戰略研究的組織方法

⑴ 企業戰略研究的內容有哪些要具體的...

轉載以下資料供參考

戰略管理的四要素
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素： 戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位； 戰略選擇——戰略制定、評價和選擇； 戰略實施——採取措施發揮戰略作用； 戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。 1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。 戰略分析包括三個主要方面： 其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2、戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。 首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法： （1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。 （2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。 （3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。 最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。 戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

⑵ 業務組合的業務組合戰略的研究方法

SwoT分析法
SW0T分析法又稱為態勢分析法，我們常用來作企業內部分析方法。即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，s代表strength(優勢)，w代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、w是內部凼素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。
波士頓(BCG)矩陣
長期以來，人們習慣於用市場增長和市場份額矩陣圖(波士頓矩陣圖)來解決業務組合的平衡問題。該方法區分出4種業務組合：(1)問題型業務(Question Marks，指高增長、低市場份額)；(2)明星型業務(stars，指高增長、高市場份額)；(3)現金牛業務(cash cows，指低增長、高市場份額)；(4)瘦狗型業務務(Dogs，指低增長、低市場份額)。這一工具通過市場份額和市場增長速度(市場生命周期)對業務單元進行分析，是一種考慮業務組合平衡和發展的方式。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。
利用這種工具，可以將集團的各項業務(政策性業務除外)進行歸類，這四類業務並不能簡單地排出誰好誰壞，關鍵是針對不同類型的業務進行不同的分析，制定不同的競爭戰略。比如「瘦狗」業務。一般被認為最壞的業務組合，但其可能在充實產品序列或為公司在某市場中保持一個可靠的形象方面仍然有其存在價值。另外，更為重要的是要保持不同業務組合之間的平衡，找出符合公司自身情況的組合邏輯，並據此在不同的業務組合中合理分配資源。如果公司確定的目標是取得收入的增長，那麼相應的資源配置可能需要向明星業務和問題業務傾斜，如果公司以追求穩定的現金流為目標，就應該維持和發展現金牛的業務。
但這種方法存在多方面的缺陷：一是這種方法並沒有解決企業如何選擇新業務的問題。二是評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中；其次，由於評分等級帶有折中性，使很多業務位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；此外，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業務的平衡。 三是假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務是緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。
四是用相對市場份額作為競爭力，只考慮了銷售增長率和相對市場份額，而沒有考慮其他的變數。五是在計算現對市場份額時，假定「市場」可以被准確地確定。這並不一定是事實，尤其在某些情況下，山於地理、產品或者消費者細分市場的變化，市場的邊界處於『種不斷變動的狀態。
GE多因素組合矩陣
為克服BCG矩陣的明顯缺陷，通用公司於上世紀70年代開發了GE矩陣 (即吸引力/競爭力矩陣)，這是規劃、業務組合的又一種企業經營方法。它採用的由行業市場前景和企業競爭能力構成的九宮圖，根據業務單元運營所處的相關市場的吸引力程度和、Ik務單，亡存該市場上的競爭優勢這兩個方面來對業務單元進行分析。其中，市場吸引力因素通常被視為外生變數，企業無法控制。市場吸引力程度主要考慮市場規模、市場增長率、周期性、競爭結構、進入壁壘、行業利潤率、技術等指標；食業競爭能力可視為內生變數，企業可加以控制。競爭能力優勢主要考慮市場份額、營銷、研發、製造、管理層能力、財務資源等指標。GH矩陣將市場吸引力的三種標准戰略對策細化為九種對策，然後對企業的每項業務依盈利能力、市場增長率、市場質量和法規形勢等行業因素，以及市場地位、生產能力、研究開發能力等企、lp實力因素作定量化分析，最後綜合確定其在矩陣中的位置，分別採取相J逝的對策。
對於那些具有很大增長潛力和競爭優勢的業務單元，公司應該繼續投資，對丁那些最不具備競爭力或沒有市場吸引力的業務單元，則應退卅。對於處於中問位置的單位，可能較難作出進或退的決策，但這一工具也可以幫我們識別出這些業務單元在矩陣中定位形成的原囚，業務今後的走向，並制定出切合自身實際的戰略措施。
但這一矩陣同樣存在兩大缺陷： 『是按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。二是盡管選擇的內外部岡素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有自接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特徵。
母合優勢理論
20世紀80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.waterman)提山企業應以核心業務為基礎發展業務，由於該理論克服了組合計劃中山於管理復雜所帶來的問題，迅速為企業所接受。進入90年代，普拉哈拉德(c.K.Prahaland)和哈默爾(G.IIamel)將核心業務理論進步升華，提出企業應以核心能力作為企業創造價值的基礎來建立業務組合並建立相應的組織機構和管理模式。很多公刊努力定義其核心能力，但由於缺乏分析工具，而且核心能力概念無法解釋那些、Ik務高度分散化也能成功企業的原凶。所以該理論並沒有為制定公司層次戰略提供太多實際的指導。後來，古爾德(Michael G001d)、坎貝爾(Andrew campbell)、亞歷山大(Marcus Alexander)等人於1995年提出的母合優勢琿論填補了核心能力概念的不足之處，提供了種有效制定公司戰略計劃的工具。
母合優勢理論主要是解決如何將總部的戰略技能或核心能力與業務單元取得競爭優勢所需的關鍵成功因素結合起來。這一方法建立的基礎是：公司應當發展適合總部母合優勢的業務組合；反過來，公司總部也應該發展適合其、業務組合的母合優勢。
這樣，公司應該能夠在以下兩方面逐漸增加適合度：(1)業務單元的成功關鍵因素與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度；(2)公司總部的技能、資源和特性對於業務單元在總部的幫助下提升、lk績的機會(業務單元的培育機會)之問的適合度。
經過組合，可能的結果如下：
(1)核心區業務：是那些總部能夠增加其價值而不會損壞其價值的業務，它們是未來戰略的核心。核心區業務有改善業績的機會，公司對其業務的滅鍵成功因素理解也比較徹底。在業務組合中，公司應優先發展核心區業務。
(2)核心區邊緣業務：指該業務與有些總部特徵匹配，與另一些總部特徵不匹配。也就是說，總部既可以增加價值也可能使價值受損。綜合後的影響很難確定。所以需要公司決策層作出准確的分析和判斷，並盡可能使他們轉化為核心區業務。
(3)壓艙區業務：是那些總部清楚理解但無法提供幫助的業務，雖然關鍵成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的機會，所以壓艙區業務進一步創造價值的可能性比較小，這些業務如果獨立運作可能會更加成功。壓艙區業務的價值創造活動增長緩慢，並使得經理人員無法從事更具創新性的活動，而且一旦環境發生變化，這種業務就有轉化為異質性業務的風險。經理人員應該為壓艙區業務需求轉化為核心區邊緣業務或核心區業務的母合機會，否則公司應該放棄該項業務。
(4)價值陷阱業務：是那些總部提供的增值服務與業務單元的所需的關鍵成功因素不適合，而且，總部的關注可能會給業務單元帶來更多的負面影響。這類業務有改善業績的機會，業務暫時的高收益往往是決策者不能做出明確的判斷，從而使公司未來陷入價值困境。
(5)異質型業務：是指存存明顯不適合的業務，這些業務沒有什麼增值機會，而且他們的行為與總部有著很大的差異。這些業務麻該堅決退出。
母合優勢理論不只是單純地分析、Ik務單元奉身的情況，而是將業務單元與集團總部的定位聯系起來，而且其對總部層面的戰略定位主要是一個能力培育者的角色。

⑶ 公共組織戰略管理的主要方法有哪些

(1)戰略制定
戰略制定包括擬定公司願景和使命、確定公司所面臨的外部機會與威脅、決定內部優勢與劣勢、建立長期目標、提出供選擇的戰略以及選擇具體的戰略方案。戰略制定涉及的問題包括:決定企業進人哪些新行業， 企業放棄哪些業務，企業如何配置資源，是否擴大經營范圍或進行多元化經營，是否進人國際市場，是否進行並購或組建合資企業，如何防止惡意接管等。

由於任何一個組織擁有的資源都不是無限的，企業家必須決定哪一個可供選擇的戰略方案將為企業帶來大收益。戰略制定決策將使企業在相當長的一段時間內與特定的產品、市場、資源和技術聯系起來。戰略 決定著企業的長期競爭優勢，因此無論好與壞，戰略決策都會帶來多種重要後果，並對企業產生持久的影響。企業高層管理人員應當高瞻遠矚，高度重視戰略制定決策過程，並有權調配重要的戰略實施資源。

(2)戰略實施
戰略實施要求企業確定年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以確保制定的戰略能夠得到有效貫徹。戰略實施包括塑造支持戰略的企業文化、建立有效的組織結構、重新規劃營銷活動、制定預算、開發和 使用信息管理系統，以及將員工報酬與公司業績掛鉤。戰略實施經常被稱為戰略管理的行動階段。戰略實施意味著動員員工及管理人員將已制定的戰略付諸行動。戰略實施常常被看作是戰略管理過程中艱難的一個 階段，該階段要求個人具備良好的紀律性、責任心和奉獻精神。成功的戰略實施依賴於經理人員激勵員工的能力，這更是一種藝術，而非科學。如果戰略制定完好而不能付諸實施，那將達不到任何預期目標。

(3)戰略評價
戰略評價是戰略管理的後階段。管理者需要知道在什麼時候特定的戰略出了哪些問題，戰略評價是獲得這一信息的基本手段。基本的戰略評價的活動是:檢查作為當前戰略基礎的外部環境和內部條件;衡量戰略 實施的業績;採取糾正措施。

⑷ 制定戰略規劃的方式有哪幾種

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

二、戰略目標集轉化法（SST）

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

⑸ 請問企業戰略分析方法有哪些

戰略分析也叫SWOT分析。
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法
著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 近來，SWOT分析已廣被應用在許多領域上，如學校的自我分析、個人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT對自己進行職業發展分析時，可以遵循以下五個步驟： 第一步，評估自己的長處和短處 每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的環境里，每個人擅長於某一領域，而不是樣樣精通。(當然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心裡就發麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發現你的長處同等重要，因為你可以基於自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學習選擇產生影響的弱勢，然後再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。 第二步，找出您的職業機會和威脅 我們知道，不同的行業(包括這些行業里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今後的職業發展。如果公司處於一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的一兩個行業，然後認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。 第三步，提綱式地列出今後3-5年內您的職業目標 仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：您想從事哪一種職業，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。 第四步，提綱式地列出一份今後3-5年的職業行動計劃 這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，並且詳細地說明為了實現每一目標，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現您理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那麼，您的職業行動計劃應說明要參加哪些課程、什麼水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅遊前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。 第五步，尋求專業幫助 能分析出自己職業發展及行為習慣中的缺點並不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候藉助專業的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協助和監督也會讓您更好的取得效。 從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨

⑹ 戰略學的研究方法

戰略學研究是戰略領域的認識活動，需要藉助科學的認識論和方法論。馬克思主義的哲學方法即辯證唯物主義和歷史唯物主義，是戰略學研究必須遵循的科學指南，特別是馬克思主義的戰爭觀和軍事辯證法思想，對於戰略學研究帶有根本性的指導意義。科學研究的一般方法，如邏輯推理法、系統分析法、比較研究法、統計分析法等，對戰略學研究也具有重要的實用價值。
戰略學研究還有自身特有的研究方法。主要有： 中國人民解放軍軍事科學院戰略研究部．戰爭與戰略理論集粹．北京：軍事科學出版社，1989．
王文榮．戰略學．北京：國防大學出版社，1999．
張萬年．當代世界軍事與中國國防．北京：軍事科學出版社，1999．
中國人民解放軍軍事科學院戰略研究部．戰略學．北京：軍事科學出版社，2001．
馬保安．戰略理論學習指南：軍事戰略前沿理論探析．北京：國防大學出版社，2002． 【書名】戰略學
【作者】軍事科學研究部編
【出版商】軍事科學出版社, 2001
【ISBN號】7-80137-454-1
【頁數】510
【參考文獻格式】軍事科學研究部編. 戰略學2001年版. 軍事科學出版社, 2001.
【內容提要】本書分為戰略學基礎、戰爭與戰略指導一般規律、高技術局部戰爭及其戰略指導三編。

【書名】戰略學（英文版）
【作者】彭光謙，姚有志著
【出版商】軍事科學出版社, 2005.08
【ISBN號】7-80137-892-X
【頁數】19cm
【主題詞】軍事戰略(學科: 戰略學學科: 英文)
【中圖法分類號】E81 (軍事>戰略學、戰役學、戰術學>戰略學)
【參考文獻格式】彭光謙，姚有志著. 戰略學. 軍事科學出版社, 2005.08.
【內容提要】本書以英文撰寫出版，主要闡述戰略學基礎理論，包括戰略的概念、戰略的要素、戰略理論的演進及其規律、戰略思維規律和戰略學研究的任務等。

⑺ 戰略管理的步驟有哪些

戰略管理是指圍繞戰略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰略管理是一個連續循環的過程。戰略管理的目的是提高戰略的成功率，主要包括：環境分析、設定目標、生成戰略（戰略策劃）、戰略實施和戰略控制五個步驟。
（1）企業環境包含所有能夠影響企業戰略收益的組織內部和外部的因素。環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，並以此為背景來識別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即找出問題。（2）檢察與分析過去的目標體系並重新設定目標。企業的目標是一個有層次的體系，應從最高目標開始，逐機級向下推進。依次設立企業的願景與使命、戰略意圖、長期發展目標、階段性發展目標、近期目標和部門的工作目標。（3）出色的戰略是創造性思考與系統分析相結合的產物。在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求、如何實現成長、如何回應環境變化的挑戰、如何進行資源配置以把握機遇、如何設定公司內的活動、如何完成財務目標和戰略目標。戰略決策就是對一組決策變數（結構性因素）作出選擇！（4）戰略實施指把企業的戰略方案轉化為具體的行動，通過戰略變革達到戰略方案所要求的各項目標，進而達到全局致勝的動態過程。戰略管理理論中講的戰略實施，主要是指戰略付諸行動以前的各種准備。A、組織動員。目的是把公司的戰略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：宣傳口號、象徵性行動、典型任務的示範。B、結構調整。在戰略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：確保新的活動、新的職能；消除組織慣性的不良影響；制定內部政策。內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針。內部政策是戰略方案的展開，也可以說是戰略方案的制度化表現。C、管理重心調整。每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業應該對管理重心進行不斷的調整。高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現。（5）戰略控制是特殊的組織控制，目的在於通過檢測和評估企業內外環境改進和提高戰略運行效果，為戰略調整提供依據。包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化，而這種變化又會對企業產生重大影響，企業有可能要重新審定自己的戰略。對內部環境的監測需要一組指標，例如BSC方法。
6、進入障礙的主要構成有哪些？
進入障礙指產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價。進入障礙的構成因素主要有：
（1）規模經濟（Economic of Scale）。規模經濟指隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。（2）差異化程度。差異化指產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化程度越高，進入障礙越大。差異化的內容包括：獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合等。（3）轉換成本。轉換成本指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。轉換成本包括以下方面：重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯系。（4） 技術障礙。指專利技術、專有技術（know-how技術）、學習曲線等。學習曲線指隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關的成本優勢。（5）對銷售渠道的控制。企業獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等。（6） 政策與法律。國家政策對某些產業進行保護，如金融業。

⑻ 組織行為學中組織發展戰略措施有哪些

傳統組織行為學家關心的是組織理論內部的邏輯一致性，即設法保證得出的結論是從一系列數據中合乎邏輯地推衍出來，在大多數情況下，這些數據來自於實驗室實驗，而不是來自現實的組織及其行為。20世紀30年代至70年代末，這種實驗室研究方法在組織行為研究中頗為盛行。但到了70年代末和80年代初，組織行為學以實驗室實驗為基礎的傳統方法論體系受到質疑和挑戰，人們認為這種方法得出的結論並不適合現實的組織，理論脫離實際。由此引發了組織行為學研究方法轉向外部有用性的體系。這種以現實有效性為基礎的研究方法面向現實的組織，強調研究的現實意義，發展一種直接與現實組織相聯系的概念模型和研究方法。具體研究方法除了實驗室實驗或現場實驗等傳統方法外，包括經驗總結法、觀察法、測驗法、研究者與實踐者相互參與的准實驗方法、案例比較法、現場研究法等。
1．經驗總結法 。這是研究者根據實際工作者的經驗，用組織行為學的理論和知識，進行歸納、總結的一種研究方法。優秀企業家和管理者在實踐中積累了豐富的管理經驗，他們的管理經驗在媒體發表後產生很大的社會影響，但由於他們可能缺乏管理理論包括組織行為學的知識，其經驗有一定的局限性，有時缺乏普遍意義和推廣價值。這就需要組織行為學家與他們合作，開展咨詢活動，從理論上提高他們的經驗，使之科學化，總結後再加以推廣。
2．實驗法 。這是研究者有目的地在嚴格控制的環境中或創造一定條件的環境中，誘發被試者產生某種心理現象或行為，以研究人的心理活動規律和行為規律的一種方法。按實驗地點的性質可分為實驗室實驗法和現場實驗法。
3．現場研究法 。現場研究是在現有組織的環境范圍之內進行的研究，通常與實際工作者合作共同完成。現場研究所用資料包括觀察者記錄的組織成員的行為、組織成員填寫的問卷、談話記錄或錄音、書面文件、各種有關產量和質量的報表等。現場研究也包括研究者出於研究目的的掛職行為。研究者以某一層次的真正管理者的身份出現，參與企業的某些實際管理過程，從而在管理一線獲得機會超前識別並解決管理過程中的組織行為問題。
4．案例比較法 。案例研究是對一個組織進行的詳盡分析。案例比較法是將若干案例比較後得出一般性的結論。這種方法在於認識和描述不同組織結構中的基本相同點。對這些相同點的收集和分析可以產生一些能夠作為預測未來發展的工具而應用於其他類似的或可比較情景的一般結論。可見，案例比較法有其廣泛的實用價值。
上述各種方法都有可能要結合使用測驗法，即採用標准化的心理量表研究組織行為規律的一種方法。
（二）一般模型
組織行為學在三個層面研究一定組織中人的行為：
（1）個體水平：主要研究個性特徵、知覺、價值觀和態度以及能力對個體行為的影響；（2）群體水平：主要研究溝通模式、領導方式、權力和政治、群體間關系和沖突水平如何影響個體和群體行為；（3）組織水平：主要從正式組織的設計、技術和工作過程、組織文化、工作壓力水平等對個體、群體和組織行為的影響。個體、群體和組織心理和行為的結果總是通過特定的外部有效性表現出來，從而顯示心理和行為（自變數）與行為有效性（因變數）之間的某種因果關系。自變數有時通過中間/中介變數影響因變數。根據哈克曼（Hackman，1983）對行為有效性（performance effectiveness）的研究，如果以下三個標准得到滿足，就可以說個體、群體或組織在有效地從事工作：
（1）組織的產出（產品或服務）超過那些接受、評價或使用這種產出的個體或群體所需要的最低質量或數量標准；
（2）從事目前工作的經歷有助於提高組織進一步完成新工作的能力；
（3）組織中的人在本組織中工作所獲得的經驗，有利於他們自身的成長和滿足程度的提高。
表現這種行為有效性的指標比較常見的有：
（1）效果（effectiveness）；
（2）效率（efficiency）；
（3）缺勤（absenteeism）；
（4）離職（turnover）；
（5）工作滿意度（job satisfaction）。
效果和效率是兩個不同的概念，前者是指方向、目標正確，做正確的事；後者是指快速地實現目標，正確地做事，少走彎路。組織行為學模型就在於通過定量的數學方法揭示個體、群體或組織心理和行為及其行為有效性之間的相互關系（如相關關系或者因果關系）。
從目前國際流行的實證研究方法來看，許多變數需要通過具有一定信度和效度的量表加以測量。比方說，對於「離職傾向」，就可以通過下面三個陳述加以測量： 在未來的12個月內，我可能會離開這家公司。 在未來的三年內，我可能會離開這家公司。 如果能夠得到多一點薪水，我就可能跳槽。

⑼ 怎樣設計一個企業戰略管理體系

轉載以下資料供參考

戰略管理體系的構建首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由於有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。 由於戰略的本質特點不同於經營，所以戰略管理體系並不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬於董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。 戰略管理體系的職能戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。 1.戰略研究包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。 戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。毛主席講「政策和策略是黨的生命」，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。 2.戰略情報不同於企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限於市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。 市場信息常常只是戰略情報的一個參考。 戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。 3.戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。 目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由於缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的並購活動或搶佔大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。 4.戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。 組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對於不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。 戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對於企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。 戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。