人力資源需求分析方法

『壹』 人力資源需求分析兩個基本方法

企業培訓要想使員工由「要我培訓」向「我要培訓」轉變，並取得「事半功倍」的培訓效果，HR應當要善於把握培訓的「一個中心，兩個基本點」。

培訓的「一個中心」指的是「培訓對誰有好處」;兩個基本點指的是「培訓需求分析」和「是培訓效果評估」。

在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如「公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經費」和「員工參與培訓積極性不高，直線經理經常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈」等問題而大傷腦筋。其實，歸根結底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心「培訓究竟對誰有好處」。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實。然而，現實中並非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)「差異化」的闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」這個中心點。

因為在企業培訓管理過程中「培訓究竟對誰有好處」這個中心，必須得要因人而宜地採取「差異化」的闡述。在此之所以強調「差異化」的闡述，基於馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老闆、員工、直線經理)的需求是不一致的。對於老闆而言總是希望自己真金白銀的培訓經費投入能夠獲得最大的「報酬率」;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是「被培訓」，企業提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業不可能提供;另外的一點是假若「我學會了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎」等現實問題全都是未知數。相對直線經理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎麼辦?再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什麼呢?似乎還是未知數。如此以來，HR如果不能「長袖善舞」，從人性假設中的「趨利避害」的本質出發，針對培訓利益相關方的不同需求，差異化地闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」的話，要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。

培訓的中心點「培訓究竟對誰有好處」

HR究竟該如何去闡述並無定論。但是HR必須要從人性假中的「趨利避害」本質出發，有針對性的展開「游說」才能獲得相關各方(老闆、員工、直線經理)的「鼎力支持」。
培訓的第一個基本點「培訓需求分析」

是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行「培訓需求分析」時應當把握兩個重點，一是「培訓需求分析」應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與，杜絕那種憑「一張培訓需求調查表」收集來的所謂的「數據」由HR進行分析後形成的「培訓需求」。而是要「創新」培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經費出資方(老闆)的培訓需求分析調查可採用「深度訪談」方式進行。只有與老闆面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老闆對企業培訓的期望與要求。二是系統化地思考「培訓需求分析」中「組織分析、任務分析和人員分析」，將三者有機結合起來，系統思考分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往是容易把三者「顧此失彼」，常常是只重任務分析而忽視「組織分析」或「人員分析」。誠然，由於管理的規范程度不夠大多數的中小企業沒有建立起內部資料庫，導致培訓需求分析過程中「人員分析」相關數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善於建立、搜集並整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。

培訓的第二個基本點「培訓效果評估」

在絕大多數的企業尤其是中小企業的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響後續培訓的開展，因為沒有任何一個Boss願意為看不到效果的培訓投入「真金白銀」。

培訓效果評估究竟怎麼做?唐納。克帕屈格提出的「四層次評估模型」是當前企業培訓效果評估的通用方法即：

反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。

學習(Learning)：針對學員完成課程後所保留的學習成效進行評估。

行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。

結果(Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。

實踐表明，絕大多數企業尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束後幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什麼來證明你的培訓效果?!沒有效果的培訓，那麼培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)又將拿什麼來「愛上培訓」?!

『貳』 人力資源需求預測有哪些方法

1、現狀規劃法
人力資源現狀規劃法是一種最簡單的預測方法，較易操作。它是假定企業保持原有的生產和生產技術不變，則企業的人資源也應處於相對穩定狀態，即企業各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內人力資源的需要。在此預測方法中，人力資源規劃人員所要做的工作是測算出在規劃期內有哪些崗位上的人員將得到晉升、降職、退休或調出本組織，再准備調動人員去彌補就行了。
2、經驗預測法
經驗預測法就是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。採用經驗預測法是根據以往的經驗業進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。企業在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調出，等等，可以採用與人力資源現狀規劃結合的方法來制定規劃。這是最簡單的一種方法。
3、驅動因素預測法
找出企業經營活動中對人力資源需求影響最大的因素，預測驅動因素的變動，進而預測人力資源需求。
4、多元回歸預測法
不只考慮時間或產量等單個因素，還考慮了兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響。多元回歸預測法不是單純的依靠擬合方程、延長趨勢線來進行預測，更重視變數之間的因果關系。它運用事物之間的各種因果關系，根據多個自變數的變化來推測各變數的變化，而推測的有效性可通過一些指標來加以控制。需要藉助計算機進行計算。
5、描述法
描述法是人力資源規劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，並從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求進行預測規劃。由於這是假定性的描述，因此人力資源需求就有幾種備擇方案，目的是適應和應付環境因素的變化。

『叄』 《人力資源管理》學中的培訓需求分析的內容主要是什麼

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。
不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。
另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。
大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

『肆』 如何進行人力資源需求預測和供給預測，具體方法有哪些

現代企業人力資源供給預測的方法主要有：
1．管理經驗判斷法。管理經驗判斷法的原理與人力資源需求的管理經驗預測法相同，只是預測對象不同。根據本企業各部門的管理人員對本單位以往有關工作崗位流人和流出以及在本單位內工作更動情況的了解，人力資源計劃人員就可以預測出企業內部未來某一時期內可供給的各種人員數量。這種方法適用於相對穩定的環境或短期的預測。
2．技術清單預測法。即員工信息記錄卡，主要追蹤、記錄、反映員工的工作經驗、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關的信息，以幫助人力資源計劃人員估計現有員工調換工作崗位的可能性大小和決定哪些員工可以補充當前空缺的職位。一般要填寫技術調查記錄表(如下表)。該方法一般用於晉升人員的選定、管理者繼任計劃、特殊項目的工作分配、工作調動、培訓、工資獎勵計劃、職業生涯規劃、組織結構分析、評價不同種類員工的供應狀況等。
3．馬爾可夫分析法。這一方法在理論上很復雜，但其應用方法卻比較簡單。這種方法的基本思想是找出過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。
4．隨機網路模式法。隨機網路模式法是用於測算企業內部人力資源流動情況的一種數學模式。

『伍』 人力資源規劃的方法有哪些

人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1．人力資源規劃
2．力資源需求預測
3．人力資源供給預測
4．人力資源供需平衡
5．人力資源政策與措施
（一）人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1．短期預測法
維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。
單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。
2．中長期預測法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
（二）人力資源供給預測
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
1．預測企業內人力資源狀態。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
2．人員流動的分析。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
（四）人力資源規劃政策與措施
在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。
1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。
企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。
企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。
2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。
如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。
解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。

『陸』 如何進行人力資源分析

人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

1、人力資源數量分析

人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。

2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：

A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。

B、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。

3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。

4）相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。

有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

2、人員類別的分析

通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。

3、工作人員的素質

人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。

人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。

2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。

3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。

2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。

3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。

4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。

5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。

6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

4、年齡結構分析

分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。

1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。

2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。

3） 組織人員工作的體能負荷。

4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。

5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。

企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。

5、職位結構分析

根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：

1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。

3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

4） 出現官僚作風，形成官樣文章。

『柒』 簡述人力資源需求預測的方法

1、現狀規劃法

人力資源現狀規劃法是一種最簡單的預測方法，較易操作。它是假定企業保持原有的生產和生產技術不變，則企業的人資源也應處於相對穩定狀態，即企業各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內人力資源的需要。

2、經驗預測法

經驗預測法就是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。採用經驗預測法是根據以往的經驗業進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。企業在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調出，等等，可以採用與人力資源現狀規劃結合的方法來制定規劃。這是最簡單的一種方法。

3、驅動因素預測法

找出企業經營活動中對人力資源需求影響最大的因素，預測驅動因素的變動，進而預測人力資源需求。

影響因素

外部環境因素：勞動力市場的變化；政府相關政策變化；行業發展狀況變化。

內部因素：企業目標的變化；員工素質的變化；組織形式的變化；企業最高領導層的理念。

(7)人力資源需求分析方法擴展閱讀

注意事項

首先，預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況；

其次，預測是為企業的發展規劃服務，這是預測的目的；

第三，應該選擇恰當的預測技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；

最後，預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構，應該在預測結果中體現。

人力資源需求預測所涉及的變數與企業經營過程所涉及的變數是共同的。在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數量需求時，必須根據組織的特殊環境，認真考慮上述變數，應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預言更加精確，更加有效。

『捌』 如何做好人力資源需求預測論文題目及答案

人力資源規劃是現代企業進行科學人力資源管理的一項重要內容。一個合理的人力資源規劃是企業平穩快速發展的有利保障。具體地說，人力資源規劃是指企業根據自身的發展需要和外部環境的各種因素。從現有的人力資源狀況出發對企業未來一段時間的人力資源需求和供給情況做出預測，並制定出符合企業發展自身需要的人力資源計劃。它主要包括三個主要步驟：人力資源需求預測、人力資源供給預測和能力平衡。由於經濟全球化及信息技術的飛速發展，使得當今企業面臨的內外部環境日趨復雜。如今，企業在進行人力資源需求的預測時，考慮的往往不是單個因素的影響，而是多種因素的共同作用和相互影響。因此，將人力資源需求預測方法總體上分為定性和定量兩大類，下面介紹介紹幾種常用的分析方法。
1. 預測方法
1.1德爾菲法
1946年，蘭德公司首次用這種方法來進行預測，後來該方法被廣泛迅速採用，它適合於對人力資源需求的中長期趨勢預測。德爾菲法又稱集體預測法，它依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不得發生橫向聯系，經過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復歸納、征詢、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果，這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。
德爾菲法一般採用問卷調查的形式，具體操作過程是：首先，在企業內外廣泛選擇各個方面的專家，人力資源管理部門要通過對企業戰略定位的審視，確定關鍵的預測方向、相關變數和難點，然後使用匿名填寫問卷等方法，設計一套可以使各位專家自由表達自己觀點的預測工具系統。其次，人力資源部門需要在每一輪預測後，將專家提出的意見進行歸納，並將綜合結果反饋給他們，然後再進行下一輪預測。最後，通過多次反復以達到在重大問題上取得較為一致意見和看法。在預測過程中，人力資源部門應該為專家們提供充足的信息，以便專家能夠作出正確的判斷。另外，所提出的問題應盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解相關的概念。德爾菲法的優點是能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，准確性高；能把各位專家的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短；能夠使專家獨立地表達自己的意見，不受其他人的干擾。缺點是過程比較復雜，花費時間較長。
1.2現狀規劃法
人力資源現狀規劃法是一種最簡單的預測方法，較易操作。它是假定企業保持原有的生產和生產技術不變，則企業的人資源也應處於相對穩定狀態，即企業目前各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內人力資源的需要。在此預測方法中，人力資源規劃人員所要做的工作是測算出在規劃期內有哪些崗位上的人員將得到晉升、降職、退休或調出本組織，再准備調動人員去彌補就行了。
1.3經驗預測法
經驗預測法就是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。採用經驗預測法是根據以往的經驗業進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。因此，保持歷史的檔案，並採用多人集合的經驗，可減少誤差。現在不少企業採用這種方法來預測本組織對將來某段時期內人力資源的需求。企業在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調出，等等，可以採用與人力資源現狀規劃結合的方法來制定規劃。
1.4分合性預測法
分保性預測方法是一種常用的預測方法，它採取先分後合的形勢。這種方法的第一步是企業組織要求下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化的情況對本單位將來對各種人員的需求進行綜合預測，在此基礎上，把下屬各部門的的預測數進行綜合平衡，從中預測出整個組織將來某一時期內對各種人員的需求總數。這種方法要求在人事部門或專職人力資源規劃人員的指導下進行，下屬各級管理人員能充分發揮在人力資源預測規劃中的作用。
1.5描述法
描述法是人力資源規劃人員通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，並從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求進行預測規劃。由於這是假定性的描述，因此人力資源需求就有幾種備選方案，目的是適應和應付環境與因素的變化。例如，對某一企業今後三年情況的變化的描述或假設有以下幾種可能性：①同類產品可能穩定地增長，同行業中沒有新的競爭對手出現，在同行業中技術上也沒有新的突破；②同行業中出現了幾個新的競爭對手，同行業中技術方面也有較大的突破；③同類產品可能會跌入低谷、物價暴跌、市場疲軟、生產停滯，但同行業中，在技術方面可能會有新的突破。企業可以根據上述不同的描述和假設的情況預測和制定出相應的人力資源需求備選方案。但是，這種方法由於是建立在對未來狀況的假設、描述的基礎上，而未來具有很大的不確定性，時間跨度越長，對環境變化的各種不確定性就越難以進行描述和假設，因此，對於長期的預測有一定的困難。
2. 人力資源需求預測的影響因素
2.1企業的人力資源政策 企業人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響很大，如公司的薪酬政策是否處於同行業的領先水平等，這些對內部和外部人力資源的吸引都有重要的決定意義。
2.2政府方針政策的影響 政府的方針政策對於人力資源需求預測也有較大的影響。如2008年1月1日起頒布實行的新《勞動法》中，強化了對部分弱勢員工的強制保護，法律對年齡較大、再就業困難和可能產生職業危害的勞動者，給予了更加強化的保護。作為企業不能再隨便與員工解除合同，這一方面充分體現了《勞動法》保護勞動者合法權益的立法宗旨，另一方面企業進行需求分析時應該考慮政府方針政策的影響。
2.3勞動力成本的變化趨勢 毋庸置疑，隨著我國經濟的不斷發展，勞動力成本呈逐年上升趨勢。這對於企業來講影響很大，企業會最大限度使用內部員工，盡量不對外招聘新員工，這對企業人力資源需求分析會產生影響。
2.4市場的動態變化 從市場動態看，由於消費者的需求復雜，供求矛盾頻繁，加之隨著城鄉交往、地區間往來的日益頻繁，旅遊事業的發展，國際交往的增多，人口的流動性越來越大，購買力的流動性、多樣性也隨之加強，因此，企業要密切注視市場動態，提供適銷對路的產品，才能在競爭中立於不敗之地。這就要求對企業的人力資源結構進行不斷調整，在進行企業人力資源分析時要充分注意市場的變化。
2.5企業的發展階段 根據企業發展生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候要考慮不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說，在企業生命周期的各個階段企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。如在企業的穩定發展階段，由於內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業渡過難關。
2.6其他因素 除上述因素外，社會安全福利保障、工作時間的變化、追加培訓的需求等因素也應該考慮。

『玖』 什麼是人力資源開發的需求分析

修人力資源管理=zero