頭腦風暴是分析方法之一過程時長

『壹』 什麼是頭腦風暴

頭腦風暴法

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
3．追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
為便提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鍾效果最佳。
專家的人選應嚴格限制，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取：
1．如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。
2．如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
3．參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
方法論學者——專家會議的主持者；
設想產生者——專業領域的專家；
分析者——專業領域的高級專家；
演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行「頭腦風暴」（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過「思維共振」的「頭腦風暴」，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。
頭腦風暴主持者的發一台應能激起參加者的思維「靈感」，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在「頭腦風暴」開始時，主持者需要採取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時，主持者只需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，供下一（質疑）階段使用。系統化處理程序如下：
1．對所有提出的設想編制名稱一一覽表；
2．用通用術語說明每一設想的要點；
3．找出重復的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想；
提出對設想進行評價的准則：
分組編制設想一覽表
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：「XX設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。」
質疑頭腦風暴法第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。
在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種系統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。
質疑頭腦風暴的第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。
由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較准確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，曾邀請5O名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，只有25－3O%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。

『貳』 什麼是頭腦風暴法

頭腦風暴法(brainstorming)的發明者是現代創造學的創始人,美國學者阿歷克斯·奧斯本於1938年首次提出頭腦風暴法,brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現的思維紊亂現象,病人會產生大量的胡思亂想.奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍,打破常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況.頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想,使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴.其可分為直接頭腦風暴和質疑頭腦風暴法.前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發創造性,產生盡可能多的設想的方法,後者則是對前者提出的設想,方案逐一質疑,發行其現實可行性的方法.這是一種集體開發創造性思維的方法.
頭腦風暴法的基本程序
頭腦風暴法力圖通過一定的討論程序與規則來保證創造性討論的有效性,由此,討論程序構成了頭腦風暴法能否有效實施的關鍵因素,從程序來說,組織頭腦風暴法關鍵在於以下幾個環節:
1,確定議題
一個好的頭腦風暴法從對問題的准確闡明開始.因此,必須在會前確定一個目標,使與會者明確通過這次會議需要解決什麼問題,同時不要限制可能的解決方案的范圍.一般而言,比較具體的議題能使與會者較快產生設想,主持人也較容易掌握;比較抽象和宏觀的議題引發設想的時間較長,但設想的創造性也可能較強.
2,會前准備
為了使頭腦風暴暢談會的效率較高,效果較好,可在會前做一點准備工作.如收集一些資料預先給大家參考,以便與會者了解與議題有關的背景材料和外界動態.就參與者而言,在開會之前,對於要解決的問題一定要有所了解.會場可作適當布置,座位排成圓環形的環境往往比教室式的環境更為有利.此外,在頭腦風暴會正式開始前還可以出一些創造力測驗題供大家思考,以便活躍氣氛,促進思維.
3,確定人選
一般以8人～12人為宜,也可略有增減(5～15人).與會者人數太少不利於交流信息,激發思維;而人數太多則不容易掌握,並且每個人發言的機會相對減少,也會影響會場氣氛.只有在特殊情況下,與會者的人數可不受上述限制.
4,明確分工
要推定一名主持人,1～2名記錄員(秘書).主持人的作用是在頭腦風暴暢談會開始時重申討論的議題和紀律,在會議進程中啟發引導,掌握進程.如通報會議進展情況,歸納某些發言的核心內容,提出自己的設想,活躍會場氣氛,或者讓大家靜下來認真思索片刻再組織下一個發言高潮等.記錄員應將與會者的所有設想都及時編號,簡要記錄,最好寫在黑板等醒目處,讓與會者能夠看清.記錄員也應隨時提出自己的設想,切忌持旁觀態度.
5,規定紀律
根據頭腦風暴法的原則,可規定幾條紀律,要求與會者遵守.如要集中注意力積極投入,不消極旁觀;不要私下議論,以免影響他人的思考;發言要針對目標,開門見山,不要客套,也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重,平等相待,切忌相互褒貶等等.
6,掌握時間
會議時間由主持人掌握,不宜在會前定死.一般來說,以幾十分鍾為宜.時間太短與會者難以暢所欲言,太長則容易產生疲勞感,影響會議效果.經驗表明,創造性較強的設想一般要在會議開始10分鍾～15分鍾後逐漸產生.美國創造學家帕內斯指出,會議時間最好安排在30～45分鍾之間.徜若需要更長時間,就應把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論.
頭腦風暴法成功要點
一次成功的頭腦風暴除了在程序上的要求之外,更為關鍵是探討方式,心態上的轉變,概言之,即充分,非評價性的,無偏見的交流,具體而言,則可歸納以下幾點:
1,自由暢談
參加者不應該受任何條條框框限制,放鬆思想,讓思維自由馳騁.從不同角度,不同層次,不同方位,大膽地展開想像,盡可能地標新立異,與眾不同,提出獨創性的想法.
2,延遲評判
頭腦風暴,必須堅持當場不對任何設想作出評價的原則.既不能肯定某個設想,又不能否定某個設想,也不能對某個設想發表評論性的意見.一切評價和判斷都要延遲到會議結束以後才能進行.這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維,破壞自由暢談的有利氣氛;另一方面是為了集中精力先開發設想,避免把應該在後階段做的工作提前進行,影響創造性設想的大量產生.
3,禁止批評
絕對禁止批評是頭腦風暴法應該遵循的一個重要原則.參加頭腦風暴會議的每個人都不得對別人的設想提出批評意見,因為批評對創造性思維無疑會產生抑製作用.同時,發言人的自我批評也在禁止之列.有些人習慣於用一些自謙之詞,這些自我批評性質的說法同樣會破壞會場氣氛,影響自由暢想.
4,追求數量
頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的設想,追求數量是它的首要任務.參加會議的每個人都要抓緊時間多思考,多提設想.至於設想的質量問題,自可留到會後的設想處理階段去解決.在某種意義上,設想的質量和數量密切相關,產生的設想越多,其中的創造性設想就可能越多.
會後的設想處理
通過組織頭腦風暴暢談會,往往能獲得大量與議題有關的設想.至此任務只完成了一半.更重要的是對已獲得的設想進行整理,分析,以便選出有價值的創造性設想來加以開發實施.這個工作就是設想處理.
頭腦風暴法的設想處理通常安排在頭腦風暴暢談會的次日進行.在此以前,主持人或記錄員(秘書)應設法收集與會者在會後產生的新設想,以便一並進行評價處理.
設想處理的方式有兩種.一種是專家評審,可聘請有關專家及暢談會與會者代表若幹人(5人左右為宜)承擔這項工作.另一種是二次會議評審,即由頭腦風暴暢談會的參加者共同舉行第二次會議,集體進行設想的評價處理工作.
避免誤區
頭腦風暴是一種技能,一種藝術,頭腦風暴的技能需要不斷提高.如果想使頭腦風暴保持高的績效,必須每個月進行不止一次的頭腦風暴.
有活力的頭腦風暴會議傾向於遵循一系列陡峭的"智能"曲線,開始動量緩慢地積聚,然後非常快,接著又開始進入平緩的時期.頭腦風暴主持人應該懂得通過小心地提及並培育一個正在出現的話題,讓創意在陡峭的"智能"曲線階段自由形成.
頭腦風暴提供了一種有效的就特定主題集中注意力與思想進行創造性溝通的方式,無論是對於學術主題探討或日常事務的解決,都不失為一種可資借鑒的途徑.惟需謹記的是使用者切不可拘泥於特定的形式,因為頭腦風暴法是一種生動靈活的技法,應用這一技法的時候,完全可以並且應該根據與會者情況以及時間,地點,條件和主題的變化而有所變化,有所創新.

『叄』 頭腦風暴法時間一般幾個小時

1、德爾菲法要進行四輪的征詢調查,所用時間通常比較長。 2、頭腦風暴法的會議討論的是時間一般為20~60分鍾,如果討論的問題較多,可以多召集幾次會議

『肆』 什麼叫頭腦風暴法

頭腦風暴法說的是價值工程的工作小組人員在正常融洽以及沒有受到任何限制的氛圍中用會議的形式來進行討論或者座談，輕松的氛圍讓所有人員可以打破常規，積極思考和暢所欲言，讓眾人充分發表自己的看法。

(4)頭腦風暴是分析方法之一過程時長擴展閱讀：

採用頭腦風暴法來組織群體進行重要的決策時，一般需要集中相關方面的專家召開專題會議，會議中的主持人需要使用一種十分明確的方式來向所有的參與者闡明會議的問題，向所有人說明本次會議的規則，並且盡力營造出一個融洽輕松的會議氣氛。

在會議時，主持人一般不發表自己的任何意見，以免影響到這一場會議的自由氣氛，會議是由各大專家們來「自由」地提出盡可能多的方案。

『伍』 什麼叫"頭腦風暴"啊

頭腦風暴法(brainstorming)的發明者是現代創造學的創始人,美國學者阿歷克斯·奧斯本於1938年首次提出頭腦風暴法, brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現的思維紊亂現象,病人會產生大量的胡思亂想.奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍,打破常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況.頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想,使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴.其可分為直接頭腦風暴和質疑頭腦風暴法.前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發創造性,產生盡可能多的設想的方法,後者則是對前者提出的設想,方案逐一質疑,發行其現實可行性的方法. 這是一種集體開發創造性思維的方法.
頭腦風暴法的基本程序
頭腦風暴法力圖通過一定的討論程序與規則來保證創造性討論的有效性,由此,討論程序構成了頭腦風暴法能否有效實施的關鍵因素,從程序來說,組織頭腦風暴法關鍵在於以下幾個環節:
1,確定議題
一個好的頭腦風暴法從對問題的准確闡明開始.因此,必須在會前確定一個目標,使與會者明確通過這次會議需要解決什麼問題,同時不要限制可能的解決方案的范圍.一般而言,比較具體的議題能使與會者較快產生設想,主持人也較容易掌握;比較抽象和宏觀的議題引發設想的時間較長,但設想的創造性也可能較強.
2,會前准備
為了使頭腦風暴暢談會的效率較高,效果較好,可在會前做一點准備工作.如收集一些資料預先給大家參考,以便與會者了解與議題有關的背景材料和外界動態.就參與者而言,在開會之前,對於要解決的問題一定要有所了解.會場可作適當布置,座位排成圓環形的環境往往比教室式的環境更為有利.此外,在頭腦風暴會正式開始前還可以出一些創造力測驗題供大家思考,以便活躍氣氛,促進思維.
3,確定人選
一般以8人～12人為宜,也可略有增減(5～15人).與會者人數太少不利於交流信息,激發思維;而人數太多則不容易掌握,並且每個人發言的機會相對減少,也會影響會場氣氛.只有在特殊情況下,與會者的人數可不受上述限制.
4,明確分工
要推定一名主持人,1～2名記錄員(秘書).主持人的作用是在頭腦風暴暢談會開始時重申討論的議題和紀律,在會議進程中啟發引導,掌握進程.如通報會議進展情況,歸納某些發言的核心內容,提出自己的設想,活躍會場氣氛,或者讓大家靜下來認真思索片刻再組織下一個發言高潮等.記錄員應將與會者的所有設想都及時編號,簡要記錄,最好寫在黑板等醒目處,讓與會者能夠看清.記錄員也應隨時提出自己的設想,切忌持旁觀態度.
5,規定紀律
根據頭腦風暴法的原則,可規定幾條紀律,要求與會者遵守.如要集中注意力積極投入,不消極旁觀;不要私下議論,以免影響他人的思考;發言要針對目標,開門見山,不要客套,也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重,平等相待,切忌相互褒貶等等.
6,掌握時間
會議時間由主持人掌握,不宜在會前定死.一般來說,以幾十分鍾為宜.時間太短與會者難以暢所欲言,太長則容易產生疲勞感,影響會議效果.經驗表明,創造性較強的設想一般要在會議開始10分鍾～15分鍾後逐漸產生.美國創造學家帕內斯指出,會議時間最好安排在30～45分鍾之間.徜若需要更長時間,就應把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論.
頭腦風暴法成功要點
一次成功的頭腦風暴除了在程序上的要求之外,更為關鍵是探討方式,心態上的轉變,概言之,即充分,非評價性的,無偏見的交流,具體而言,則可歸納以下幾點:
1,自由暢談
參加者不應該受任何條條框框限制,放鬆思想,讓思維自由馳騁.從不同角度,不同層次,不同方位,大膽地展開想像,盡可能地標新立異,與眾不同,提出獨創性的想法.
2,延遲評判
頭腦風暴,必須堅持當場不對任何設想作出評價的原則.既不能肯定某個設想,又不能否定某個設想,也不能對某個設想發表評論性的意見.一切評價和判斷都要延遲到會議結束以後才能進行.這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維,破壞自由暢談的有利氣氛;另一方面是為了集中精力先開發設想,避免把應該在後階段做的工作提前進行,影響創造性設想的大量產生.
3,禁止批評
絕對禁止批評是頭腦風暴法應該遵循的一個重要原則.參加頭腦風暴會議的每個人都不得對別人的設想提出批評意見,因為批評對創造性思維無疑會產生抑製作用.同時,發言人的自我批評也在禁止之列.有些人習慣於用一些自謙之詞,這些自我批評性質的說法同樣會破壞會場氣氛,影響自由暢想.
4,追求數量
頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的設想,追求數量是它的首要任務.參加會議的每個人都要抓緊時間多思考,多提設想.至於設想的質量問題,自可留到會後的設想處理階段去解決.在某種意義上,設想的質量和數量密切相關,產生的設想越多,其中的創造性設想就可能越多.
會後的設想處理
通過組織頭腦風暴暢談會,往往能獲得大量與議題有關的設想.至此任務只完成了一半.更重要的是對已獲得的設想進行整理,分析,以便選出有價值的創造性設想來加以開發實施.這個工作就是設想處理.
頭腦風暴法的設想處理通常安排在頭腦風暴暢談會的次日進行.在此以前,主持人或記錄員(秘書)應設法收集與會者在會後產生的新設想,以便一並進行評價處理.
設想處理的方式有兩種.一種是專家評審,可聘請有關專家及暢談會與會者代表若幹人(5人左右為宜)承擔這項工作.另一種是二次會議評審,即由頭腦風暴暢談會的參加者共同舉行第二次會議,集體進行設想的評價處理工作.
避免誤區
頭腦風暴是一種技能,一種藝術,頭腦風暴的技能需要不斷提高.如果想使頭腦風暴保持高的績效,必須每個月進行不止一次的頭腦風暴.
有活力的頭腦風暴會議傾向於遵循一系列陡峭的"智能"曲線,開始動量緩慢地積聚,然後非常快,接著又開始進入平緩的時期.頭腦風暴主持人應該懂得通過小心地提及並培育一個正在出現的話題,讓創意在陡峭的"智能"曲線階段自由形成.
頭腦風暴提供了一種有效的就特定主題集中注意力與思想進行創造性溝通的方式,無論是對於學術主題探討或日常事務的解決,都不失為一種可資借鑒的途徑.惟需謹記的是使用者切不可拘泥於特定的形式,因為頭腦風暴法是一種生動靈活的技法,應用這一技法的時候,完全可以並且應該根據與會者情況以及時間,地點,條件和主題的變化而有所變化,有所創新.

『陸』 什麼是頭腦風暴，怎麼解釋

頭腦風暴（Brain-storming）最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，現在轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。

基本概述：

當一群人圍繞一個特定的興趣領域產生新觀點的時候，這種情境就叫做頭腦風暴。由於團隊討論使用了沒有拘束的規則，人們就能夠更自由地思考，進入思想的新區域，從而產生很多的新觀點和問題解決方法。

當參加者有了新觀點和想法時，他們就大聲說出來，然後在他人提出的觀點之上建立新觀點。所有的觀點被記錄下但不進行批評。

只有頭腦風暴會議結束的時候，才對這些觀點和想法進行評估。頭腦風暴的特點是讓參會者敞開思想使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。

其可分為直接頭腦風暴和質疑頭腦風暴法，前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想，方案逐一質疑，發現其現實可行性的方法，這是一種集體開發創造性思維的方法。

(6)頭腦風暴是分析方法之一過程時長擴展閱讀：

風暴形式：

傳統形式：

當人們想起新觀點時，他們就在房間里大聲說出觀點，這是對頭腦風暴的普遍的觀點。告訴他們消除他們的拘束，任何觀點都不會被評判，這樣他們就能自由地大聲說出任何觀點， 而此時沒有感到任何不舒適。

人們的觀點應該建立在其他參與者的觀點之上。這樣做的目的是為後面的分析得到盡可能多的觀點。在提出的眾多觀點中會有一些非常有的價值。因為這個自由思考的環境，頭腦風暴會幫助促進產生那些突破普通思考方式的激進的新觀點。

高級形式：

我們提出的模式是傳統頭腦風暴的擴展，它使整個的過程更容易和更有效。高級頭腦風暴基於頭腦風暴的現行方式上，以更有效的方式產生更新穎的觀點。當使用一個更為有效的過程的時候，大部份與傳統頭腦風暴相關的問題就消失了。

繼續閱讀更多的細節，了解如何為你自己和你組織的利益進行高級頭腦風暴。高級頭腦風暴使用：新過程和新培訓，以減少拘束。有創造力的和橫向思考的技巧頭腦風暴軟體(計算機支持的創造力)。

新的材料來激發和記錄觀點，但是，首先讓我們學習傳統頭腦風暴的細節，以便我們能使我們自己作好適當准備。

『柒』 頭腦風暴是什麼意思

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頭腦風暴似乎只是一個常見討論的奇特名稱，但如果組織正確，它就會成為創新的源泉。本文是一個頭腦風暴研討會分步指南，其中包含提示和技巧，幻燈片示例以及准備清單。

當你想到「頭腦風暴」這個詞時，你會想到什麼？也許一群人過去常常打電話給同事，互相吼叫，襲擊白板，幾乎扔拳以贏得對投影機的控制權？幸運的是，頭腦風暴有一個光明的一面：這是一個共同創造思想的文明過程。至少這是它在創意書中的表現。那麼，我們可以讓它真實嗎？

我已經和我的朋友一起嘗試過這篇文章中介紹的三種方法，所以沒有理論化。到達本文結尾後，我希望您能夠與您的同事和客戶組織頭腦風暴會議，並共同創造有價值的東西。

例如，有關新移動應用程序或設計會議議程的想法。

普遍原則

不要驚訝地注意到所有頭腦風暴技術都有很多共同之處。雖然「儀式」各不相同，但實質是相同的。參與者從不同方面看待這個主題並提出想法。他們寫下自己的想法然後進行排序或優先排序。我知道，聽起來像餡餅一樣簡單，不是嗎？但這就是事情。如果沒有游戲規則，頭腦風暴將無法奏效。

這一切歸結為三個關鍵原則：

1. 越多越好。頭腦風暴的目標是數量，後來變成質量。團隊產生的想法越多，獲得的選擇就越多。當兩個或更多參與者說同樣的事情時，這是正常的。如果有些想法很有趣，這是正常的。協調人的任務是鼓勵人們分享他們心中隱藏的東西。
2. 沒有批評。頭腦風暴的目標是產生一系列想法。歡迎所有想法。老闆無權讓下屬沉默。分析師不應該取笑同事的「奇妙」願景。設計師不應該挑戰隊友建議的可用性。
3. 按照步驟。只有目標導向和有時限的活動才是富有成效的，而通常不受控制的創造力突然失敗。為了創造奇跡，為它組織最好的條件。

以下是可用作任何頭腦風暴技術介紹的通用幻燈片：

現在，當原則是明確的，你要決定誰將參與。快速的答案是多樣性。邀請盡可能多的不同的專家，包括企業所有者，分析師，營銷人員，開發商，銷售人員，潛在的或真正的用戶。所有的參與者都應該和主題相關或者對它感興趣。否則，他們會幻想自己從來沒有處理和不想處理的主題。

在我們繼續學習這三種技巧之前還有一件事（六頂思考帽，沃爾特迪斯尼的創意戰略，以及SCAMPER）。設計師或其他專家什麼時候可以使用頭腦風暴法？這里有兩個典型的例子：

1. 新產品、服務或功能都有自己的定位，但是團隊並不清楚它可能是什麼。
2. 現有的產品或服務不如預期的那樣成功。團隊通常理解原因，但是對於如何修復它沒有任何想法。

我想介紹的第一個技巧叫做「六頂思考帽」。它是由愛德華德博諾發明的，馬爾他醫生，心理學家和顧問。下面是一個簡短的概述：

LEKS設計團隊的頭腦風暴研討會

材料：

1. 幻燈片分步說明。
2. 全屏模式下帶有在線計時器的獨立計時器或筆記本電腦。
3. 給每位參加者6頂彩色紙帽或任何可辨認的帽子符號。這些顏色是藍色、黃色、綠色、白色、紅色和黑色。例如，我們用皇冠而不是帽子，這很有趣。
4. 6種顏色的粘性：藍色，黃色，綠色，白色，紅色，棕色或任何代表黑色的深色色調。每隊5-8人，每人1到2包就足夠了。
5. 桌上或牆上的白板、活頁圖或大張紙。
6. 每個參與者的黑色記號筆（如果您選擇了這種表面，標記應該是白板安全的）。

用五分鍾介紹來開始頭腦風暴。參與者將做什麼？為什麼這么重要？結果會是什麼？接下來呢？是該解釋一下這些步驟的時候了。在我的例子中，我們預先描述了整個過程，以確保人們得到「思考帽子」的概念。德博諾的帽子代表了一種感知現實的方式。大多數時候，人們習慣「戴」一種「最喜歡的」「帽子」，這限制了創造力，孕育了陳規定型觀念。

例如，風險分析師習慣於發現弱點和威脅。這就是為什麼直覺這樣的現象通常不會讓他們感到驚訝。

嘗試「帽子」是一個比喻，幫助人們開始以不同的方式輕松地思考。下面是一個幻燈片的例子，解釋了每個「帽子」的含義。我們的目標是讓人們感到有準備，放鬆，不害怕程序的復雜性。

那頂藍色的「帽子」是個古怪的帽子。它具有輔助作用，體現了頭腦風暴本身的過程。它開始會話並完成會話。白色、黃色、黑色、紅色和綠色「帽子」代表了不同的解讀現實的方式。

例如，紅色的象徵直覺和情感的感知。當黑色帽子被打開時，參與者喚醒他們內部的「項目經理」，通過預算、進度、成本和收入等概念來看待這個主題。

根據目標不同，有各種不同的「帽子」模式。我們想嘗試所有的「帽子」，並選擇了一個普遍的，多用途的秩序：

現在練習本身。每個幻燈片都是一個帶有任務和提示的備忘單。當一個新的步驟開始並且一個適當的幻燈片出現在屏幕上，一個促進者啟動計時器。有些步驟的持續時間較長；其他步驟所需時間較短。例如，在一個主題的制定和畫布上達成一致是很容易的，但是寫下想法是一個比較耗費時間的活動。

當參與者看到一張「帽子」幻燈片（藍色的除外）時，他們要產生想法，寫在黏黏的便箋上，並把筆記寫在白板、活頁紙或紙上。例如，在屏幕上顯示黃色的「帽子」。人們戴上黃色的紙帽，思考這個主題現在的優點和好的特性，以及為什麼它可能是有用的或有吸引力的。他們將這些想法簡潔地寫在相應顏色的黏性便箋上（黑色的「帽子」——任何深色的顏色都可以使用，這樣你就不需要購買特殊的白色記號筆了）。所有相同顏色的黏性音符都應該放在畫布的相應欄中。

最後一步不遵循原始技術。 我們認為堅持幾十個彩色筆記並稱之為一天是毫無意義的。 我們添加了Affinity排序部分，旨在總結各種想法，並使其實施時刻更加接近。 團隊必須找到關於類似事物的注釋，將它們分組成簇並為每個簇命名。

例如，在「設計師辦公室基礎設施的改進」主題中，我的同事創建了「椅子人體工程學」，「地板和牆壁」，「硬體升級」等集群。

我們用簡短的發現結果完成了會議。 每個團隊的代表都列出了他們提出的集群，並分享了最激動人心的觀察或印象。

沃爾特迪斯尼的創意策略

1994年，神經語言程序設計專家羅伯特·迪爾茨（Robert Dilts）發現並模仿了沃爾特迪斯尼的創作方法。以下是概述：

關於投影儀設計學校頭腦風暴的教育會議：

材料：

1. 幻燈片帶有分步說明。

2. 獨立計時器或筆記本電腦，在全屏模式下具有在線計時器。

3. 標准或大黃色粘滯便箋（每組5-8人1-2包）。

4. 小紅色粘滯便箋（每隊1-2包）。

5. 投票最小的粘性條紋或粘性點（每隊1包）。

6. 桌面或牆上的白板或活動掛圖或大張紙。

7. 每個參與者的黑色記號筆（如果您選擇這種表面，標記應該是白板安全的）。

過程：

這種技術是在著名的動畫師和電影製片人沃爾特迪斯尼的原創思維方式之後調用的。

迪士尼沒有使用任何「技術」; 他的創作過程直觀而富有成效。 神經語言編程專家羅伯特·迪爾茨（Robert Dilts）後來根據迪士尼同事的記憶發現了這種創造性的專業知識。 盡管原始的Dilts概念是專為個人使用而設計的，但我們設法將其轉變為一種群組形式。

由於三個角色——夢想家、現實主義者、評論家——的嚴格分離，迪斯尼的策略是有效的。 人們習慣於在考慮未來的同時混合這些角色，這就是他們經常失敗的原因。

「讓我們做X，但它太貴了。 風險……也許後來……」這是普通人的夢想。

結果，創新的想法陷入了懷疑和恐懼之中。

在這種頭腦風暴中，輔導員的目標是防止參與者混淆角色並扼殺創意。 我們通過幻燈片上的開放式問題和介紹性解釋幫助團隊深入了解情緒並提取純粹的角色。

例如，這是我對第一個角色的介紹：

「夢想家不受現實世界的限制或規則的束縛。 夢想家產生盡可能多的想法，並沒有考慮實施方式的障礙。 他/她想像出解決問題最有趣，最簡單，最簡單的方法。 夢想家完全沒有意識到批評，計劃和理性主義。「

因此，參與者應該有一堆被包圍的想法。

當參與者提出想法之雲時，他們會繼續下一步。 向他們解釋第二個角色的含義是很重要的。 我從以下幾個字開始：

「現實主義者是夢想家最好的朋友。 現實主義者是經理，他可以將模糊的想法轉化為循序漸進的計劃並找到必要的資源。 現實主義者不了解批評。 他或她試圖為夢想家的想法找到一些現實世界的實現，即誰，何時以及如何使一個想法成真。」

頭腦風暴者將可能的解決方案寫在便箋上，並把它們放到相應的想法圈子裡。當然，有些想法不可能有解決辦法，而另一些想法可以通過許多方式實現。

第三個角色是最棘手的角色，因為人們傾向於認為這是通過泥濘拖拽夢想家和現實主義者的工作的人。 幸運的是，事實並非如此。

我開始解釋了：

「評論家是夢想家和現實主義者最好的朋友。 此人分析風險並關注所提出解決方案的安全性。 評論家並沒有觸及簡單的想法，而只是使用解決方案。 評論家的目標是提前幫助和預見潛在的問題。「

團隊定義風險並將其寫在較小的紅色筆記上。 解決方案可以沒有風險或存在多種風險。

完成後，團隊成員開始投票，他們認為值得進一步研究的想法。 他們根據創意的價值，解決方案的可用性以及相關風險的嚴重程度做出決策。 沒有解決方案的想法無法投票，因為它們與現實無關。

在我的研討會期間，每個參與者都有三個投票點。 他們可以用不同的方式分發它們，例如 通過堅持三個不同的想法點或支持他們所擁有的所有點的一個最喜歡的想法。

最後的活動是路線圖。 團隊採用獲得最多支持的想法（通常為6-10），並根據實施工作在時間軸上進行安排。 如果一個想法很容易付諸實踐，那就進入「現在」一欄。如果一個想法很復雜並且需要大量准備或有利條件，那麼它在時間軸上就更遠了。

當然，應該有時間分享主要發現。 團隊通過入圍的想法展示他們的時間表，並講述他們在練習中觀察到的傾向。

SCAMPER

這項技術於1953年由Alex Osborn提出，Alex Osborn是全球廣告代理網路BBDO的共同創始和領導者。 快速概述：

ELEKS設計團隊的頭腦風暴研討會

材料：

1. 使用分步說明的幻燈片。

2. 全屏模式下帶有在線計時器的獨立計時器或筆記本電腦。

3.標準的黃色便簽（每個5-8人一組7包）。

4.桌上或牆上的一張白板、活頁圖或一大張紙。

5.為每個參與者准備黑色記號筆（如果您選擇這種表面，標記應該是白板安全的）。

7. 可選：邁克爾·米卡（每隊1包）。

過程：

這種頭腦風暴方法採用各種方式來修改對象。 它旨在激活庫存思維，有助於優化現有產品或創建全新的產品。

首字母縮寫詞中的每個字母代表一種可以應用於頭腦風暴主題的特定轉換。

在觀眾沒有問題之後，你就可以開始了。 首先，團隊成員就主題制定達成一致。 然後他們在白板或大紙張上畫一個畫布。

一旦團隊在屏幕上看到一個SCAMPER字母，他們就會開始使用相應的方法產生想法：替換，組合，適應，修改等等。 他們將想法寫下來並將筆記粘貼到相應的畫布列中。

幻燈片上的問題提醒每個步驟意味著什麼，並有助於創造一種創造性的心情。 時間限制有助於集中注意力而不是潛入討論。

親和性排序——最後一步是我們的設計師對原始技術的貢獻。它推動團隊開始實施。否則，人們很快就會忘記所有有價值的發現，回到通常的狀態。想像一下，如果一個兩小時的思維過程的結果被束之高閣，那將是多麼令人沮喪。

THINKPAK卡——這是Michael Michalko創作的一套頭腦風暴卡片。

Thinkpak通過游戲化使會話更加精彩。 每張卡片代表SCAMPER的某個字母。 參與者隨意洗牌，輪流拿牌，並提出有關對象的相應想法。 在有限的時間內（例如，三到五分鍾）競爭每個參與者為給定卡生成的想法的數量是有趣的。

無論是否使用Thinkpak，我和我的朋友都嘗試過頭腦風暴。 它有兩種方式。 卡片非常適合培訓庫存思維。 如果您的團隊從未參加過頭腦風暴會議，那麼首先播放這些卡然後切換到商業主題會很棒。

吸取的教訓

1. 開始。

如果他們第一次參加的會議失敗了，人們往往會對頭腦風暴感到失望。和我一起工作的一些人對創造性抱有偏見，他們認為這是浪費時間，或者是沒有科學證明的東西。幸運的是，我們在內部嘗試了所有的技術——在設計團隊中。因此，所有實際的頭腦風暴會議都進行得很順利。此外，我們的信心幫助其他人相信頭腦風暴演習的力量。

2. 相關主題和受眾。

如果你邀請的人沒有相關的背景或權力，並願意改變任何東西，頭腦風暴可能會失敗。有一次，我邀請了一個設計專業的團隊來構思如何改進向客戶銷售設計服務的過程。他們缺乏經驗，不能產生大量的想法。幸運的是，那是個訓練課，我們很容易就改變了話題。

3. 記錄結果。

會議結束了。參與者回家或返回他們的工作場所。幾乎可以肯定的是，第二天早晨，他們連一件事都不記得了。我建議創建一個包含照片和數字化畫布的包裝文檔。你寫得越快，分享得越快，想法就越有可能被實際執行。

本文由 @小光蛋 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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