功能性職位分析方法的核心是工作者所發揮

『壹』 人力資源管理中的FJA是什麼

FJA（Functional Job Analysis）是指功能性工作分析法，是以工作為中心的分析方法，是美國培訓與職業服務中心(U.S. Training and Employment Service)的研究成果。它以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心，列出加以收集與分析的信息類別，規定工作分析的內容。
FJA法認為所有工作都涉及工作執行者與數據、人、事三者的關系，通過上述發生關系時的工作行為，可以反映工作的特徵、工作的目的和人員的職能。FJA法對工作內容提供了一種非常徹底的描述，對培訓的績效評估非常有用。但FJA法由於對每項任務都要求做詳細分析，因而撰寫進來相當費力氣和費時間，同時FJA法並不記錄有關工作背景的信息，對於員工必備條件的描述也並不理想。

『貳』 公司的功能性工作分析法如何實施

功能性工作分析方法側重於對工作本身的一系列有關特徵的分析和研究。旨在對人員、數據、物件之間的相互關系分析的基礎上，獲得關於某一職位的綜述、職位說明以及員工任職規范等方面的結果。

1.必須區分工作目標與實現工作目標的手段；

2.職位與人員、數據、物件之間存在著的相互關系；

3.員工和物件的關系的實質是對物力資源的使用，員工與數據的關系的實質是對智力資源的使用，員工和員工關系的實質是對人際關系資源的使用；

4.所有的工作都要求員工與物力資源、智力資源和人際關系資源發生不同程度的相互作用；

5.每一個工作過程都可以分解為有限的幾個職能；
6.各個職能按照由復雜到簡單的程度進行排列。

『叄』 人力資源幾種常用工作分析方法及其特點

幾種常用的工作分析方法及其特點?

(1)工作實踐法，是指工作分析員去身體力行所研究的工作，從而獲取有關工作信息的第一手資料。這種方法的優點是能夠客觀、真實地進行工作分析。但此方法一般只適用於一些簡單且易於模仿的工作。

(2)觀察法，是指工作分析員直接到工作現場，對工作者的工作進行仔細觀察和詳細記錄，然後再作系統分析的方法。這種方法也比較客觀，且通過觀察可以獲得員工在非正式組織中的行為和觀念。但此方法不適用於工作循環周期長以及以腦力勞動為主的工作。

(3)訪談法，訪談法是指就工作者的目前工作，以個別談話或小組座談的方式收集信息資料的方法。這種方法相對比較簡單且快速，可以廣泛運用於以確定工作任務和責任為目的而進行的工作分析。其最大優點是通過訪談可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和心理活動。

(4)工作日記法，工作日記法就是要求從事工作的員工按時間順序記錄工作過程，然後由工作分析員進行歸納提煉，以取得所需工作信息的方法。

(5)量化的工作分析法，西方國家最為常用的量化分析法有三種：職位分析問卷法、功能性工作分析法、美國勞工部工作分析法。

『肆』 職位分析的方法

一、 觀察法
觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，並通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。觀察法適用於對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。
由於不同的觀察對象的工作周期和工作突發性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。
1．直接觀察法
職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。
2．階段觀察法
有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由於間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時採用工作表演法更為合適。
3．工作表演法
對於工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。
二、 問卷調查法
職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然後由員工進行填寫。問卷法適用於腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟體設計人員、行政經理等。問卷法比觀察法更便於統計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。
國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有：
1．職位分析調查問卷PAQ
職位分析調查問卷是美國普渡大學Pure University的研究員麥考米克等人研究出一套數量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職位。PAQ有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產出、人際關系、工作范圍、其他工作特徵。
2．閥值特質分析方法TTA
勞普茲Lopez等人在1981年設計了閾值特質分析TTA問卷。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據是：具有某種人格特性的個體，如果職位績效優於不具有該種特製者，並且特質的差異能夠通過標准化的心理測驗反映出來，那麼就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。
3．職業分析問卷OAQ
美國控制數據經營咨詢企業在1985年設計了職業分析問卷，職位進行定量的描述。OAQ是一個包括各種職業的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟體職位被規劃分為19種責任、310個任務和105個個性特點。
然而，我們的企業中小企業很難利用這些研究成果來進行間卷調查。我們可以根據企業的實際情況，來自製職位分析問卷，這樣效果可能會更好些
三、 面談法
也稱采訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。在面談之前，職位分析人員應該准備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時准確的做好談話記錄，並且避免使談話對象對記錄產生顧及。面談法適合於腦力職位者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。
麥考米克於1979年提出了面談法的一些標准，它們是：
1．所提問題要和職位分析的目的有關；
2．職位分析人員語言表達要清楚、含義准確；
3．所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；
4．所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍；
5．所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。
四、其他方法
1．參與法
也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用於專業性不是很強的職位。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加准確。要注意的是，職位分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。
2．典型事件法
如果員工太多，或者職位工作內容過於繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。
3．工作日誌法
是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設計好詳細的工作日誌單，讓員工按照要求及時地填寫職位內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日誌應該隨時填寫，比如以10分鍾、15分鍾為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。工作日誌法最大的問題可能是工作日誌內容的真實性問題。
4．材料分析法
如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業已經做過相應的職位分析，比較適合採用本辦法。這種辦法最適合於新創辦的企業。
5．專家討論法
專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職位分析的一種方法。這種方法適合於發展變化較快，或職位職責還未定型的企業。由於企業沒有現成的觀察樣本，所以只能藉助專家的經驗來規劃未來希望看到的職位狀態。
上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結合使用。由於每個方法都有自身的優點和缺點，所以每個企業應該根據本企業的具體情況進行選擇。最終的目的是一致的：為了得到盡可能的詳盡、真實的職位信息。

『伍』 職務分析主要包括哪些內容

職位說明篇一、什麼是職位說明書？二、撰寫職位說明書的目的三、職位說明書在企業管理和人力資源管理中的地位四、編寫職位說明書的職責劃分誰負責職位說明書的撰寫誰負責完成、更新職位說明書人力資源部的作用是什麼撰寫職位說明書應採取的步驟五、職位說明書職位概括總體工作目標匯報及聯絡關系工作性質及范圍主要工作職責組織結構圖任職條件職位說明書的確認職位評估篇職位評估委員會的組建職位評估委員會的任務職位評估方法勞動力市場工資水平導向法工作內容評估法非量化法量化法職位分析篇每個員工的工作都是實現企業整體經營戰略和目標的基石，而工作分析就是要分析每個工作的內容，所需承擔的責任，對教育和經驗以及資歷和技術的要求，同時包括工作環境條件的考量。因此，業內人事稱它是企業宏觀和微觀管理，特別是人力資源管理的源泉和根本。工作分析的用途2、高管理階層的支持3、各職能部門的合作參予4、整體工作分析項目的周密計劃有關工作分析的定義1、作業要素2、作業3、崗位職責4、職務5、職位6、工作7、職種和職系8、職業1、工作層面2、工作層級設計問卷的注意事項B、工作分析面談的進行C、工作分析的其它方式

『陸』 請教2個人力資源論述題

一、結構化工作分析方法 結構化工作分析方法一般是採用問卷的形式；結構化工作分析方法最大的特點就是可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析。①職位分析問卷法（PAQ）②美國勞工部工作分析程序 是由美國勞工部採用的工作分析方法，目的在於找到一種能夠對不起不同工作進行量化並劃分等級的方法。它的核心是對於每一項工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關系來進行等級劃分。③功能性工作分析法功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務、目的以及工作對任職者的培訓要求等方面。------------------------------在很多的企業中，隨著企業一步一步的發展和擴展，老闆管理的鞭子變得越來越短，但是老闆又想管理好自己的企業，使員工們發揮各自的最大潛能，以致使自己的企業良好的運營，為自己創造更大的利潤。怎樣能夠達到這種效果呢？自然而然老闆就會想到現在比較流行的績效管理。盡管老闆希望作出努力要把績效管理做好，但是由於公司高層對績效管理理解和員工的對績效管理認識的之間的差異，使之在績效管理和績效考核的實際操作中出現了很多的問題。
1.考核的目的不明確，不知道為什麼要考核考核目的不明確，不知道考核為了什麼；員工認為考核就是要找我們的麻煩、扣我們的工資嗎，老闆認為考核就是我給你指定目標達不到目標我就批評你，懲罰你。這樣企業考核者和被考核者把績效考核看成對立的，雙方都不能認為績效考核是一種管理手段。其實考核本身並不是績效管理的目的，公司採取考核真正目的是通過績效管理來找出員工工作中存在的不足和原因，根據原因採取相應的措施在以後的工作中提升員工的技能水平和提高工作質量，最終使員工、部門、整個公司共同提升，公司的戰略目標才能得以完成。
2.考核指針設定缺乏科學性，考核標准比較模糊
多數公司的績效考核由於公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態度不夠端正，以致在設置考核指針時不是按照層層分解公司戰略指針來進行的，指針的設定是通過對公司戰略指針的從上級到下級層層進行分解得到的，而員工在實際操作中，很多的上級領導由於自認為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進行績效指針的設定進行溝通，就讓下級自己設定自己的考核指針，更有甚者整個部門考核指針有部門的文員或者專人負責設定員工的考核指針。這樣沒有溝通、沒有真正討論的的考核指針和標准顯然不能真實的反應考核者和被考核者要表達的意思和考核的真實目的，更不能體現公司的戰略目標，以致達不到績效績效管理的目的。
3.由於考核方法的專業型和技術型比較強，造成實際操作的不順暢。
在開始設計考核體系和操作流程的過程中，人力資源部門作為專業的績效管理的推進者，按照理論性的理解和公司實際情況設計的考核體系方案和操作流程是比較繁瑣難宜理解的。這樣在實際操作時，對於不專業的一線經理們就造成很大的難度，一線經理雖然是績效考核的真正的操作者，但是由於很多原因他們並不是很了解真正的人力資源管理，在人力資源專業技術上他們自知甚少，這樣設計者和考核者之間就出現了斷層。這種問題在剛開始進行績效考核時是很正常的，但是通過人力資源部門的培訓指導以及相互之間的溝通這種問題不應長時間的存在，作為一線經理更不能依難理解難操作來進行阻礙績效考核的推進。同時為了績效考核方案和操作流程的操作順暢，還需要公司高層極力推動和維護績效考核方案和操作流程權威性和完整性。
4.職工對績效考核體系缺乏理解
企業在實施績效考核時，有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
5.考核過程形式化
很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為績效考核只是一種形式而已，進行的考核完全是按照領導意願、喜怒哀樂作出考核結果的，就是說所謂「領導說你行，你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行」的消極判斷。還有在考核時，出現心太軟或者心太硬的現象，沒有人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
6.考核結果無反饋
考核結果無反饋的表現形式一般分為二種：一種是考核者主觀上和客觀上不願將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依託，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由於考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
7.考核資源的浪費
企業在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的幫凶，而不是利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力。
8.錯誤地利用考核資源
考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由於考核標准不穩定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行「和事佬」原則，對員工的績效考核結果進行集中處理，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
9.考核方法選擇不當
業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用於將業績考核結果用於職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合於平衡各方利益相關者。
10.考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括：光環效應，就是當考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目；隱含人格假設，就是當考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業者、一個偷賴的傢伙)，在進行績效考核中，就會「戴著墨鏡看人」。近因性錯誤的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間後進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響。1、確定真正的需求
企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要，就算不能制定細致可行的發展戰略，但對於企業希望建立什麼樣的市場競爭優勢、需要引導什麼樣的員工行為、需要發展什麼樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的。如果對以上的問題沒有一個清晰的概念，績效考核最好還是先不要開展。
2、明晰責任分工
企業的績效考核工作需要進行有效合理的組織，避免把績效考核的工作責任完全由人力資源部承擔。各部門負責人以及公司的管理委員會在企業的績效考核當中都要承擔起相應的責任來。人力資源部除了組織績效考核體系的運行，還要對各部門負責人的考核工作進行培訓和監督。而管理委員會必須對企業的績效方向和績效內容負責，那些讓人力資源部確定考核內容的企業是無法開展績效考核的。
3、組織好工作形式
企業要作好內部的工作安排，對於哪些工作適合職能化的單兵作戰，哪些工作適合團隊化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協作都要給予明確的界定。只有這樣各個崗位才能有效開展工作，而且各個崗位間的責任也比較明確。而各級考核人員在進行績效考核的時候也不會感到茫然和不知所措了。
4、和利益緊密掛鉤
與績效考核工作緊密相連的是企業的薪酬分配體系。企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致性，不能說考核當中需要員工具有高度的創新性，但在薪酬設計當中卻是能夠節約成本的人得到最大的獎勵。這種現象在很多的企業中都存在，而且也是影響企業績效考核效果的主要原因。
5、時刻作好改變的准備
績效考核的目的無非是激勵員工、發現問題並解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時的對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標，那些希望績效考核指標一旦設定就永久不變的想法是無法有效推進企業的績效考核的。
企業的績效考核不是一個孤立存在的企業管理方法，只有將績效考核和其他的企業管理基礎和方法結合起來，才能使其發揮效用。如果說績效考核有罪過，那也是由於人們的不恰當使用所造成的。
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『柒』 簡述功能性工作分析法的優缺點

功能性工作分析方法側重於對工作本身的一系列有關特徵的分析和研究。旨在對人員、數據、物件之間的相互關系分析的基礎上，獲得關於某一職位的綜述、職位說明以及員工任職規范等方面的結果。

『捌』 什麼是職能分析法(FJA)

這種方法的關鍵之處在於其系 統性，從而為培訓項目的設計提供充分的資源依據。所謂職能分析法，就是從工作活動單元職能作用的角度，對工作進行分析的一種方法。FJA的結果主要運用於職務描述，此外還可為建立職務操作標准提供基礎，以及應用於職務設計等很多方面。 職能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一種方法，它既適用於對簡單工作的分析，也適用於對復雜性工作的分析。這種方法的關鍵之處在於其系 統性，從而為培訓項目的設計提供充分的資源依據。所謂職能分析法，就是從工作活動單元職能作用的角度，對工作進行分析的一種方法。FJA的結果主要運用於職務描述，此外還可為建立職務操作標准提供基礎，以及應用於職務設計等很多方面
職能工作分析法（ Functional Job Analysis，FJA）又可稱為功能性職位分析法，它是美國培訓與職業服務中心（U.S. Training and Employment Service）開發的一種以工作為中心的職位分析方法。它是以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心，列出加以收集與分析的信息類別，使用標准化的陳述和術語來描述工作內容。
1．FJA依據的理論。
FJA依據的是共同的人與工作關系理論。簡而言之，這一理論認為所有工作都涉及到職位任職者與數據、人、事三者的關系。通過職位任職者與數據、人、事發生關系時的工作行為，可以反應工作的特徵、工作的目的和人員的職能。數據、人、事三個關鍵性要素，是這樣定義的：
（1）數據：指與人、事相關的信息、知識、概念，可以通過觀察、調查、想像、思考分析獲得。具體包括數字、符號、思想、概念、口語等。
（2）人：指人或者有獨立意義的動作，這些動作在工作中的作用相當於人。
（3）事：指人控制無生命物質的活動特徵，這些活動的性質可以用物質本身的特徵反映出來。
2．FJA系統的分析要素
（1）FJA的職能等級 作為一種職位分析系統，FJA的核心是分析職位的職能。它對職能的分析是通過分析職位任職者在工作中處理數據、人、事的特徵進行的。行為的難度越大，所需的能力越高，也就說明了任職者的職能等級越高。表3-12是FJA的職能等級表，每項職能描述了一種廣泛的行為，概括了與數據、人、事發生關系時任職者所做的工作。

『玖』 職位分析是人力資源管理的基礎性操作技術

職位分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作，但這項工作在企業的實際應用中卻出現了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現代企業職位分析實際操作的種種現狀入手，揭示企業職位分析中存在的誤區與問題，並在此基礎上進一步深入研究了職位分析及其方法在新經濟時代所面臨的挑戰及應對策略，回答了職位分析在人力資源管理中當前的形勢與未來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當前備受關注的熱點問題提出了自己的觀點。

職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，並以職位目標與任務的達成為實現手段。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，簡單來講，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關系、業績標准、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業確定企業人力資源規劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。後者則是通過職位分析發現企業經營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據。

職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數據是有效聯系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設提供了理性基礎。同時，組織由各種各樣的員工角色構成，通過職位分析詳細說明了解、並從整體上協調這些角色的關系，避免工作重疊、勞動重復，提高個人和部門的工作效率及和諧性，奠定組織設計和工作設計的基礎。從這個意義上講，職位分析也是中國企業走向管理規范化的一項基礎性的工作。

一、職位分析與員工勝任能力（Competence）模型

人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態匹配關系。這也衍生出了基於職位的人力資源管理與基於勝任能力的人力資源管理兩條思路。前者是此領域的傳統路徑，到目前為止已經形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集的方法、處理數據的工具、職位說明書的模版等；而隨著人日益成為企業經營管理的核心，對人的內在素質，包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入，基於勝任能力的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關注。有的學者甚至認為，勝任能力模型將取代職位說明書，成為人力資源管理的基礎。對此，筆者認為：

1、勝任能力模型研究目前還不甚成熟、應用基礎還不夠廣泛。應該看到，職位分析產生於泰勒的科學管理時代，經歷上百年的實踐驗證與持續改進，但到目前為止還存在諸多需要完善的地方。可見任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經驗的積累，而這一點恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。素質模型在70年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理基礎較好的跨國大公司得到部分的應用，工具本身還有待於理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。同時，勝任能力模型應用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴於操作者本身的能力與經驗，技術門檻較高，難以為大多數人力資源管理從業人員和管理者所掌握，應用成本也很高。這決定了勝任能力模型在現階段雖然可以成為人力資源管理的一項新的基礎性工具，但實際應用的基礎還不夠，還需進一步完善。

2、勝任能力模型並沒有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的基礎工具地位，甚至勝任能力模型本身的建立離不開職位分析所提供的信息。首先，從勝任能力模型研究過程來看，從需要建立勝任能力模型的職位的選取，到績效標準的提出，到績效出眾和績效一般的任職者的選取，都離不開通過職位分析所得到得職位目的、工作內容和績效標準的獲得；其次，目前許多勝任能力模型的研究對象是職類（如研發人員、銷售人員）或職層（如高級管理層），而職類職層的劃分的依據及標准需要通過對職位要素的分析與總結而提取；第三，從結果來看，勝任能力是對職位說明書內容的豐富，它彌補了工作本身表層、外向的特徵描述的缺陷，轉而關注職位對人的內在要求的描述，但這種要求也是基於職位的目的與要求而設計的。

因此，從根本上講，勝任能力模型是一種完善人力資源管理基礎工具的方法，它與職位分析之間相互補充，共同構成人力資源管理體系建設的兩項基礎性工作，二者的根本目的都在於提高人與職位的適應性、提高人力資源開發與管理的有效性。

二、目前企業職位分析中出現的誤區與問題

盡管職位分析是人力資源管理乃至整個企業管理系統中基礎性的環節，對提高管理的精確性和有效性發揮著重要的作用，但職位分析在企業人力資源管理的實際操作中卻成為最容易被忽略的一個環節。究其原因，筆者認為，並非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實踐價值與操作的可行性，而是企業職位分析的實踐過程中存在的誤區與問題而導致職位分析的價值難以得到實現。這些誤區與問題主要歸結為以下幾個方面。

誤區一：職位分析缺乏系統思考與整體思維，缺乏對戰略、組織、流程的整體適應能力。

職位是組織中的基本單元，它存在的價值在於幫助企業實現整體目標。職位目標是組織目標的分解和細化。有效的職位分析必須理順職位與組織、組織目標、目標實現的手段之間的關系。而這一點，正是被企業常常忽視的原則。

問題一：職位分析缺乏戰略導向

如前所述，職位不能脫離企業的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行。職位分析也不例外。然而在實際操作過程中，許多企業卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常常看到的現象則是，企業在耗費大量的資源完成了職位分析之後，才發現需要進行戰略調整、組織重構與流程再造，既而伴隨著大規模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文檔。

要以戰略為導向進行職位分析並非意味著企業在沒有進行戰略設計和組織調整的情況下就不能開展職位分析。職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業目前的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實際操作中也應該是一個理想與現實、戰略要求和職位實際緊密互動的過程。

問題二：職位分析不能適應組織變革的需要

隨著全球化競爭的到來，市場的不確定性因素日益影響企業的生存和發展。現代企業的組織設計越來越強調對外部環境的反應能力與靈活性，漸進性的組織優化與調整逐步成為企業日常的管理模式與運行方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業根據不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業在進行職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調職位說明書的系統性與穩定性，忽視職位說明書的分層分類與動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。

問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合

現代企業越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶創造價值的能力。作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應。而中國企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節。

誤區二：重結果，輕過程

職位說明書是職位分析的產出和表現結果，也是許多企業進行職位分析的主要目的。但這僅僅是職位分析對企業的成果價值，即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息。其實職位分析對組織來講還有另一層價值貢獻，即過程價值：通過職位分析，幫助企業對組織的內在各要素——包括部門、流程和職位進行全面系統的梳理，幫助企業提高組織及流程設計及職位設置的合理性，並幫助任職者形成對職位及周邊環境的系統理解。相比後者，職位說明書更是一種可見可觸的結果，因而往往更容易得到重視。而在職位分析過程中反映的更多信息、產生的更大價值，卻很少得到企業的關注，如通過職位分析性稱職位分析報告，從組織的微觀分析入手，研究組織所存在的宏觀經營管理問題。

問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻

國內大多企業在開展職位分析時單純用職位說明書本身的形式質量來評價整個項目的價值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了「中看不重用的花瓶」。缺乏對真正有效信息的分析與關注，導致耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告不能為實際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項目也成為了毫無意義的「造文件運動」。

問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制

整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決於對項目過程的控制與管理。國內的大多企業在進行職位分析時一是片面追求成果表現形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不去從項目過程中學習、研究；三是由於缺乏過程式控制制的意識與經驗，從而造成企業的內部人員對整個項目的參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流於形式，整個項目的效果大打折扣。

誤區三：重描述，輕分析

職位分析的核心環節在於對職位要素的系統分析，而非對其進行簡單的羅列與描述，常常需要對信息去粗取精、去偽存真。而這一點恰恰又是國內企業目前在職位分析中的通病。

問題六：忽視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統把握

任何職位的工作職責都是一個有機的系統，而非簡單的拼湊與組合。對職責之間內在邏輯的把握，一是有利於形成對職責的系統理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利於把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，優化資源的配置；三是有利於找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。而目前國內企業在進行職位分析時，一方面由於任職者本身的參與不夠，另一方面由於職位分析人員缺乏系統性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進行簡單的羅列與描述。

問題七：忽視對職責與業績標准、勝任能力之間關系的把握

職位可以看作一個投入產出系統，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過程，業績標准就是產出。只有在對三者的內在關系進行系統分析的基礎之上，才能真正實現勝任能力與業績標準的科學化與標准化。但國內企業在進行職位分析時，往往割裂了它們的內在聯系，僅僅依據感覺與經驗來建立業績標准與勝任能力，使得職位說明書本身的系統性、准確性和可信度受到影響，並進而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。

誤區四：職位分析操作滯後，目的、方法、工具之間脫節

在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎的管理工具，但同時也是技術含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析是否成功在很大程度上會取決於是否能夠採用科學、實用的職位分析技術與方法。但另一方面，由於我國企業管理的基礎較為薄弱，職位分析技術的開發與應用尚缺乏豐厚的實踐土壤，對職位分析的研究大都還停留於對國外理論與技術的引入，缺乏基於本土實踐的系統性的職位分析理念、技術與方法的創新，致使中國企業的職位分析在假設系統、框架體系、技術方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業職位分析項目的有效開展。

問題八：職位分析框架與技術缺乏假設系統

假設系統是經濟與管理科學的前提和基礎，是科學區別於經驗的關鍵要素。職位分析技術的假設系統，是指在構建職位分析技術體系之前，技術的構建者和使用者對於職位內在各要素以及職位與其外部環境要素之間的相互關系的抽象理解。縱觀西方發達國家的各種職位分析方法，其背後都有一套完整並經過了檢驗的關於職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統性與科學性。與此相反，國內的管理學者和企業管理實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創新，以及開發本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背後的假設系統，形成對技術的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。

問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性

職位分析在企業的戰略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應用。但另一方面，由於任何一種職位分析方法都有其優勢與不足，都只能在一定范圍內針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需要的職位分析的側重點與方法就不同。因此，必須建立目標導向的職位分析技術，即明確職位分析在本企業運用所要針對的具體目標，在此基礎上，確定職位分析信息收集的重點、信息收集與處理的方法、職位說明書的內容與版式。但大多數中國企業對這問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業的病症而胡亂服用，導致職位分析方法失當，信息收集分散，職位說明書缺乏目標針對性。

正是這種目標模糊造成職位說明書針對性的不足，在很大程度上導致了職位分析在組織與人力資源管理實踐中的應用不夠顯著的結果。

問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術

信息收集與處理技術是職位分析技術的核心。但在國內企業所採用的職位分析技術中，職位信息的收集與處理技術還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面，對傳統的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統性的總結，職位分析專家在實踐中所獲得的經驗性認識還僅僅停留於自身的腦海中，尚未能進行總結，以對人力資源管理人員進行有效的培訓。這導致職位分析的效果在很大程度上還取決於職位分析員的個人能力及其對工作的感性認識，這是目前國內企業中的職位說明書形式五花八門，質量參差不齊的重要原因。

上述四大誤區十大問題在中國企業中並不鮮見。對這些問題的解決需要我們對職位分析進行新的系統思考。思考的內容包括但不限於：作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現與戰略的銜接與傳遞；職位分析的動態與靜態管理，職位分析與企業戰略轉型、組織變革與流程再造的關系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應用職位分析的結果等等。限於篇幅，本文在此不做一一回答。本文關注的重點在於職位分析在當代面臨的挑戰，用一種歷史的角度來分析職位分析存在的價值，及其應該做出的調整。

三、新經濟對職位分析提出的挑戰

人類社會步入二十一世紀，知識經濟已成為一種新的經濟形態。知識創新型企業的競爭環境和運營模式發生了根本性的變化，同時也對企業的戰略、組織與人力資源管理產生了巨大的沖擊。而職位分析作為現代組織與人力資源管理的基礎，在知識經濟時代面臨著巨大的挑戰。

知識經濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰，是使知識型工作與知識型員工成為企業價值創造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重心和關鍵點。知識型工作相對於傳統工作，在工作內容的確定性與重復性、工作的性質（個人工作或團隊工作、專業性或非專業性）和基礎、對技能的要求、職責邊界、與周邊關系的協調等要點上都發生了變化。這對職位分析本身及職位分析的方法二者都提出了挑戰。

（一）對職位分析本身提出的挑戰

1、職位本身的不確性增加

職位分析以職位為研究對象，它是對職位中穩定的、確定性的內容規范化、標准化的描述，因此職位內容本身的確定性、可重復性是職位分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復性向創新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規范和標准化的內容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰。
這樣可以么？

『拾』 PAQ法和FJA法是什麼（在人力資源中）

分別是職位分析問卷法和職能工作分析法。
具體釋義如下：

職位分析問卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一種結構嚴謹的工作分析問卷，是目前最普遍和流行的人員導向職務分析系統。它是1972年由普渡大學教授麥考密克(E.J. McCormick)、詹納雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 設計開發的。設計者的初衷在於開發一種通用的、以統計分析為基礎的方法來建立某職位的能力模型，同時運用統計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。目前，國外已將其應用范圍拓展到職業生涯規劃、 培訓等領域，以建立企業的職位信息庫。

職能工作分析法（ Functional Job Analysis，FJA）又可稱為功能性職位分析法，它是美國培訓與職業服務中心（U.S. Training and Employment Service）開發的一種以工作為中心的職位分析方法。它是以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心，列出加以收集與分析的信息類別，使用標准化的陳述和術語來描述工作內容。

如果想深入學習，需要讀些書，推薦一本：
http://proct.dangdang.com/proct.aspx?proct_id=20172917