五種戰略分析方法

A. 論述如何進行戰略環境分析

戰略環境分析是企業實施戰略管理的第一環節，包括外部環境和內部環境分析。 外部環境分析包括企業所處的政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境、自然環境等內容。而企業的內部條件分析包括：技術素質、經營素質、人員素質、管理素質、財務素質等方面。
戰略環境分析一般分為三步：
第一步，確定需求，選擇模型。如PEST 分析、五種力量模型、利益相關者分析、競爭者分析、價值鏈分析、雷達圖或因果分析等。
第二步，結合模型的要素要求，確定必須的戰略信息及獲取渠道，如果存在無法獲取的關鍵信息，就要考慮變更模型。
第三步，分析結果研究。戰略分析的結果是一種趨勢表述，需要進一步經由專家來分析，最後做出結論。
企業戰略環境分析，包括外部環境和內部環境分析。
外部環境分析包括企業所處的政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境、自然環境等內容。而企業的內部條件分析包括：
1、技術素質方面
生產能力。包括生產的組織與計劃調度、技術質量保證與工藝裝備、人員操作水平、消耗定額管理；在製品、半成品及成品流程管理；運輸工具、勞動生產率水平；環境保護與安全生產等。
技術開發能力。包括科研設計工藝開發的物資與設備水平；技術人員的數量技術水平與合理使用；以及獲取新的技術情報的手段、計量檢測手段；此外，還有技術管理水平與技術開發，更新產品的綜合能力。
2、經營素質方面
企業的發展史。分析企業在開辦、合並、轉產以及壯大發展等方面的歷史演變，目前的狀況及今後發展的可能性。 銷售能力。分析銷售力量是否充足，市場調研和市場開發能力如何，現有銷售渠道狀況。還應分析企業的銷售組織是否健全，推銷手段是否有效，售後服務如何，滿足交貨條件的能力，收回貨款的能力及運輸能力如何等。 獲利能力與經濟效益。分析企業獲利能力的大小與途徑，進行目標利潤與目標成本分析；各種資金利潤率分析與盈虧平衡點分析。
產品、市場狀況。分析企業現在的經營業務范圍，主要產品的技術性能與技術水平，產品結構和發展前景，市場佔有率如何，產品獲利能力大小與競爭能力強弱，產品屬於壽命周期的哪一階段。
物資采購供應能力。分析企業在物資資源方面的組織、計劃、采購、倉儲、資金、管理等一系列工作的能力與存在的問題。
3、人員素質方面
包括領導人員素質、管理人員素質、職工素質。
4、管理素質方面
包括企業的領導體制及組織機構的設置是否合理，信息的溝通、傳遞、反饋是否及時，日常業務性的規章制度是否健全可行等。
5、財務素質方面
資金運籌能力，包括資金的籌集使用和分配。

B. 企業戰略管理六種分析方法

企業戰略管理六種分析方法

企業戰略管理的分析方法有哪些你知道嗎?你對企業戰略管理的分析方法了解嗎?下面是我為大家帶來的企業戰略管理六種分析方法，歡迎閱讀。

一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：

1.現存競爭者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

5.產品或服務的替代方式;

6.協力業者的力量。

透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

三、戰略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。新7S原則的經營思維架構，具體包括：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的「股東」是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪裡，從而率先創造出新的機會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在於能否創造出一系列的'暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，並在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。

(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標准模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助於告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成「佔位效應」，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。

(7) 同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在於將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，並將優勢迅速移到不同的市場。

四、戰略管理分析工具之藍海戰略(Blue Ocean Strategy)

藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場「高端」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合並細分市場整合需求。

五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統

戰略管理十步驟系統是有助於企業從受眾的角度發現市場的一種工具，十步驟每一部分的內容自成體系。

"十步驟系統

企業理念

環境分析

競爭控制

客戶分析

自身狀況分析

潛力分析

目標描述

視覺化工作程序化

市場營銷戰略

市場營銷控制

六、戰略管理分析工具之四種戰略類型

雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業戰略並不是取決於組織的類型或風格，而是取決於那些需要戰略解決的基本性問題：

事業問題(Entrepreneurial problem)： 企業如何管理市場份額。

工程問題(Engineering Problem)： 企業如何執行解決事業問題的方案。

行政問題(Administrative Problem)：企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。

基於這三種類型的問題，他們將企業分為四種戰略類型：

1、防禦者(Defender)。作為成熟行業中的成熟企業，採用高效生產、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。

2、 探索者(Prospector)。一種致力於發現和發掘新產品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。

3、分析者(Analyser)。這是一類規避風險同時又能夠提供創新產品和服務的企業。它致力於有限的一些產品和技術，以質量提高為手段，力爭超越競爭對手。

4、反應者(Reactor)。這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。

C. 波特五力分析法是什麼

波特五力分析法是企業分析法。

波特五力分析模型簡介五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。

用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

波特分析法的作用

供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對於後向整合的威脅等。

瑞幸是咖啡的下游企業，需要和咖啡豆、咖啡機等上游供應商打交道，此時企業的議價能力十分關鍵。瑞幸採取的方式是與世界第三大糧食輸出商路易達孚公司達成合作。

於19年在中國合資建設運營一家咖啡烘焙工廠，而路易達孚則在瑞幸完成IPO後，以等同於公開招股價格，定向發行的方式購買總額為5000萬美元的A股。

D. 企業戰略分析有哪些方法

根據經典教材《戰略管理必讀12篇》所示，戰略分析是通過資料的收集和整理來分析組織的內外環境，通常包括組織診斷和環境分析兩個部分。戰略分析包括確定企業的使命和目標；了解企業所處的環境變化，這些變化將帶來機會還是威脅。

E. 企業戰略分析的方法有哪些

企業戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進行戰略管理，即戰略管理不是平白無故產生的，需要以戰略分析為基礎才能進行所謂的戰略管理，沒有基礎的管理是不存在的。那麼，企業戰略分析主要包括哪些方面尼？

F. 分析企業戰略的方法

內部因素評價法
內部因素評價法，又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）。
內部要素評價矩陣法是分析企業內部戰略條件的有效方法，它可以幫助企業戰略決策者對企業內部各個職能領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合地評價。
具體分析步驟如下：
（1）由經營戰略決策者識別企業內部戰略條件中的關鍵戰略要素。
（2）為每個關鍵戰略要素指定一個權重以表明該要素對企業經營戰略的相對重要程度。
（3）以1、2、3、4各評價值分別代表相應要素對於企業經營戰略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優勢、主要優勢。
（4）將每一要素的權重與相應的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值。
（5）將每一要素的加權評價值加總，就可求得企業內部戰略條件的優勢與劣勢情況的綜合加權評價值。

G. 如何做戰略選擇戰略分析的五個方面 管理學理論回答

根據著名戰略管理研究專家譚小芳老師的研究，戰略選擇階段主要要做的事有四個方面：1、根據戰略分析，擬定的可供選擇的幾種發展戰略方案進行比較。2、方案評估工作：這是戰略決策必須要做的預前工作。方案評估工作可以由最高決策層主持，顧問專家團體參加。評估的要素：人力資源策略、政府公關策略、市場開發與啟動、推動升級策略。3、方案選擇：方案應該是成套的。它不是簡單的計劃書。而是技巧性非常強的指導書。4、制定政策實施的政策和計劃。政策包括組織內部人事政策、市場代理商合作政策等。
戰略分析也叫SWOT分析。SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

H. 戰略分析方法有哪些

戰略分析工具有：
一、PEST 分析
二、五種力量模型
三、利益相關者分析
四、競爭者分析
五、價值鏈分析
六、雷達圖
七、因果分析

有了分析結果，戰略制定與選擇一般採用以下工具：
一、SWOT 分析
二、戰略地位和行動評估矩陣
三、波士頓矩陣
四、通用矩陣
五、V 矩陣
六、EVA 管理
七、定向政策矩陣

戰略實施的常用方法有差距分析和平衡計分卡

I. 企業戰略規劃的5個方法

企業戰略規劃的5個方法

企業戰略規劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰略規劃是有關決策的一個結果，為了使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發揮更有價值的作用，有些企業的領導者總結了以下方法，下面我就來帶大家一起去看看吧!

一、根據要解決的問題制訂戰略規劃

戰略規劃編制流程應該包括什麼?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置於次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基於日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。

但是，一種基於問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵禦威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論後，領導者才能習慣於更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然後，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，並以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。

也有些企業喜歡採用自下而上(而不是自上而下)的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業和業務單元高管)，然後生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然後指派經理們對每個問題進行研究，並在四至六周後報告結果。這種方法對於那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。

二、發揮人的互動要素制訂戰略規劃

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。

如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那麼這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略審核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，並使高管處於進行辯護的討論焦點上。

企業高管團隊對一個業務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用於與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業審核團隊分發重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題並概述建議採取的戰略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。

三、根據業務需要而調整規劃編制周期

管理者對執行一種基於問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被採用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想像有必要在每個計劃周期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關註上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程(而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。

也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的`戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業務單元進行戰略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以採用一些運營方面的指標。

然而，將業務單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業務單元進行溝通，並作出臨時性的戰略決策。事實上，定製規劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰略審核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規劃執行進度

有很多企業未能執行所選擇的戰略，這些企業有戰略規劃，但沒有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用於衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。

大多數企業現有的控制系統和績效管理流程(包括預算和運營審核)是監測戰略規劃實施進度的唯一方式。

其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和項目的數量。

戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任並使其進展情況更加透明，它可以採用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身採用相同的績效管理方法，並對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多隻能提供滯後的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。

五、人力資源系統應整合到戰略之中

簡單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決於如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業的戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。

盡管戰略的開發表面上是一項長期奮斗目標，但傳統上企業強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基於創新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助於說服管理者同時採用短期和長期方法來制定戰略，但他們並沒有解決將評價和付酬與具體的戰略舉措聯系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業戰略的業績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個優點是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問題發出提示，以使企業能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開始時，再來“梅開二度”