研究三星集團的方法

❶ 根據三星公司案例,對包裝材料的優化可以體現在哪幾個方面

摘要 韓國Samsung公司包裝材料

❷ 三星公司為實現企業可持續發展,在人力資源管理方面做了哪些工作

「人才第一」是三星創始人李秉哲創業經營企業的信條。他認為，企業就得靠人才，只要注重培養人才，創業就能守業，三星就能永存。他自己勤奮書，同時也強迫屬下養成讀書的習慣。他常將買來的書作為員工的指定讀物，事後檢查學習效果，如果感到不滿意，哪怕是總經理級的，他也嚴加訓斥。三星集團將選拔人才看作經營好企業的根本，推行「 責任經營制」 和「 因才適
用」的原則，在這方面李秉哲甚至對自己的子女也毫不例外。李秉哲是韓國最早採用考試取才制度的企業家之一， 三星被韓國企業界譽為「人才學校」。在三星訓練中心裡，懸掛著李秉哲親筆題寫的「人才第一」的匾額。他常說：「我把我一生80％的時間都用在育人選賢上了。世人常說三星是人才的寶庫，對我來說，沒有比這更重要的了。」因此，三星董事長李健熙自上任之初就不斷地在思考：5 到10 年後要靠什麼發展， 為迎接未來需要及早做好哪些准備？ 因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域， 極力招攬不分國籍和領域的優秀人才， 這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。
李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5 項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行， 不止於知， 對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果。
在用人策略上他引用了中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話， 就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他， 全權交給他。李健熙曾自信地說： 「三星的首席執行官的能力或資質， 比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長份內要做的事，不就是從背後給予他們支持， 讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎？ 」
吸納天才敢用奇才
面對知識經濟的挑戰，三星的「人才經營」新戰略是：注重吸納「天才」；善用「個性」人才；敢用奇才、怪才。三星人力資源管理的另外一個特點是善用「個性」人才。所謂個性人才就
是整體看起來不算十分優秀， 但在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領域獨樹一幟的人。這樣的人通常不合群， 在組織內部協調共事方面存在缺陷， 令許多企業經營者對其不喜
歡，不愛用。但三星認為，「個性」人才對事業極為執著， 有望成為特定領域的專家。一旦揚長避短， 便可擔當大任。
在激勵制度上，三星集團貫徹「按能力區分人才，憑業績回報人才」的原則，強化對員工的日常考核，按實際工作業績確定年薪，形成賞罰分明的激勵機制。部門工作評價每半年進行一次，按實際收益、資金流動量、每周利潤率等因素綜合考慮後評價出A、B、C三個類型，27 個級別。根據評價結果，如果獲得最優秀的等級， 那就能拿到相當於年薪300﹪ 的獎金，反之，如果
被評為最末的等級， 這意味著可能一分錢都拿不到。各部門主管的提升，也是根據工作成效決定，有的快有的慢。
按需培訓人才
奉行「人才第一」原則的三星集團,始終堅信企業的成敗取決於員工的素質。1957 年,三星集團成為韓國第一個通過公開考試甄選人才的企業。三星還設立了自己的培訓中心， 人員一旦被錄取,就會對其投入大量的資金進行培訓。公司有一套完整的培訓體系，在世界500 強中，三星既以高科技著稱，也以重視培訓聞名。初人三星的員工要進行公司文化、公司制度以及人際溝通、禮貌禮儀等培訓，使其能盡早融人三星大家庭。工作兩年和四、五年的核心員工將分別被派往韓國進行半年或一年的專門培訓， 歸國後將擔負起骨幹員工和現地領導的重任。此外，公司針對管理職、銷售職、生產職按不同層次還有很多課程。據統計，全球三星員工平均每年享有12 天的培訓。公司認為自然資源是有限的， 而人力資源是無限的。
與其他公司相比,三星對其骨幹員工的培訓更是獨具匠心。第一,明確訓練對象是骨幹推銷員, 在公司已有13—15 年, 長期在營業部第一線工作,有一定能力,在工作中擔任部分經理職責，卻並不是完全的管理者。第二,這樣的訓練要達到的目的,就是要縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，並可以當場反映出效果究竟如何。第三,具體安排訓練計劃, 時間為三天兩夜,所有參加者集體住宿, 採用授課法、分組討論法和角色演示法進行。在明確了以上三點之後,接著要做的是制訂本次訓練的內容及側重點:首先是讓骨幹員工了解為達到目標應有的角色意識和執著追求的精神;其次是如何根據自己的能力設定適當的目標;再次是學習有效的商業談判技巧;最後是具體的為達成目標所制訂的行動方案,如採取何種推銷手段、有效的訪問次數、推銷數量及開拓新的市場等等。
三星集團特別重視對高層管理人員的培訓，專門創辦了「CEO 學校」。這所學校旨在讓集團所有850 名經理們接受6 個月的重新教育， 其中3 個月在韓國，3 個月在海外， 後者主要在於
強化外語學習。李健熙禁止CEO 學校的學生在國外時乘坐飛機， 他們只准乘坐小汽車、公共汽車或列車旅行，為的是讓他們對所到國有更深切的體驗。三星集團的員工培訓卓有成效。被譽為全球第一職業經理人的傑克·韋爾奇在參觀完三星集團的人力開發院之後感慨： 三星已經走在了人才培養的前面。
來自: 三星集團的人力資源管理特色
其他資料: 企業核心競爭力下的人力資源管理——基於三星的人力資源管理案例
三星SDS公司人力資源管理實踐分析
三星成功的關鍵:人才第一
由韓國三星集團的壯大看人力資源管理對於提升企業核心競爭力的重要性

❸ 韓國三星集團的公司結構是怎麼樣的。

一
、
企業概況

三星集團的創始人是李秉哲
,
它是韓國歷史上最古老
、
規模最大的家族財團之一
。
1987
年李秉哲去世後
,
由三子李
健熙繼承大權
。
之後
,
曾在日本早稻田大學和美國喬治・
華
盛頓大學受過高等教育的李健熙就開始對三星集團進行大
力改革
,
在短短不到
6
年的時間里取得了驚人的成績
:
三星
電子公司成為世界上生產存儲晶元的一流大公司
。
1992
年
,
三星集團的德萊姆存儲業務劇增
35
%
,
達
12
億美元
(
比德萊
姆存儲器的競爭對手東芝公司還多
6900
萬美元
)
,
從而使韓
國公司的晶元銷售總量增長了
29
%
,
達
19
億美元
。三星集
團在質量和交貨條件上可與日本公司相媲美
,
並在價格上壓
倒他們
。
三星公司約在
1993
年躋身於晶元製造的
10
強之
列
。
在很短的時間內
,
三星集團的固定資產額增加了
25
倍
,
1992
年銷售總額達
100
億美元
,
被
《幸福》
雜志列入全球
500
家大企業排行榜中的第
18
位
。

二
、
三星集團的改革之路

三星集團的飛速發展
,
是李健熙進行大膽改革之後出現
的
,
可以說
,
是改革推動了三星集團目前的發展
,
而這場改革
目前仍在進行之中
,
其最終結果如何
,
人們拭目以待
。
1
1
李健熙的管理革命
李健熙早年留學國外
,
具有與其父嚴於律己迥然不同的
個人風格
。
在李秉哲創建並用鐵腕經營三星集團達
50
年的時間
內
,
三星集團建立了一套很類似於日本管理模式的森嚴的等
級管理制度
。在三星集團達到下一個水準之前
,
李健熙認
為
,
必須把公司主管人員從先父的內向遺風中掙脫出來
。
51
歲的李健熙說
:
「
我告訴他們
,
除了怎樣對待家庭不能變
,
其
他一切都要變
。
」
以下是他發起的管理革命
。
1
)
精簡機構
,
權力下放
。李健熙近年來採取的幾大行
動之一
,
就是要把至今仍高分散的從半導體到輪船乃至香腸
樣樣都有的大雜燴壓縮成電子
、
機械
、
化工和金融四個核心
部門
,
每一部門由一位副總裁領導
。
這樣做的目的是為了分
權和提高效率
。
他說
:
「
我們不得不在質量方面進行世界范
圍的競爭
。
除了質量之外
,
我們別無選擇
。
」
也許最令人矚目的是三星集團管理方法的改變
。就像
李健熙的高級助手池勝林所說的
:
「
我們對三星所屬的公司
都曾使用一個標准
。但這樣做是荒唐的
,
因為我們知道
,
一
家化學公司和一家電子公司是大不相同的
,
需要有不同的管
理策略
。
」
所以
,
現在各位新的副總裁每個人都將有完全的管
理和經營自主權
,
包括任命高級主管人
。
池勝林說
:
「
這是三
星公司管理工作的里程碑
。
」
直到現在為止
,
哪怕是低級主管
的任命都是總裁辦公室所控制
,
而根據新的舉措
,
李健熙只
須檢查副總裁們的表現即可
。他也可憑興趣為三星集團開
發新的業務領域
。
2
)
放眼全球
,
培訓員工
。像三星集團這種規模巨大的
家族企業
,
多年來已成為當局推動經濟發展的主要支柱
,
獲
得了隨心所欲地打入工商業各個領域的權力
,
它們這種無所
不在的壟斷實力招致了各界日益強烈的反對
。由於在國內
受到激烈的抨擊
,
同時也由於高勞動力價格
、
無法控制的利
率以及來自東南亞國家低勞動力成本的競爭
,
韓國的企業巨
頭越來越注重將生產擴展到海外
。海外競爭力的狀況對一
個企業的發展起著決定性作用
。
李健熙在改革中始終傳達著這樣一個信息
:
如果不理解
那些對高麗文化來說被認為是異域他鄉的東西
,
「三星就絕
對沒有力量參與競爭」
。
為達到這個目的
,
「培訓」
便成了三星公司的口號
,
最突
出的就是所謂
「
CE
O
(
高級行政官
)
學校」
。這所學校創辦於
1993
年
9
月
,
旨在讓所有
850
名集團經理們接受
6
個月的重
新教育
,3
個月在韓國
,3
個月在海外
,
後者主要針對外語學
習
。
李健熙禁止
CE
O
學校的學生在國外時乘坐飛機
,
他們
必須乘小汽車
、
公共汽車或列車旅行
,
為的是讓他們對所到
國有更深切的體驗

。
【收稿日期】

2004
-
01
-
07
【作者簡介】

葛

新
(
1966
—
)
,
女
,
沈陽工業大學管理學院市場營銷系
,
講師
。
・
2
3

・
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.

李健熙強調國際經驗的另一個體現是他實行
3
年的
「地
區專家計劃」
。
三星集團每年給
400
名在公司呆滿
3
年以上
工齡者的手上塞滿錢
,
然後把他們送出國去
。在國外
12
個
月
,
愛干什麼干什麼
,
沒人過問
。
不過
,
李健熙期望他們回國
時能對駐在國的語言和文化有相對詳實的了解
。回到韓國
呆上幾年後
,
他們就可以返回他們專攻的國家
,
推銷三星集
團的產品
。
這個五年計劃一結束
,
三星集團將花費
1
億美元
培養
2000
名年輕的管理人員
。
李健熙下達的命令中最引人矚目的是他的
「七比四計
劃」
。
自從
1993
年
7
月以來
,
這位董事長要求三星集團每個
部門的雇員凌晨
7
時上崗
,4
時下班
。這對於一個白領工人
上班時間一般為上午
7
時至傍晚
8
晚
,
接著就是深宵賽酒的
國度來說
,
真是不太合拍
。不過
,
李健熙這樣做是為了突出
他所要求的變化
,
提高生產力
,
給自修課程留出時間
。在新
制度實施的最初幾個月
,
他隨意給各營業部門打電話
,
下午
4
時後要是還有誰回電話
,
就會受到嚴厲訓斥
。
3
)
李健熙力圖創造一種氣氛
,
即讓那些雖說有些搗蛋
卻不乏好點子的人去沖破公司統一的框框
。為了達到這個
目的
,
三星集團放手讓雇員們自由組合成
「技術谷」
,
這是專
為那些允許研究任何課題的小組取的名字
。一個成果是一
本由
4
個年輕職員合著的暢銷書
,
名為
「個人電腦是我的朋
友」
。
另一個成果是在墨西哥銷售電視機的新概念
。設計一
台電視機
,
在屏幕上方連續不斷地播放由諸如可口可樂公司
這樣的贊助廠家提供的廣告
,
三星集團以此為手段就可以比
競爭對手低
30
%
的價格出售自己的產品
。這種
「嵌入商業
廣告」
的電視節目由贊助者提供補貼
。
除了上述的國際化培訓外
,
平均每位雇員每年都要到三
星集團開設的學校里學習
16
天
,
學習內容主要是技術培訓
,
另外還學習高效談判術和中國
、
日本周邊國家的政治
、
經濟
結構等課程
。
三星集團在漢城附近開辦了
「
三星人力資源開
發中心」
,
主要目的是培養職員的基本經營技術和對三星集
團的奉獻與忠誠
。
除培訓外
,
三星集團還以優厚的報酬保證
工人能有較高的生活水平
,
不使他們有被剝削之感
。在三星
集團內
,
工人全年工資收入有
1.
45
萬美元
,
各種福利津貼約
有
1.
15
萬美元
,
相對於人均年收入
6500
美元的韓國來說
,
三
星集團的勞動報酬不可謂不豐厚
。正是由於
「三星精神」
和
優厚的報酬雙管齊下
,
保證了公司
20
萬員工的團結
,
凝聚了
人才
,
大大推動了企業的發展
。
2
1
三星集團的產業轉變
李健熙
1987
年接手三星集團後
,
對集團的內部結構進
行了大幅度調整
。
他毫不客氣地將一些不重要的公司
,
如百
貨公司和造紙廠等
,
轉賣給他人
,
將簡單消費用電器的生產
轉移到其他國家
。
他集中資金發展未來行情看好的業務
,
重
點在本國生產製造高新技術產品
,
如計算機和航空工業
。
在生產領域
,
三星集團目前正全力以赴在技術創新和一
些技術密集型產業部門奪得新的優勢
,
佔領國外市場的更大
份額
,
為此甚至不惜人力
、
資金
。李健熙提出
「超過日本」
的
口號
,
奮力與日本一決雌雄
。但他也十分明白
,
憑三星集團
和韓國企業界現有的人力和技術
,
要在電器生產領域全面超
過日本是根本不可能的
,
在某幾項尖端產品方面與日本展開
競爭尚比較現實
。
三星集團以全年銷售收入的
10
%
作為研
究與開發基金
,
用重金聘請了十幾名俄羅斯科學家
,
重點開
發了幾項前景看好的電器產品
。
1993
年
,
三星集團投資
9.
8
億美元
,
僅次於世界最富有
的晶元製造商英特爾公司而在其他任何公司之上
。
1993
年
大部分的支出被指定用於能生產
16
兆比特德萊姆存儲器的
設施
。
這些能存儲
1600
萬比特以上的數據的存儲量相當於
700
頁紙的打字機
。
三星公司還預算將
7
億美元用於可存儲
256
兆比特的未來型晶元的研究和開發
。當國際商用機器
公司
、
東芝公司和西門子公司看到
256
兆比特晶元的設計
後
,
估計需
6
億美元
,
便有意與其合作以分擔費用
。但由於
有
500
億美元的母公司三星集團的支持
,
三星電子公司將獨
立單干
。
這些咄咄逼人的投資已創下了一些驚人的里程碑
。一
個是在
1990
年
,
三星集團通過展示一塊能全面運作的
16
兆
比特晶元
(
這是第一個能全面工作的晶元之一
)
而博得了國
際商用機器公司
、
數據設備公司和其他客戶的熱烈贊賞
。從
1992
年開始它發運這些晶元的樣品
—
—
—
首次跟日本同步推
出了最新一代的德萊姆存儲器
。三星公司成為世界上半導
體工業中最暢銷產品
—
—
—
德萊姆存儲器的供應巨頭
,
在這項
產品上三星公司獲得了巨額利潤
。
3
1
主要發展趨向
李健熙在加強三星集團的現有業務的同時
,
仍然嚮往著
開拓新的事業
。
排在第一位的是汽車業
。三星集團已和日
本的日產汽車公司簽訂了技術轉讓協議
,
准備在韓國生產客
車
。
而韓國早已有了三家汽車製造商
,
其中現代集團占支配
地位
,
大宇和起亞
(
K
ia
)
無力與之競爭
。漢城的
Bwring
證券
公司分析人士金忠等人認為
,
三星集團有能力成為汽車業的
主要挑戰者
。
李健熙的出售資產的戰略很可能促成他進入汽車生產
領域
。
從一方面看
,
出售公司可以籌得現金
,
進入汽車業估
計需要投入
30
億美元
;
從另一方面看
,
他採取的加強三星集
團的措施正好是政府對韓國一些最大企業集團的改革要求
。
李健熙這種順從改革的做法
,
很可能使韓國政府批准三星集
團興辦汽車產業
。

三
、
結

論

三星集團的改革
,
應該說是順應了當前市場的發展
,
在
企業尋求規模擴大的同時
,
一定要將企業的管理同步跟上
。
而管理的實施主要是通過人來實現的
,
因此對人的激勵就成
為重中之重
,
需要發展和探討的話題
。
三星集團通過大刀闊斧的改革
,
一方面將權利下放
,
另
一方面將培訓員工作為提升企業價值的標准
,
使得員工參與
企業的熱情提高
,
也就使得三星集團的市場凝聚力進一步加
強
。
因此企業在它的發展過程中
,
一定要重視企業發展
、
戰
略目標
、
人力資源的激勵和利用這三者之間的關系
,
只有將
他們有機地協調起來
,
才能發揮企業的最大潛

❹ 三星集團的三星產品戰略

－－在較短的時間內，以較低的成本打入市場
拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。
三星公司1969年進入家電和電子產業，是因為家電和電子產品市場在當時已顯露了巨大的發展前景和潛力，以電視機為代表的家用電器電子產品處在迅速普及階段；新產品層出不窮，特別是彩色電視機已進入市場成為熱銷產品，利潤豐厚。然而，三星電子選定的第一項產品卻是已經進入產品生命周期衰退階段、利潤率不高的12英寸黑白電視機這一特定產品。這是因為：
1．三星電子在成立之初並不擁有和掌握最起碼的電子技術；掌握彩色電視機技術的外國公司不願向三星電子轉讓有關技術，只願意提供黑白電視機成套散件和組裝技術。
2．雖然黑白電視機當時在收入水平高的發達國家市場已進入生命周期的衰退階段，但在收入水平低的發展中國家(包括韓國)還存在對這種低檔產品有需求的細分市場。盡管許多外國公司因黑白電視機利潤率低而對它不再有興趣，但對當時的三星公司來說，從黑白電視機市場中能獲取的利潤還是令其滿意的。
3．黑白電視機的組裝技術在當時基本上已成為公開技術；韓國員工的素質比較好，善於學習，可望在較短時間內把黑白電視機的組裝技術學到手並以低成本進行生產。
綜合考慮上述條件，三星電子當時制定的產品開發戰略是：從外國公司(日本索尼)進口黑白電視機成套散件和基本的組裝技術，在外國技術人員的指導下進行組裝，生產處在衰退階段的低檔產品(貼上「三洋」品牌)銷往海外低端市場(三星電子的第一批12英寸黑白電視機銷往巴拿馬)。這一戰略體現了當時條件下的市場、產品和技術的合適匹配。
20世紀80年代早期，三星電子進軍DRAM(動態存儲器)市場之初，因不掌握關鍵技術，奉行的產品開發戰略也是拷版戰略，即從外國公司進口64KDRAM晶元進行封裝，封裝技術依賴外國公司，生產低檔產品供給低端市場。 －－消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次
模仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。
三星電子的低檔12英寸黑白電視機和低檔DRAM在它所選擇的市場上取得的業績很不錯。但根據當時與外國公司簽訂的技術支持協議，三星電子很難獲得基本的組裝技術之外的關鍵技術。三星電子當然不甘心停留在這種目標產品關鍵技術控制在外國公司手中的市場、產品和技術的低水平靜態匹配。
為此，三星電子一方面仍積極地通過各種渠道獲取外國技術；另一方面在公司內部大力開展對關鍵技術的消化吸收和掌握。
在黑白電視機產品上，三星電子避開外國公司的耳目，對關鍵技術秘密地學習。他們做了廣泛的調研、討論和探索，最終克服了似乎難以克服的困難，掌握了黑白電視機的必要技術。在這基礎上，三星電子根據當時韓國國民收入較低、對電視機需求大的特點，利用已掌握的技術，在1975年開發了符合韓國國民特殊需要的修改版經濟型l2英寸黑白電視機，投放市場後，大受歡迎。雖然從技術角度看，產品的零部件仍主要依賴進口，但是，這時的市場、產品和技術的匹配已發生實質變化－－三星電子已掌握黑白電視機的必要技術並能對產品設計進行改進。繼開發經濟型黑白電視機之後，三星電子又陸續開發了14英寸彩色電視機(1976 年)、微波爐(1979年)、家用錄像機(1984年)、1MDRAM(1986年)、攜帶型攝錄像一體機(1989年)等產品。與生產第一批黑白電視機和64KDRAM之時幾乎不掌握關鍵技術的情況不同，三星電子在開發上述產品之前通過「反解工程」已經破解和基本掌握了有關產品的關鍵技術；其投放市場的產品是參考行業主導設計的基礎上由三星公司自行開發的，有一定程度的創新。三星彩電進入市場時間距彩電首次在市場問世雖然有20多年，但這種產品在世界市場仍處在成熟階段，三星電子為其第一批彩電選擇的特定市場仍然是巴拿馬，後來又銷往日本；而三星微波爐、家用錄像機、1MDRAM上市時，這些產品在世界市場上均處在成長階段，市場潛力巨大，即使在發達國家也有需求，三星電子把加拿大、美國和日本市場中的低端市場定為產品的主要目標市場。這時，三星電子的市場、產品和技術的匹配上升了一個台階：掌握了關鍵技術，開發處在生命周期成熟或成長階段的產品，佔領發達國家的低端市場。
在這階段，除了廣泛利用反解工程方法外，三星電子還採用了另外一些方法來獲得關鍵技術，如：在外國小公司中尋找技術來源；聘請在海外受過訓練的、掌握最先進科學技術知識的韓裔科學家和工程師；在美國矽谷和日本東京建立研究與開發中心；讓設在韓國的研究與開發中心和設在外國的研究與開發中心並行地開發同一新產品，開展內部良性競爭等等。這些做法所產生的協同作用，對於三星電子打破外國公司的技術封鎖，促進外國公司向三星電子轉讓先進技術，加速三星電子破解和吸收先進技術，提高三星電子技術起步水平和總體技術能力，提升三星電子的市場、產品和技術匹配的檔次，起到了很大的作用。但此時三星的自主技術開發能力還不強，產品的自主創新程度還不高；它開發、生產和銷售的產品在世界市場上還屬於低檔產品，面向低端市場，利潤率不是很高。另外，它還需向外國公司支付巨額的技術使用費。盡管如此，三星電子的市場、產品和技術的合適匹配還是在市場上取得了巨大成功，獲得了可觀的經濟收益。它把經濟收益中的很大一部分投入研發活動，建立了韓國最大的研發機構，在加快消化吸收外國先進技術的同時，進一步加強了自身技術開發和產品創新的能力。 －－用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，佔取中高端市場
經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。
三星電子越想進入高端電子市場，它需要的技術就越尖端，而且在這方面也還存在著欠缺，還不能獨立於外國公司。為此，三星電子除了進一步加強公司內部研發和與其他公司簽訂技術轉讓協議外，還採取了兩項新的戰略舉措：一是在發達國家收購高技術企業(如1994年收購日本LUX公司，1995年收購美國ASTResearch的主要股份)；二是與擁有尖端技術的競爭企業結成戰略聯盟，共享技術。這時，一些處於技術領導地位的外國公司(如東芝、NEC、摩托羅拉、Digital、SGS-Thompson、西門子等)也願意在比較平等的基礎上與三星電子建立戰略聯盟共享技術，因為三星電子通過自身努力，其技術開發能力已有大幅度提升，已擺脫了技術「小夥伴」 的形象。 －－引領尖端技術，占據高端市場
上世紀90年代後期，三星電子的自主技術開發和自主產品創新的能力進一步提升，它的產品開發戰略除了強調「技術領先，用最先進技術開發處在導入階段的新產品，滿足高端市場需求」的匹配原則外，同時也強調「技術領先，用最先進技術開發全新產品，創造新的需求和新的高端市場」的匹配原則。在這一時期中，三星電子開發的多項產品在高技術電子產品市場已佔世界領先地位，贏得多項世界第一，其中包括：世界第一台硬碟數碼攝像機ITCAM一9W，世界第一款具有光學變焦功能的300萬像素照相手機、GSM/CDMA雙模手機、UniJa手機、T丌彩屏手機，世界第一台高清電視用DVD，世界第一面高清電視機用57英寸 TFT－LCD顯示屏等等。