正確的客觀的方向邁進。

調查原因時要重點分析可控的原因，避免將分析帶入無止盡的死胡同。從組織內部找原因，分析的焦點在事件本身上，而不是分析集中在個人行為上或對人心理層面的原因進行追溯，牽涉到了人的心裏面，往往到最後找不到解決問題的方案。

同時，尊重即成的事實，秉持客觀的態度，把為什麼的矛頭，指向設備面、管理的制度面等等。在進行推論的時候要理性、客觀，千萬要避免借口類的答案。

例如：為什麼設備沒有維修？因為設備全負荷運作。

為什麼？因為產量多。

為什麼？因為接了很多訂單。

為什麼？因為要賺錢。

同時要避免圍繞問題本身，避免責任推卸的發生。

例如：手機電池發生爆炸了。為什麼會發生？因為製造部工藝管理不嚴格。為什麼？因為管理人員不夠。為什麼？因為工資太低沒人干。為什麼？因為老闆小氣……

這種找借口和和推卸責任的問題是不可能讓我們找到真正原因的，一定要尊重現有的客觀事實，對事不對人，千萬不要發展成質問，去激怒別人，導致情緒對抗，這樣都不利於解決問題。大家要敞開心扉，創造一個開放的交流環境，才能朝著正確的方向邁進。

2、 及時性 ：及時對出現的事件或問題進行分析非常重要，即在發生事件的第一時間介入到問題的解決當中。實踐操作中往往很多問題都是間隔的時間太久找不到真正的原因。如果我們不及時去分析問題，可能很多證據已經全部消失了，在沒有證據的狀態下，是很難找到真因呢。

3、 全面性 ：分析問題要符合MECE法則

在分析問題的時候，要考慮周全，不能單維度思考問題，因為我們每個人都是在「盲人摸象」，都從自己的角度認知這個世界，每個人看到的都是局部，所以針對重大問題要成立問題解決小組，所有參與者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，相互陳述、提問和追問，自由地交換想法，除了可以提供多方式多專業多角度的見解外，還可通過不斷的交流溝通產生更多的想法，使分析更加深入全面。同時要使用魚骨圖、六頂思考帽、黃金思維圈、金字塔原理、思維導圖等各種思維工具去引導思考和整理想法。

例如：豐田公司在出現質量問題的時候會從三個層面去提問，系統解決問題。

①為什麼問題會發生？（失效鏈／技術層面）
②為什麼問題沒有被檢測到？（檢驗／試驗／抽檢）
③為什麼體系允許（過程／流程／職責／資源）

製造型企業在分析問題也可以結合運用 5M1E 分析法進行分析

人（Man/Manpower）：操作者對質量的認識、技術熟練程度、身體狀況等；
機器（Machine）：機器設備、工夾具的精度和維護保養狀況等；
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化學性能等；
方法（Method）：包括加工工藝、工裝選擇、操作規程等；
測量（Measurement）：測量時採取的方法是否標准、正確；
環境（Environment）：工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等；

分析問題要從廣度和深度兩個維度去思考，才能保證分析的充分性。分析不充分的話，會導致根據原因做出的措施、對策，通常只能是對應（異常處置），而非對策（防止再次發生）。

4、 邏輯性 ：分析問題要符合邏輯，符合演繹推理，所以在分析問題的時候，一定要掌握專業的知識和原理。例如：工廠設備出現問題，一定要掌握設備的運行原理，根據原理和理論去推導問題產生的原因，每一個步驟都符合嚴密的邏輯結構，不能跳躍。每個為什麼的問題和答案間必須有必然的關系，不能牽強的死拉硬扯。可以採用的邏輯思維的工具包括：第一性原理、三段論、金字塔原理、歸納和演繹等。

當5why分析完成後，即調查分析找到了防止重復問題出現的對策時，便需要採取明確的措施來解決問題，至少要採取短期臨時的措施來糾正問題。為了跟蹤改善措施的落實以及確認改善措施的實施效果，可制定詳細的落實改善對策的計劃表，包括負責人、最後完成期限、檢查的量化指標等。針對執行後，還要驗證方案的有效性，便於後期制定預防措施，對分析的結果進行確認。

案例：美國華盛頓廣場的傑弗遜紀念館大廈，1943年建立，之後因年久失修，表面斑駁陳舊，政府非常擔心，派專家調查原因。

1why：為什麼大廈表面斑駁陳舊？

最先認為的原因是酸雨，進一步實驗發現酸雨的作用沒有如此明顯（不是根本原因）。

專家發現，沖洗牆壁所用的清潔劑對建築物有腐蝕作用，該大廈牆壁每年被沖洗的次數大大多於其他建築，腐蝕自然更加嚴重。

2why為什麼經常清洗呢？

因為大廈被大量的燕糞弄得很臟。

3why：為什麼會有那麼多的燕糞呢？

因為燕子喜歡聚集到這里。

4why：為什麼燕子喜歡聚集到這里？

是因為建築物上有它喜歡吃的蜘蛛。

5why：為什麼會有蜘蛛？

蜘蛛愛在這里安巢，是因為牆上有大量它愛吃的飛蟲。

6why：為什麼牆上飛蟲繁殖得這樣快？

因為傍晚時燈光下，吸引了很多飛蟲。

解決問題的結論是：傍晚拉上窗簾。

除了拉上窗簾，我們還可以：

使用沒有腐蝕性的清潔劑、捕殺燕子、噴殺蟲劑殺死蜘蛛和飛蟲，都可視為有效的改進措施。但是燈光是最根本的原因，拉上窗簾是最有效和最經濟的改進措施，傑弗遜大廈至今完好無損。

5why分析法看似簡單，在實際運用過程中卻不能隨意進行，若不向著解決問題的方向發展，我們就會發現分析陷入兩難的境地：要麼「卡殼」導致分析中斷，要麼走上無盡的分析這條歧路，使分析變成無頭案。所以我們要遵循一些基本的原則。

1、5why的總指導方針

①用創新性思維思考，可以天真、可以異想天開的去分析；

②要絕對的客觀，確認所描述的狀態為事實，而非推斷、猜測，可以的話，使用數據進行說明；

③不要認為答案是顯而易見的；

④如果你自己不完全熟悉過程，就組建一個相關部門組成的小組來完成分析。

2、5why的10原則：

1、「現象」及「為什麼」的主語只有1個，使用「哪裡發生了什麼」的簡潔的句子來表達。
2、在分析完所有的「為什麼」之後，反過來閱讀分析結果，確認論點是否合乎道理，是否出現思維跳躍。
3、必須持有這樣的觀點，即這項「為什麼」如果不發生的話，前一項「為什麼」是否真的不會發生。另外，必須列舉出所有並列關系的因素。
4、在找到與防止再發生對策相關的因素之前，必須一直往下進行「為什麼」分析。
5、要特別注意避開牽強的「為什麼」，否則將會偏離分析方向。
6、避開對人心理方面的主觀原因進行追究。
7、要用詞精確，避免使用「不好」、「不夠」、「不到位」等類似的詞語。
8、在同一個原因里不能同時描述原因和結果。
9、對於作為標準的東西以及事物也應使用「為什麼」進行推究。
10、認真地驗證現場以及實物，應把焦點放在致使該現象產生的內容上，並依據發生的原理（或者是不會導致該現象產生的原理）來進行分析。

5why分析法是一種找到問題真因的診斷性技術，被用來識別說明因果的關系鏈，通過不斷提問為什麼，最終找出真正的第一因。用中國古代成語來說就是「打破砂鍋問到底」，他體現的是鍥而不舍，不斷探索、追本溯源的精神。在平時的工作和生活中，我們去克服自己的主觀臆斷，碰到問題，多問幾個為什麼，持續的追問自己，沿著因果關系鏈條，撥開層層迷霧，相信你一定能夠找出問題的真相。

⑤ 有效解決問題的方法有哪些

之前看到一本書里也是類似的案例

，書中介紹的解決方案是用系統思維中分析和解決問題的五大步驟：界定問題、構建框架、明晰關鍵、高效執行、檢查調整。第一步：首先得對問題進行界定：我們要區分問題的初步解決方案與問題本身。但如何發現問題本質呢？這里有一個比較經典的5whys分析方法。第二步：構建框架：自上而下運用框架，需要平時積累框架。還有自下而上提煉框架，這是一個先發散再收斂的思考過程。第三步：明晰解決問題的關鍵：列好框架後，分析找出最關鍵點，合理分配利用時間和精力。第四步：立即行動，解決問題，優化方案，直至問題解決。如果有愛學習的小夥伴，想系統掌握這些方法，可以看下書和視頻：《金字塔原理》、《思維力：高效的系統思維》，騰訊課堂視頻課程：《五步，成為問題解決高手》

⑥ 精益六西格瑪管理咨詢怎樣全面系統思考的方法解決公司問題

精益六西格瑪方法能夠更全面、更深入、更動態考慮和分析問題的一種方法，因此是一種系統思考的方法，具體體現在:

精益六西格瑪在解決問題的時候，不會只顧及眼前利益、只顧及流程本環節和下一個環節的目標，而是把目標放到我們的終極目標上，從目標客戶的價值流觀點和客戶滿意度的角度去理解我們採取行動的合理性。

精益六西格瑪在解決問題的時候是把企業看成一個整體、把各個流程看成一個子系統來對待。這個整體與外界環境之間既相互作用也相互影響。作為企業這個整體，外部環境因素中起決定作用的一個重要因素是顧客或者說客戶。抓住了這個核心影響因素的作用力和作用方式就能夠確定和把握企業這個組織所應該採取的思維和行動方式。精益就是在這個整體企業的組織系統中，從復雜紛繁的事務中去尋找到不增值的環節，解決冗餘，減少浪費。雖然企業組織內部環節眾多，看上去互相沒有影響，但是精益用了客戶價值這樣一個一致性目標去考評各個環節和指標，使整個工作形成了系統性的一條主線。同樣，六西格瑪也是以向外部提供產品和服務的整個企業組織作為對象，用客戶滿意與否、客戶滿意程度出現多少偏差和缺陷多少這樣的一致性指標去評判流程能力，進而分析出其主要問題，提出解決方法。

⑦ 如何全面性分析問題

任何事情都有兩面性啊。比如我就是想到什麼事情就必須去做的，不然晚上睡都睡不著。但有時候很多事情會讓自己後悔。看開點了，謹慎也不是什麼壞事。 考慮到的是利益，你的決定就好快速。 要你平時的積累啊 再有是經過的事多啊 。最好是培養他們發現問題的能力，然後大家討論，靠集體的智慧分析問題，以及解決問題。當然，您要起到啟發和引導大家思維的作用，讓員工對你產生依賴，然他們離不開你。 您可以把你的思考方法介紹給大家，告訴他們應該從哪些方面思考問題。這樣他們就會發現問題了。關鍵是交流。