發展戰略研究方法

Ⅰ 企業發展戰略研究

企業發展戰略研究——品牌戰略研究

隨著我國經濟體制的改革，市場經濟得到發展，社會經濟文化日益進步，經濟運作方式也發生了質的變化。商業企業經營觀念、經營目的也隨之發生了相應的變化。與之相適應，企業必須依照內外部經營環境發生的深刻變化，重新調整企業經營的指導思想、經營戰略。商業企業在運用各種經營戰略從事經營管理與市場營銷中，也逐漸形成了一種新的經營指導思想，即品牌戰略。

一、品牌戰略是商業企業參與市場競爭，求得企業生存與發展的必然選擇

1．商業企業經營觀念和目的變化，要求企業具有獨立的經營意識。計劃經濟時代，商業企業是以滿足供給為經營目的的，它的任務就是把工業產品供給消費者，是以產品為導向從事經營的。工業企業生產什麼，商業企業就經營什麼，企業沒有選擇的餘地，商品相當缺乏，屬於賣方市場。實行市場經濟後，工業生產得到很大發展，市場產品極大豐富，市場格局發生了根本的變化，買方市場形成，以市場為導向的企業經營理念也逐步確立。市場需要什麼就經營什麼，這樣企業經營必須要依存於市場、依存於消費者，企業就必須根據其經營的客觀環境與條件，去確定自己的經營戰略，並根據不斷變化的情況進行調整。

2．企業間的競爭促進了企業經營戰略思想的發展。隨著市場經濟的發展，企業間為爭奪市場、爭奪消費者的競爭異常激烈，許多企業以擠跨對手、壟斷市場為目的，以規模經營、價格經營、公關經營等經營戰略為經營指導思想，把競爭放在前位，而忘記了商業企業經營的基礎對象商品，忘記了要擴大流通就必須不斷的開發和培育消費市場，開展了規模空前、耗資巨大的商戰，結果是幾敗俱傷，使企業大傷元氣，同時對消費市場造成了嚴重的破壞。在此情況下，企業為了生存與發展，就必須認真總結經驗和教訓，探求新的經營指導思想，確立新的經營戰略。

3．國家分配體制發生轉化後，企業經營必須以實現利潤為目的。十一屆三中全會後，國家實施了改革開放政策，將計劃體制轉化為市場經濟體制，國家與企業的分配關系由上交利潤統收統支變為納稅關系，企業成為納稅人，企業成為獨立參與市場競爭、自負盈虧、獨立核算的法人實體。職工是企業的職工，利益是企業與職工的利益，盈虧破產都是自己的事。因此，企業要生存發展、企業職工的收入提高都依賴於企業經營的盈利狀況，這就要求企業經營必須以盈利為目的，企業經營必須追求利潤的最大化。

4．企業經營的客觀環境的轉變，迫使企業經營要注重品牌戰略，企業經營的內外客觀環境的轉化主要表現在單一市場轉向多元化市場，相對靜止的消費轉向動態消費，簡單消費轉向復雜消費，單純的物質消費轉向物質與精神同時滿足的消費，由單一品牌（名牌）統領市場轉化為多品牌分享市場。這些轉變都要求商業企業經營必須注重相對時間、相對地域所需商品，即品牌的研究。

綜上所述，從市場競爭發展的趨勢，消費市場的趨向及企業經營目的實現來看，品牌戰略都以它所獨有的全局性、協調性、針對性、適應性發揮著不可替代的作用。

二、品牌戰略的概念及特點：

(一)概念：所謂品牌戰略就是商業企業依據自身的客觀經營環境，憑借有效的經營手段，實現消費者對眾多質優商品品牌的現實和潛在的需求，並以此獲取企業最大限度的經營業績的經營指導思想。

(二)特點：

1．客觀性：是指實施品牌戰略是商業企業在自身的客觀條件下進行的，主要指客觀地域環境，包括自然環境、人文地理環境、社會經濟環境、區域內收入水平等客觀存在的條件。且有各自的差異，企業經營設施、服務設施、硬體設施、企業人員狀況、素質狀況及人員結構狀況、企業經營的品牌以及市場固有的品牌。

客觀性特點在一定的時間內不變化，具有穩定性和現實性。

2．主動性：主動性的前提是要有現實的消費和潛在的市場消費的共同存在，並且在某一條件下可轉化，且其消費需求是有關聯的，特別是潛在的市場消費需求只有通過品牌戰略的實施才能變為現實的消費需求，將隱性需求顯性化。

3．對象多變性：指品牌、消費者、市場、競爭對手在不同時空狀態下都不同，不同地域的消費者的消費需求不一樣，同一樣商品在不同時段消費者對其需求亦不相同。商品在市場中是處於變化的，現實需求與潛在需求是互變的。

4．績效性：品牌戰略的目的是為了最大限度地獲取利潤、佔有市場、提高市場競爭能力。實施品牌戰略就必須注重效果，注重取得良好的業績。其標志是銷售最大化、市場份額最大化、利潤最大化。

5．全局性：品牌戰略作為一種新的經營指導思想，著眼於所在完全市場競爭狀態下所獨立自主地參與市場競爭的商業企業。從地域和時間上來說，並非針對品牌戰略，其作用於商業企業整個經營管理的全過程，且為企業所有的經營管理發揮作用。

三、品牌戰略與其他經營戰略的差異

1．與名牌戰略的差異：

⑴概念差異：

品牌是商品的一種名稱，亦稱商標，諸如奔馬牌香煙、森達牌皮鞋、海爾冰箱等。名牌是指高質量、高知名度的商品牌子，是有名的商標。

⑵實施目的差異：

品牌戰略實施的目的是為了促進某種品牌的商品銷售，市場佔有份額增大，屬於營銷戰略的范疇，只要是消費者喜歡的是可靠的、有利可賺的商品都可實施品牌戰略。實施名牌戰略的目的是樹立一種商品的形象，提高知名度、擴大影響，是一種企業文化的反映，代表著一種無形資產。

2．與公關戰略的差異：

⑴公關戰略的形象是目標公眾，其戰略的核心內容是在消費者對象和消費群體中樹立良好的企業整體形象，提高知名度與美譽度，溝通與消費對象或目標公眾的情感，它是企業整體形象策略，它推銷、培育、推廣的是企業整體形象，而並非一個單一的商品銷售，它的營銷對象是所有區域內的消費者，並非經過市場細分的特有消費者。公關戰略間接地對品牌戰略發揮作用。品牌戰略是對一類或某一種品牌的經營銷售戰略，直接地發揮其作用，公關戰略依附於品牌戰略並為其服務。

3．與競爭化戰略的差異：

⑴品牌戰略以不代替性為原則，而競爭化戰略則相反，是以可代替性為原則。品牌戰略的對象是市場，主要通過有效的促銷手段，培育、實現現實的購買力與潛在的購買力，目標與對象都不以代替他人為手段。而競爭性戰略則在二者必選其一的前提下，通過競爭以取代競爭對手為目標。

⑵競爭性戰略已逐漸不適應當前競爭與企業發展的形勢，尤其在市場競爭日趨激烈化、市場競爭主體多元化、經營實力差不多、所經營商品大體一致的情況下，要想通過競爭性戰略取代競爭對手已嚴重脫離現實，或者說一統天下的時代已不復存在。其唯一的策略就是爭取眾多的支持者，而支持率的高低取決於目標市場的開發、培育與滿意服務的程度。

⑶品牌戰略實施的對象是消費者的現實與潛在的需求，而競爭性戰略的對象是競爭對手。

品牌戰略通過市場細分，尋找出差異性市場中的目標市場，主動、積極地為這部分特定的對象通過消費、推廣、培育等手段使潛在的市場需求變為現實的市場需求，隱性的市場需求顯性化。重點在於研究市場、研究消費心理、研究消費行為。而競爭戰略的重點在於通過研究競爭對手的弱點，制定相應的對策來擊敗對方取而代之。

4．與價格戰略的差異：

⑴價格戰略屬於現代商業企業經營中運用最廣泛、手段最簡單、短期效應最直接的一種競爭性經營戰略，以通過價格手段戰勝對手為主要目的。價格戰略是某種品牌或某一類品牌而採取的價格策略。與品牌戰略的實質性區別在於品牌戰略著眼於對市場消費需求的研究與開發，而價格戰略著眼於競爭對手商品價格的研究。品牌戰略是高層次、綜合性的戰略，而價格戰略是低層次、單一性戰略。

四、品牌戰略的內容及實施步驟：

(一)品牌戰略的核心內容就是商業企業運用自身的客觀優勢培育、推廣眾多消費者需求的品牌，使其形成在地域內、時間上相對的名牌，使其滿足消費者最大需求的同時，給企業帶來盡可能多的利潤。其實施步驟是依據銷售計劃去有針對性的規劃完成銷售計劃所需要的商品類別和品牌數量。主要包括一個經營單位的計劃由哪些商品類別和品牌數量來完成，同一類別內的商品由哪些具體的品種去完成。

第二 調查研究品牌，確定主攻品牌的范圍與對象

A．類比法（按比較內容分）：

a.品牌的銷售量：比較一個月、季、半年的銷售量

b.品牌的銷售頻率：是銷售量與時間的比率

銷售頻率=銷售量/銷售時間×100%

c.商品銷售頻率發展速度：這是某種品牌的商品銷售潛力及市場周期的標志性指標。

銷售頻率發展速度＝報告期銷售頻率/基期銷售頻率×100%

如：某一種品牌的商品元月份組織進貨，二月的報表反映銷售數量為60件，7月份銷售頻率180件，則銷售頻率發展速度＝報告期銷售頻率/基期銷售量頻率×100%=180件/60

d.商品的盈利水平：商品盈利水平在商業企業的指標就是差價率或毛利率，毛利率越高，盈利率水平越高。在一定銷售量和費用水平的情況下，產生的利潤就越大。品牌戰略中一個重要特點是它的績效性，而毛利率決定的盈利水平正是績效性的表現。

按比較的范圍分為：

a.同一經營單位經營的同類商品不同品牌銷售情況的比較

b.同一類商品中不同規格型號的商品不同銷售情況的比較

B．質價比較法：

⑴質量與價格之間平衡性比較：其原則是質量的優劣與價格的高低要成正比例或正相關的關系，優質的商品價位適當高一些，質量一般的商品價格要低一點。就作價的要求原則，符合消費者的心理需求。

⑵質量內涵基本相同的品牌在價值、價位上的比較。目前許多商品就其質量而言都差不多，特別是產品本身技術裝備水平、性能，質量保證、用途都不相上下，唯一的差別是價格的不同，這主要體現在進銷價上的差異。許多生產廠家都有比較有效的價格戰略，在質量相當的情況下採取低價格戰略，或根據不同的銷量來確定不同的售價，至於銷價，企業根據不同的進貨渠道、進貨量、經營代理形式不同售價則不同。

⑶同價位或價位基本處在同一水平的不同品牌的質量指標的比較。

同一類商品，如電視、冰箱、皮鞋等，就電視類而言，存在不同品牌的商品價位相一致的情況，在價位相同的情況下，作為消費者而言，就十分關注其質量。價格相同時，商品的品牌和質量則尤為重要。

C．產品市場生命周期確定法：

一般地，任何品牌的商品和人的發展過程一樣，要經歷出生、成長、成熟、衰老四個階段。品牌市場的生命周期也分為：市場引入期、成長期、成熟期、衰退期。

這四個時期用圖象可表示為：

銷售量

時間

Ⅰ認知感與試探心購買 人數少

Ⅱ基本認識 開始大量上市 購買人數較多

Ⅲ全部認識 上市量趨於飽和、平穩 購買人數平穩

Ⅳ上市量逐漸衰退 價格、銷量下降

在分類時，將同一經營單位的所有商品分別填進四個階段，將屬於第Ⅳ階段的予以刪除。保留Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的品牌。再對同一品牌進行分類、分階段比較。

D．推廣費用比較法：

⑴品牌戰略的特點之一是績效性，而業績的取得取決於三個因素：一是銷售量，二是毛利率，三是費用。在銷售量與毛利率一定的情況下，費用與利潤成反比關系。因此，一定要對推廣費用進行科學、准確的比較。

⑵對推廣費用進行詳細的核算，根據費用率的高低進行排列。在核算費用時，要把所有與產品有關的費用計算進去，當然，在計劃時，要剔除廠家或供貨商負擔的費用部分。

E．經營設施的適應性：

⑴企業內部設施包括經營設施和管理設施，主要涉及宣傳工具、交通工具、售後服務設施、通訊設施等。

第六，確定主攻品牌

在調查研究的基礎上，依據銷售計劃有針對性的規劃完成銷售計劃所需要的商品類別和品牌數、具體數，一定的銷售計劃分解到具體的品牌上。在分配銷售計劃到具體品牌上，要堅持實事求是的原則，作到比例合理、結構適合。承攬銷售計劃的品牌，就是主攻品牌，主攻品牌要進行再排比。將完成銷售計劃最大的品牌作為主攻品牌的首要重點品牌，去排列品牌計劃時，一定要留有充分餘地，品牌計劃銷售一定要大於銷售計劃。

第四，對市場進行細分，確定主攻品牌的目標市場

在主攻品牌已經確定的前提下，要對市場進行劃分，確定主攻品牌的目標市場、現實市場與潛在市場，以確定具體培育、推廣的策略和方法。

A.按年齡劃分目標市場：確定品牌銷售的目標年齡階段和年齡階層。

B.根據文化水平劃分，確定主攻品牌的高低層。

C.根據人文地理環境劃分，確定主攻品牌的人文、地理區域，有時可以是一個行政區域，亦可是一個自然區域。

D.根據收入水平的市場細分，確定品牌的收入層。

E.根據時間進行市場細分，確定品牌銷售的時間段。

F.根據職業、行業劃分，確定品牌的職業和行業性質。

在對市場進行細分，確定主攻品牌的目標市場時，要充分考慮品牌本身的自然屬性(如功能、性能)和社會屬性。

第五、培育和推廣品牌

A.刺激策略：

a.物質刺激：主要指運用一定的經濟手段、利潤手段來激發消費者對某品牌的注意力、認同感，進而產生購買慾望。常用有獎銷售、降價、讓利、買一贈一等刺激措施。

b.精神刺激：有一部分消費群體購買某種品牌的商品，不是為滿足他的物質需求，而是一種地位、身份的象徵，即一種精神上的滿足。常用的方法有禮品化包裝、饋贈標志性紀念品及購物環境特別設置等。

c.心理刺激：其關鍵是使消費者通過購買某種品牌的商品，達到心理上的滿足。其主要手段是盡量消除購物心理障礙，使其感受到所購商品物有所值，無後顧之憂。

B.廣告策略：

幾乎所有的商家都在運用廣告策略，通過廣告策略來使消費對象中消費群體對某種商品認識、感知、認同，促進其購買。

廣告策略主要包括媒介選擇、時間選擇、形式選擇、費用評估、效果考評、內容安排等。

a.分析所培育推廣品牌商品的情況、性質、特點及消費者對該品牌的關注點等。

b.分析並確定該品牌的培育與推廣適合在何種媒體（即媒介的適應性）。

c

c.對各廣告媒體進行認真的研究和分析。

d.研究該種商品在進行廣告宣傳時的形式、內容、時間、長度、費用項目等。

C.價格策略：

價格策略是目前眾多商業企業採用最多、效果最直接、費用最低的一種策略，一般說價格策略包括三個方面的內容：

a.降低價格銷售：有全面降低與局部降低之分，有長期降低與階段性降低之別；

b.批量作價：根據銷售量（一次性購買量的大小）靈活作價；

c.底價策略：在導入期商品替換成熟期或衰退期商品，採取低價位，可使該品牌較快推廣。

d.高價位策略：對一些高質商品，在其它經營者降價銷售時，採取此策略，可增強消費者對這類商品質量的信任度。

e.帕雷托法則：美國經濟學家帕雷托將經營單位經營的商品根據20：80的比例劃分為兩類，即20%的主流商品的低價位商品與80%的一般商品正常價位商品，用20%的低價位商品帶動80%的正常價位商品的銷售。

D．

品牌相對壟斷策略：

在品牌經營上相對壟斷主要指在一定的時間內一定的區域內實行總代理的經營戰略。分兩種：一種是無條件的總代理，廠商在某一地區要拓展業務，至少尋找一個總代理，該區域的貨源都由委託代理的經銷商去供給，只給總代理供貨，不再給第二家供貨。另一種是有條件的總代理，壟斷即經商場主動要求代理某一區域范圍內的總代理，而是要達到在某一地區銷售量的核定標准方可辦理。

品牌在培育與推廣中實行相對壟斷，會給經銷商帶來許多經營優勢，主要有供價低、扣點高，提供一定數量的市場開拓費，主要指廣告費、宣傳費、先行鋪先經營等。

第六、考評和調整品牌

考評和調整品牌是檢驗品牌戰略實施效果與進行科學調整，使之產生良好效果的主要環節。

a.對階段性效果進行評估，主要包括投入費用（直接費用與間接費用）、銷售量、盈利情況、銷售增長速度以及投入與產出的比較。經過評估，會產生兩種結果：一是效果好，繼續按原定方案進行實施；二是效果不好或一般，就要分析原因，找對應的措施。

b.原因分析：如果實施的效果不理想，就要從以下幾個方面分析原因：⑴確定的主攻品牌是否正確；⑵培育與推廣的方法是否正確；⑶投入的費用是否夠用；⑷工作扎實不扎實，時間要求怎樣。

c.積極進行調整：根據以上原因的分析，找出影響效果的主要原因和直接原因，有針對性地進行調整。

最後開發新品牌

作為商業企業，由於消費需求的多變性與品牌經營的多變性，要求商業企業在保持現有商品經營的同時，積極開發新品牌，以滿足不斷變化的消費需求與培育推廣品牌的需要。

開發品牌有兩種主要方法：

第一種：信息開發。通過收集、篩選、加工各種品牌的信息來開發出新品牌。從信息來源劃分，主要有電視廣播、報刊雜志、專題信息、訂貨會、網上信息等，這些渠道有來源直接、信息量大、可選擇餘地大等特點。

第二種：調查開發。通過發放調查問卷、商場調查，從競爭對手及同行獲取經營信息、設立顧客要貨登記簿等方法。

五、實施品牌戰略的作用與意見

1．可以提高企業科學化、規范化的經營水平。

品牌戰略實施的全過程中，都以市場調研、市場細分後消費者的需求為前提，從內容到方法，直到步驟，都堅持科學化的原則，而且品牌戰略是按照一定的規則進行的，不斷地實施品牌戰略，就在實施中提高了企業科學化、規范化經營水平。

2．可以培養一支業務素質高、經營能力強的員工隊伍

品牌戰略實施的過程，就是市場經濟理論企業經營戰略的理論與實踐結合的過程，是理論和實踐結合的過程，是理論在實踐中運用的過程。通過品牌戰略的實施，既使廣大員工在工作實踐中的運用能力、市場敏銳力、洞察力、駕馭市場的能力增強，又增強了自己的業務素質，培養了經營管理能力，積累了經營管理經驗，要使品牌戰略發揮其應有的作用，就要不斷學習、不斷實踐，再在實踐中不斷提高自己的業務素質。

3．可以增強企業的整體競爭能力，使企業的潛能得到最大限度的利用

品牌戰略是在對企業的現有經營商品經過充分的調研基礎上運用一切有效手段，來促進商品銷售工作。企業的商品資源、人力資源得到利用。通過實踐品牌戰略，促進了品牌商品銷售幅度大大上升，使銷售計劃得以順利實現，企業的目標利益穩定取得。利潤的實現增強了企業的競爭實力，提高了抵禦風險的能力。

4．整體與局部的協調，相關策略運用達到最佳化

品牌戰略不光是在某一個品牌上經營管理的一種指導思想，而且要涉及企業經營管理的有關方面。一切涉及整體的相關策略都要以品牌戰略為核心，發揮作用。只有實施品牌戰略，其他諸如人才戰略、公關戰略、價格戰略等諸戰略才得以發揮作用。

5．品牌戰略可以使商業企業掌握經營主動權

品牌戰略實施的前提是市場的差異與消費需求的多變性，從品牌戰略實施的四個步驟，即調研品牌、培育與推廣品牌、考評與調整品牌、開發品牌，都有一個共同點，就是企業自己主動積極地研究品牌、分析市場，積極培育與推廣品牌，對階段性工作進行考評與調整，都充分反映了主動性。組織資源不是盲目的，而是以需來確定進的，需要什麼、數量多少、什麼時候訂貨、從何地訂貨、計劃銷量等都有一定的目的性與主動性。

實施品牌戰略應注意的問題

1．要防止走入名牌戰略的誤區

現在有些說法認為，品牌戰略就是名牌戰略，這種認識是錯誤的。要真正弄清品牌與名牌的含義與本質區別，不能將二者混為一談，以免影響品牌的實施。

2．實施品牌要以人為本

在品牌戰略的實施中，不論是調研品牌、培育推廣品牌、開發品牌，都是人的工作，都離不開人的作用，而且實施效果受到人的素質、業務水平、經營管理能力的影響。要堅持以人為本的原則實施品牌戰略。首先是要提高品牌戰略的參與人對品牌戰略的認識，提高實施品牌戰略的自覺性和積極性；其次要加強學習、理論學習，提高駕馭市場的綜合能力，真正實施品牌戰略；三是充分調動全體員工對實施好品牌戰略的主觀能動性。

Ⅱ 電子商務企業發展戰略研究方法有哪些

自20世紀90年代以來，電子商務推動了經濟的全球化，催生了新經濟的產生。作為網路化的新型經濟活動，電子商務已經成為贏得全球資源配置優勢、增強經濟競爭實力的有效手段，使其成為評價國家經濟發展水平和可持續發展能力的重要指標。近年來，我國B2C電子商務市場實現高速發展，且呈現出替代C2C成為網路購物第一大主流的趨勢。相比於高度集中的C2C市場，我國B2C市場中的企業格局較為分散，行業競爭更為激烈。目前，B2C電子商務企業發展面臨誠信、物流、支付等問題，在發展策略選擇上和具體的經營層面同質化較為普遍。因此，合適的策略運用是電子商務企業生存和發展的關鍵。 本文基於此背景，對我國電子商務發展的問題展開專題研究，具有一定的理論和現實意義。探索B2C電子商務企業發展的策略，有利於幫助企業建立自身的核心競爭力，推動電子商務企業的發展和行業進步。此外，由於目前B2B、C2C模式向B2C模式轉型的趨勢越發明顯，深入研究B2C電子商務市場與企業策略運用，對於B2B企業和C2C企業的未來發展具有一定的借鑒意義。 本文從電子商務相關理論入手，首先界定了電子商務和B2C電子商務模式的概念，結合現有的研究總結了B2C電子商務企業的分類和特點；根據模式分類的不同，選取各自模式下具有代表性的企業，分析其在發展過程中的策略選擇，並總結了當前發展中存在的誠信、物流、支付三方面的問題；結合以上問題，採用PEST分析方法和波特的五力模型分析了B2C電子商務網站發展的宏觀和微觀環境，以價值鏈分析方法分析了B2C電子商務網站在產業鏈上所處的位置；進一步就B2C電子商務網站發展策略選擇中的關鍵因素進行了總結和分析。根據策略選擇的環境分析和關鍵問題分析，提出了B2C網站發展的宏觀策略選擇，並針對不同的模式提出了相應的策略選擇建議，最後對我國B2C電子商務的發展趨勢進行了展望。

Ⅲ 請問企業戰略分析方法有哪些

戰略分析也叫SWOT分析。
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法
著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 近來，SWOT分析已廣被應用在許多領域上，如學校的自我分析、個人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT對自己進行職業發展分析時，可以遵循以下五個步驟： 第一步，評估自己的長處和短處 每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的環境里，每個人擅長於某一領域，而不是樣樣精通。(當然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心裡就發麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發現你的長處同等重要，因為你可以基於自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學習選擇產生影響的弱勢，然後再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。 第二步，找出您的職業機會和威脅 我們知道，不同的行業(包括這些行業里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今後的職業發展。如果公司處於一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的一兩個行業，然後認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。 第三步，提綱式地列出今後3-5年內您的職業目標 仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：您想從事哪一種職業，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。 第四步，提綱式地列出一份今後3-5年的職業行動計劃 這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，並且詳細地說明為了實現每一目標，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現您理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那麼，您的職業行動計劃應說明要參加哪些課程、什麼水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅遊前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。 第五步，尋求專業幫助 能分析出自己職業發展及行為習慣中的缺點並不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候藉助專業的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協助和監督也會讓您更好的取得效。 從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨

Ⅳ 地質工作發展戰略研究理論初探

張潤麗

（中國地質調查局發展研究中心，北京，100037）

一、相關概念簡述

1.戰略

「戰略」一詞在英文中為「Strategy』，其語根出於希臘語。1770年，法國人梅齊樂在翻譯毛里斯的《Strategikon》一書時，根據其書名創造出「Strategy』一詞，並於1777年在自己所著的《戰爭理論》一書中首次使用。這即為「戰略」一詞現代軍語的起源。在我國，「戰略」一詞最早出現是西晉歷史學家司馬彪以此為書名所著的《戰略》，這部書後來散逸。除了書名外，戰略作為概念使用，最早出現在《宋書》「授以兵經戰略」中。就中國歷史而言，孫子第一次完整提出了戰略理論。也就是說，「戰略」最初指的是軍事戰略，只用在軍事領域。其本義是對戰爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。以後被用到經濟、政治和社會的發展中來，成為各級政府和各決策部門重要的研究領域，成為一門新興的學科。20世紀以來，企業的大量涌現和成長，隨著競爭的日益激烈，企業戰略成為一門重要的學科。

綜述「戰略」這個詞被人們所引申的涵義，至少有以下3種：第一種引申義指的是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。無論是安索夫的《企業戰略論》，還是邁克爾·波特的《競爭戰略》，都是對「戰略」第一種引申義的具體運用。對「戰略」含義的第一種引申具有重大意義，否則，人們就很難思考與交流企業競爭戰略問題，而這個問題對企業而言是非常重要的。「戰略」的第二種引申義突破了企業競爭領域，泛指對各種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，例如中國經濟發展戰略、某城市或地區經濟發展戰略、某行業或產業發展戰略、某地區招商引資戰略，以及某企業的發展戰略、營銷戰略、技術開發戰略、戰略重組等等，就是對「戰略」第二種引申義的具體運用。「戰略」的第三種引申義指的不再是對某種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，而是指謀劃出來的某個重要結論。例如我國提出的「科教興國」戰略、「可持續發展戰略」、「走出去」戰略、「城鎮化」戰略、「西部地區大開發戰略」、「人才戰略」等等，就是對「戰略」第三種引申義的具體運用。本文所述的地質工作發展戰略應屬於其中的第二種引申義。

總之，迄今為止，發展戰略沒有嚴格的定義，但有一些較為公認的內涵：戰略是研究一個系統全局發展的帶有規律性的東西；戰略是確定一個系統組織使命的手段，要明確組織的長期目標、活動程序和資源如何分配。它的形式是一種事先的計劃，是對未來行動方案的說明和要求；戰略是在競爭環境中，一個系統為了獲得持久競爭優勢而對外部機會和威脅以及內部優勢和劣勢的積極反應；戰略是獲得競爭優勢的手段，也是一種定位。我們可以用一個戰略金三角的圖（圖1）來表示目標、環境、資源與戰略之間的動態關系。

圖1戰略金三角

2.戰略管理

戰略管理起源於20世紀60年代的激烈競爭氛圍，隨著時間的推移，其重要性日益增加。戰略的制定具有前導性、主觀性和獨特性等3大特色，其實質是以「與眾不同」的謀略來換取未來的收益。戰略管理是對戰略決策、制定、實施過程的管理，戰略管理需要解決如何制定戰略及如何形成一個規劃把戰略投入實施的問題。因此，可以認為戰略管理包括3個部分：戰略分析、戰略選擇和戰略實施。戰略分析在於明確組織的戰略地位；戰略選擇在於制定可能的行動方案及對這些方案進行選擇和評價；戰略實施則在於實施所選定的戰略時，需要進行的資源規劃及組織管理手段（圖2為戰略管理的一般過程圖）。

圖2戰略管理過程圖

註：SWOT分析是指對組織優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）的分析。

戰略管理最初產生於私人部門，並隨企業的發展而變化。在近20年以來，來自政治、經濟、社會和技術等各個層面的重大變化，給公共部門和傳統的公共行政模式帶來了巨大的沖擊和壓力，迫使公共部門也著手進行組織的戰略管理，以應對公共部門所面臨的日益復雜的問題。在40年來戰略管理的實踐基礎上，戰略管理的理論逐步由靜態轉為動態；由戰略制定與實施相分離轉為相結合；由單一轉向綜合；由私營部門轉為公共部門。面對技術創新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、網路對社會生活方式以及商業活動的巨大沖擊，戰略管理理論必將面臨新的挑戰。

3.戰略研究

戰略學概念在40多年前就在美國出現，1980年，《戰略管理》雜志正式創刊，兼容世界各國戰略學者的「戰略管理協會」宣告成立。這兩件事使戰略學的重要性在更廣闊的范圍內為人們所接受。我國也出現了大量研究戰略的論著，但對戰略的本質只是從戰略的某一特徵出發，形成戰略是規劃、戰略是決策、戰略是發展目標及其實現措施、戰略是全局謀劃和謀略等若干種說法。總體來說，目前我國對發展戰略的研究已開始引起足夠的重視，但多數還只是局部的、零碎的、經驗的，還缺乏全面的、系統的、深刻的、理性的謀劃。即使研究比較深入的地方，也有一個如何站在世界和歷史的高度，借鑒他國他領域一切研究成果來完善自己的問題。

戰略學與經濟學、組織理論，甚至一切社會科學之間都存在各種各樣的互動關系。戰略研究呈多學科研究的發展趨勢，採用經濟學的方法來研究戰略，則是主要形式。其主要優點，在於經濟學清晰的模型有利於分析與考察戰略決策過程的各個關鍵因素，使各種假設得以提出，這就能為戰略研究提供一般性的分析框架。

二、地質工作及其產品特點

地質工作是以地質科學理論為指導，廣泛應用各相關科學知識及技術方法、技術手段進行觀察、探測和研究的科學技術工作。工作過程中必須堅持調查與研究相結合、野外與室內相結合、點與面相結合的原則，通過調查研究的實踐和綜合分析，不斷深化認識，掌握客觀地質規律，指導地質找礦、礦產勘探和開發利用，進行地質生態環境保護與調控，為滿足經濟建設和社會發展的需要服務。

地質工作具有以下幾方面的特點。一是探索性和生產性。地質工作的對象是自然界的具有未知性的地質客體，地質工作一方面要對未知的地質客體、地質規律進行探索性的研究，另一方面還要把已取得的成果應用於實際生產當中。探索性的研究不僅要圍繞實際生產需要，還可以游離於生產之外，作為一種基礎性研究。因此，在地質工作中應注意它所承擔的科研性和生產性雙重任務，採取不同的工作程序和方法分別對待。二是地域性。礦產的生成具有空間的規定性，什麼礦在什麼樣地質條件下、什麼地區生成，是嚴格受成礦規律控制的。它不以人們的意志為轉移，這對礦產地質工作的開展具有嚴格的限定。因此，地質工作必須服從地質規律和地質工作規律。三是地質工作的階段性和長周期性。地質勘查工作是地質工作者利用成礦地質理論和勘查技術手段與方法，對客觀地質情況和礦產資源進行調查研究的活動。它不僅需要較長的工作過程，而且需要按照不同的工作程度和要求來劃分不同的工作階段，進行對復雜地質體的艱苦探索，具有較長的生產周期。這一周期的長短，受科技發展水平、地質勘查的技術裝備和人員素質、找礦難度，以及具體礦床的勘查技術條件等影響。四是地質工作的高風險性和難度遞增性。由於各種礦產資源所處地區的自然地理條件、礦產地質條件、交通運輸條件等不確定因素很多，而且千差萬別，致使地質工作投入的勞動與取得的地質成果沒有確定的比例，造成投資者收益的不確定性，具有極大的風險性。這種風險主要發生在普查階段，所以一般社會資金都不願意向礦產普查投入，金融機構不願意向礦產普查放貸。另外，由於地質勘查程度的不斷提高，易於發現和開發的礦床日益減少，勘查難度隨時序遞增，直接影響到勘查方法和技術手段的變化，勘查目標和地區的轉移，造成勘查效果下降，成本明顯提高。五是地質工作的超前性和效益後續性。由於上述幾種不確定因素的影響，為了滿足國民經濟發展的需求，地質工作必須具有超前性，需要提前一個5年、一個10年去開展。同時，這種「超前性」形成的地質工作成果若不被後續產業所利用，本身無法全面地進行成果的效益評價。從這個意義上講，地質工作成果的效益，必須由後續相關產業效益來體現。因此，衡量地質工作效益不但要評價地質工作本身的經濟效益，尤其要從國民經濟活動的角度出發，考慮和評價地質成果所產生的後續效益。六是地質信息和知識的積累性與連續性。地質工作在不斷滿足國民經濟發展需求的同時，也是認識自然、利用自然的過程，地質工作者在前人研究成果的基礎上不斷地獲取新的地質信息和知識。地質工作在發展進步的同時，也就是地質信息從無到有、由少到多、由淺到深的連續積累過程，每一個有效的地質信息都將可以作為後續地質工作和研究的基礎。

在市場經濟體制下，地質工作由公益性地質工作和商業性地質工作兩部分組成。其中公益性地質工作是國家任務，是國家重要的公益性事業，是地質工作發展的基礎。公益性地質工作基本上是基礎性和超前性的工作，是認識地球、了解地球的工作，大多屬於調查性質的工作。其運行機制多採用事業體制，屬於政府職責范圍，由政府投入，重視和保證國家的整體利益和社會公眾的利益，不存在承擔任務的部門利益。這類工作的成果一部分服務於國家宏觀調控，為加強行政管理職責服務，大部分為社會、為企業提供地質資料的公共服務，加上地質工作自身的發展規律和特點，決定了公益性地質工作的產品具有公共物品性、地域性、惟一性、探索性、知識積累性、認識規律的漸進性，及投入和產出之間的可比性度量困難等特點。經濟學界把公共產品定義為可供社會成員共同消費的產品，這些產品在每一社會成員消費時不會導致其他社會成員對該產品消費減少。其基本特徵主要表現在兩個方面：①非排他性。在經濟生活中，私人產品有鮮明的排他性，但公共產品卻不排除任何個人的消費要求，在國家法律制度的許可范圍內，每個人都可以享受因公共產品的提供帶來的任何利益；②非競爭性。私人產品的消費是完全排他的，但公共產品則可以提供給任何人消費，因此，公共產品的消費是共同消費，無須通過競爭來實現。由於公共產品固有特徵的規定性，使其難以通過市場原則來提供，一般只能由政府公共部門來提供。公益性地質工作正好具備公共產品的這些特點。比如大面積的基礎性地質填圖所提供的地質信息，誰都可以利用，而且一個單位的利用並不影響另一個單位的利用，也可以反復利用，使用上沒有排他性；地質災害預警成果，也是相關的單位和人都可以從中受益，而且每一個人的受益，並不影響別人的受益，在受益上沒有競爭性和壟斷性；對礦山尾礦利用，不僅有資源效益，而且有良好的環境效益。另外，如前所述的由於公益性地質工作所具有的探索性、長周期性、高風險性及成果效益的後續性等特點，易形成資金的技術壁壘、預期經濟效益不清、機會成本增大、資本效率降低，決定了市場不會提供這種公共產品。但社會經濟發展又需要這種產品，它的供給短缺將直接制約經濟發展，因此，就只能由政府公共部門來提供。可見，公益性地質工作的產品作為公共物品的重要組成部分，迫切需要公共財政的大力支持。

三、地質工作發展戰略管理過程分析

地質工作的自身發展規律和其產品的特點，決定了地質工作發展必須要開展戰略研究，即需要一種整體性、長遠性、基本性的謀劃和決策，需要運用地質學、經濟學、管理學等多學科的多種方法進行分析研究。公益性地質工作作為國家的公益性事業，其發展必定需要有一個公共部門的戰略管理過程。但公共部門畢竟不同於私人部門。根據布萊森（John M.Bryson）由私人部門的戰略計劃和公共部門的特點提出的公共部門戰略管理的8個基本步驟，結合地質工作自身的規律，筆者認為地質工作戰略管理大體有以下幾大步驟。

1.對制定戰略計劃取得一致意見

本步驟的目的在於地質工作主管部門的決策者要對開展地質工作戰略計劃行為達成共識，比如對地質工作戰略規劃的工作、人力、物力、財力的投入等的統一認識。

2.明確組織的許可權

這一步對於國家公益性工作相當重要。因為私人部門可以跨行業經營，而公共部門的行為要受到法律和許可權的限制。在我國，國土資源部是地質工作的行業主管部門，也是公益性地質工作的主管部門，要切實履行好國務院賦予的地質工作管理職責。國土資源部有權力進一步加強地質工作規劃、計劃工作，會同有關部門研究制定地質工作發展綱要，組織編制實施全國和省級公益性地質工作規劃、計劃以及商業性地質工作規劃。

3.闡明組織任務和價值

國土資源部作為國家最主要的資源管理部門，其主要職能是土地資源、礦產資源、海洋資源等自然資源的規劃、管理、保護與合理利用。在國務院機構改革方案中，國務院機構被分為4類：宏觀調控部門，專業經濟管理部門，教育科技文化、社會保障和資源管理部門，國家政務部門。國土資源部與教育科技文化、社會保障放在一起，作為國民經濟發展的基礎保障部門，是我國經濟發展的後勁所在。這充分突出了國土資源在國民經濟中的基礎地位。按照精簡、統一、效能的原則，部將其政府職能切實轉變到宏觀調控、社會管理和公共服務方面來，建立和完善符合社會主義市場經濟體制要求的資源管理機制。中國地質調查局作為國土資源部直屬的事業單位，被賦予統一部署和組織實施國家基礎性、公益性地質調查和戰略性礦產勘查工作，以及統一管理中央公益性地質調查隊伍的職責。

4.對外界環境進行評價（機會和威脅）

一個好的戰略計劃需要探討組織在與其有關的外界環境中所面對的機遇和威脅。目前，我國社會主義市場經濟體制逐步完善，經濟實現高速增長，經濟全球化日益發展，科技革命日新月異等新的歷史條件，是我國地質工作發展的新機遇。這就迫切需要地質工作適應全面建設小康社會戰略目標，樹立和落實科學發展觀，實現工作戰略的根本性轉變。與此同時，隨著我國經濟建設發展和城市化速度加快，基礎設施、重大工程建設規模不斷擴大，地質災害頻繁發生、生態環境退化、地下水污染、工程安全等問題越來越突出，對經濟發展和人民生命財產構成巨大的威脅。地質工作無論在數量上還是在質量上，都不能滿足所面臨形勢的需要，亟待進一步加強。

5.對組織內部狀況進行評價（優勢和劣勢）

為了制定有效的戰略，需要認識組織內部的運行狀況和存在的優勢與劣勢。改革開放以來，地質工作體制改革取得了較大進展：地勘隊伍管理體制發生了歷史性變化，絕大部分地勘隊伍實行屬地化管理，主要承擔商業性地質工作，實行企業化經營；少部分組建了公益性地質調查隊伍，承擔新一輪地質大調查等專項任務。但由於長期積累的深層次矛盾和問題並沒有得到徹底解決，致使我國目前的地質工作仍存在一些突出問題：礦產勘查工作嚴重滯後，地質找礦難以取得重大突破，礦產資源已成為經濟發展的瓶頸；環境地質工作還較薄弱，地質災害問題日益突出；基礎地質調查成果老化，更新速度緩慢，成果的數量、質量都難以滿足需要；地質工作技術方法和手段落後，裝備陳舊，野外調查與室內研究脫節，科技創新能力不強；公益性地質工作還相當薄弱，商業性地質工作的發展面臨著諸多矛盾和困難；推進地勘隊伍企業化改革難度很大，隊伍綜合競爭能力不強，等等。因而，如何進一步推進公益性地質工作與商業性地質工作的分開，建實建強公益性地質調查隊伍，建立戰略性礦產勘查工作新機制，促進地勘單位企業化等許多戰略問題亟待研究。

6.確定組織面對的戰略性問題

戰略問題是影響組織前途的重大問題。由於戰略問題是形成和貫徹戰略的基礎，所以，要將其按照優先順序羅列出來。戰略問題來自SWOT分析的結果，既可能是組織內部問題，也可能是來自外部威脅或未來機遇的問題。地質工作的戰略研究要站在全局性、戰略性和前瞻性的高度開展工作，堅持地質與經濟、社會發展相結合，自然科學研究、工程技術研究與社會科學研究相結合，科研與調查、教育相結合，專家、領導與群眾相結合，穩定與創新相結合，制訂長遠規劃與解決當前緊迫問題相結合等原則。不僅要解決地質工作發展的宏觀戰略問題，分析當前經濟、科技、軍事、國土安全、公共健康、資源環境等的發展趨勢影響，研究國民經濟、社會發展和國家安全對地質工作的需求和新的階段性特點，客觀評價我國地質工作發展的現狀和地位，提出地質工作戰略思想、戰略方針和戰略目標。還要凝練出地質工作發展的重大戰略性問題和瓶頸問題，要研究地質工作發展投入與政策環境，重點研究與地質工作發展相配套的基礎條件、政策措施和法制環境等，為地質工作發展戰略提供保障和政策條件。

圖3地質工作戰略管理過程

7.制定戰略，處理問題

實際上就是針對上述的戰略問題制訂解決方案的階段，要從充分發揮組織優勢和可行性角度制定組織的發展戰略。

8.制定有效的、未來的組織藍圖

提供一個有關組織未來的規劃、藍圖以及對組織前途的共同看法。要依據地質工作自身發展的規律，提出我國未來地質工作發展總體戰略思想和切實可行的戰略規劃，凝練出地質工作發展的戰略重點，提出行之有效的政策措施和對策建議。

總之，地質工作的戰略管理過程，既是一個判斷與設計的過程，又是一個逐步學習的過程；既要有領導者的推動，又要受到組織文化的影響；既要具有變革性，又要具有相對的穩定性，它包括制定戰略前的分析、制定戰略時的談判，以及隨後的方案設計等等。我國地質系統相關部門應積極組織有關專家，共同制訂出符合國家經濟社會發展需要，引導基礎性、公益性、戰略性地質工作持續健康發展的科學的、長遠的戰略方案。其中，要提出地質調查和科學研究協調一致的目標、任務和重點，要包括結構調整、隊伍建設、人才培養、基本建設以及調查研究技術手段等方面的內容，並按照內外部環境的變化而適時地調整發展戰略。

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[10]魏連偉，閆廣新.怎樣制定地勘工作發展戰略.中國國土資源經濟，2005（5）.

作者簡介

張潤麗，中國地質調查局發展研究中心，實習研究員。

Ⅳ 怎樣研究企業發展戰略

怎樣研究企業發展戰略

怎樣研究企業發展戰略，相信每個人開公司都想要發展得更好，一個企業想要發展是離不開好的戰略的，戰略是有很多的，但是要適合自己的企業才是好的戰略，下面我為大家分享怎樣研究企業發展戰略，一起來了解一下吧。

怎樣研究企業發展戰略1

一、圍繞「一個中心」

圍繞「一個中心」，指的是圍繞「發展」這個中心。

企業發展戰略不同於企業其它戰略，比如不同於企業競爭戰略或企業營銷戰略。企業競爭戰略的著眼點是競爭，企業營銷戰略的著眼點是營銷，而企業發展戰略的著眼點是發展。發展性是企業發展戰略區別於企業其它戰略的顯著特徵，如果不體現怎樣發展，那麼這個戰略就不能被稱為「企業發展戰略」；如果不把發展作為整個研究工作的中心，那麼就不可能研究好企業發展戰略。

關於什麼是「發展」，經濟學家已經作過精闢闡述，說「發展」是質變。經濟發展是經濟質變，企業發展是企業質變。例如，企業的功能變化、技術變化、產品變化、營銷變化、管理變化、體制變化、機制變化、文化變化等都屬於企業質變的范疇。企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，不是對企業怎樣乾的謀略。研究企業發展，就是研究企業發展的內容、方向、目標、步驟、措施。不少企業在研究企業發展戰略的時候，不是研究怎樣變，而是研究怎樣干。他們往往抱定原來的經營管理或技術產品框架，只是研究怎樣在這些框架內幹得更好一點，這樣就不會研究出一個好的企業發展戰略來。事隨境遷。企業的內部條件與外部環境都在迅速地變化，如果研究出來的東西不能很好地適應這些變化，怎能指望它指導企業發展呢？

「發展」與「創新」是相輔相成的兩個概念。「發展」是針對客體而言的，「創新」是針對主體而言的。發展離不開創新，創新為的是發展。既然「發展」與「創新」具有這種內在聯系，那麼也可以把企業發展戰略理解為對企業創新的謀略。因為企業發展戰略是對企業創新的謀略，所以研究企業發展戰略必須全面研究企業創新問題，要是不把企業創新問題作為研究的中心，那麼研究結果就不會是一個好的企業發展戰略。

二、堅持「兩個面向」

堅持「兩個面向」，指的是堅持面向企業發展的整體性問題，面向企業發展的長期性問題。

要面向企業發展的整體性問題。從空間角度看，涉及企業發展的問題太多了。任何一個企業的問題都像一棵樹：在地面之上，我們能看到樹干、樹杈、樹枝、樹葉；在地面之下，還有看不到的樹種和樹根。研究企業發展戰略，應該面向企業這棵大樹，也就是說要研究企業這棵大樹怎樣發展，不要只研究它的局部怎樣發展，更不要只研究它的幾個樹枝或樹葉怎樣發展。不少企業在研究發展戰略的時候，往往不看或看不到自己的這棵大樹，只是研究其中的一部分問題，甚至只是研究其中的一小部分問題，這么研究的結果，自然不會是一個好的發展戰略。千萬別認為在研究企業發展戰略時摸象的盲人很少，實際上這種盲人太多了。

要面向企業發展的長期性問題。從時間角度看，涉及企業發展的問題也很多：有當前發展面臨的問題，有短期發展面臨的問題，有中期發展面臨的問題，也有長期發展面臨的問題。所謂「長期」並不是五年、十年以後，而是從現在到未來五年、十年這段時間。發展戰略指導的不是企業當前怎樣發展，也不是企業短期怎樣發展，而是從現在到未來五年、十年怎樣發展。因此，研究企業發展戰略的時候，應該像拓展自己的空間視野一樣拓展自己的時間視野，要放眼未來。某些未來要成的事應該提前做准備，某些當前要做的事不能給未來設置障礙。研究企業發展戰略的目的是追求企業最大利益，為此需要瞻前顧後，統籌兼顧當時利益與未來利益。當時利益+未來利益=整時利益。企業要像關心自己的整體利益一樣關心自己的整時利益；不要只顧當時利益，不顧未來利益，因為未來利益也屬於自己。不少企業研究發展戰略往往時間視野太短，只關心當時及短期怎樣贏利，不關心中期、長期怎樣贏利，這樣就不可能把使企業利益最大化的發展戰略研究出來。

三、突出「一個重點」

突出「一個重點」，指的是把影響企業整體與長期發展的基本問題當作研究重點。

大樹既帶有空間屬性，也帶有時間屬性：從空間屬性看，那棵樹的部分之和等於那棵樹；從時間屬性看，那棵樹的樹葉是從樹枝上逐漸長出來的，樹枝是從樹杈上長出來的，樹杈是從樹幹上逐漸長出來的，樹干是從樹種上逐漸長出來的。樹種對整棵大樹而言更帶有基本性，它的存在決定大樹的干、杈、枝、葉，也決定大樹的當前與未來。相對與樹枝、樹葉，樹干、樹杈帶有一定的基本性。樹干、樹杈正了，樹枝、樹葉會跟著正；樹干、樹杈歪了，樹枝、樹葉會跟著歪；樹干、樹杈活了，樹枝、樹葉會跟著活；樹干、樹杈死了，樹枝、樹葉會跟著死。因此，要想種好一棵樹，就要在樹種、樹干、樹杈上下功夫，尤其要在樹種上下功夫。

研究企業發展戰略也要在基本點上下功夫，在類似於樹種、樹干問題上下功夫，尤其要在類似於樹種問題上下功夫，要把影響企業整體與長期發展的基本問題當作重點。千萬不要事無巨細、本末不分地研究企業發展中的全部問題，因為即使是天才也不可能在較短時間內把這些問題搞清楚；再說也沒有必要這么研究，因為基本決策是綱，綱舉自然目張。

為了在基本點上下功夫，首先要善於把握基本點。人們有一個習慣，就是喜歡研究枝葉性或具體性問題，因為這種問題顯而易見；不喜歡研究基本性問題，因為老的基本性問題早就熟視無睹，新的基本性問題更加難以發現。雖然尋找基本點比較困難，但是在研究企業發展戰略時也要努力把它捉住。為了研究出一個好的企業發展戰略來，有關人員要敢於向自己的基本點把握能力挑戰。

把影響企業整體與長期發展的基本問題當作研究重點，為的是把指導企業發展的基本決策搞得好上加好。基本決策搞好了，具體工作就容易開展；基本決策搞錯了，具體工作就難以開展，即使開展起來也不會給企業帶來多大利益，甚至會給企業帶來重大損失。企業的整體、整時利益與基本決策緊密相關，為了爭取企業最大利益，應該讓基本決策放光彩。

四、發揮「一種能力」

發揮「一種能力」，指的是發揮謀劃能力。

企業發展戰略像任何戰略一樣都是謀劃的產物。謀劃是什麼？謀劃不是生搬先進理論，不是硬套先進經驗，不是照抄上級指示，不是拼湊常規思路，而是從實際出發尋找並提出高明的解決辦法。研究企業發展戰略，就是針對企業整體與長期發展的基本問題，尋找並提出高明的解決辦法。

高明的解決辦法應該是新穎、先進、實際、奇特、簡單的解決辦法。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要新穎，要突破原來的舊框框，否則就不是企業發展戰略，就不可能指導企業發展。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要先進，提出的發展內容、發展方向、發展目標、發展步驟、發展措施都要先進，要爭取走在其他企業前面，否則就擺脫不了被動局面。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要實際，要有可行性，要經過努力能夠做到，否則那套先進的辦法就會落空。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要奇特，要打破常規，否則就不可能大幅度降低發展成本、提高發展速度。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要簡單，要容易理解、容易記憶、容易傳播、容易操作，否則就發揮不了多大作用。

謀劃靠什麼？靠智慧。智慧是對各種資源的靈活利用，是對各種知識的靈活應用，是對各種信息的靈活使用，是對各種變化的靈活反應。企業領導為了研究好企業發展戰略，就要發揮自己的智慧，集中集體的智慧，收集員工的智慧，借用外腦的智慧。

不少企業研究發展戰略不是在發揮謀劃能力，而是在發揮寫作能力。領導人往往把研究企業發展戰略的任務推給秘書，卻不知秘書的特長是匯總整理企業發展戰略而不是研究提出企業發展戰略。企業發展戰略應該由領導集體研究提出，或者是在領導主持下由戰略管理部門研究提出。企業領導如果把研究發展戰略的任務推給秘書，結果只能是做一番文字游戲，這樣的企業發展戰略不會有多大用處。

怎樣研究企業發展戰略2

被定位企業發展最大的瓶頸

被定位的產生

何為被定位？被定位就是市場，就是消費者根據某一品牌的廣告表現和市場表現，形成的對該品牌的馬馬虎虎的認識和理解，並在此基礎上給予該品牌做出的市場定位。或者說是來自市場，來自社會、來自億萬消費者對某一品牌帶有負面因素的市場定位。

被定位的品牌有一個明顯的特徵，這個特徵就是，凡是在品牌資產中除了具有知名度這個不具實際品牌價值品牌資產外，有價值的品牌認知度、美譽度都不具備都談不上。不但如此這種只具備知名度的，被定位的所謂品牌，有的往往還傳遞出的是一種低檔或二流的.品牌信息。

被定位的危害

市場營銷發展到今天，被定位恐怕已然是企業發展的最大瓶頸。一旦一個品牌被定位，那麼，這個品牌的廣告和傳播力度越大，就越鞏固了市場、社會和億萬消費者對該品牌的負面定位，就越會把這個被定位的品牌在瓶頸中定的越死。

由於長時間來在品牌的建設中，品牌定位普遍現象是形式主義式的定位，這種形式主義的定位，不是品牌的定位點沒找准，就是廣告表達不清，或產品的市場表現有問題。當這種開此就存在形式主義的瞎定位的品牌定位，他的廣告打的越猛、越響，傳播力度越大時，長期看這種被定為的品牌受的傷害就越大。這種被定為一旦形成，這個品牌就等於預先為自己設置了一個瓶頸，幾年後瓶頸就在那等著他。品牌一旦鑽進這個瓶頸，一旦被瓶頸束縛要想突破幾無可能。

被定位的現象在我們的市場中不勝枚舉，比較典型比較有代表性的有李寧、納愛斯系列、隆力奇系列、吉利汽車等等。而在這幾個品牌中納愛斯和吉利汽車還明顯傳遞著低檔二流的品牌信息。

盡管吉利老總李書福不久前信心滿滿的說「別的企業我不敢代表，但我可以有信心地說，3-5年吉利汽車，一定可以給大家帶來驚喜，將來肯定不會亞於同檔次的日韓汽車」。但從帝豪汽車滿不錯的整體形象看，人們仍然對它避而遠之，這其中的主要原因就是吉利汽車被市場，被消費者定位為低檔窮酸。吉利人一不懂車，二不懂人的心理，因此說吉利的路遠不像李書福描繪的那般輕松。

如何擺脫被定位

擺脫被定為是難的。因為當某一品牌一旦被定位後，就意味著人們和社會對該品牌形成了觀念。品牌商們知道嗎，觀念是難擺脫，難改變的。因此，你若繼續在被定位的品牌上投入時間、精力和資金，莫不如順從市場，順從被定位。莫不如用這些寶貴的時間、精力和資金另起爐灶從頭再來。

只要你具備相應的實力，只要你有壯士斷腕的勇氣和挑戰精神，另起爐灶從頭再來並非難事。另起爐灶從頭再來或壯士斷腕不是舍棄原有被定位的品牌，而是仍讓其生存在已有的被定為的市場上。讓其為另起爐灶從頭再來的新品牌積蓄力量出點力。

被定位是痛苦的，活在瓶頸中是痛苦的，壯士斷腕也是痛苦的，然而只要你有所創新，在有所創新的基礎上找准人的需求點，即找准品牌定位，在准確品牌定位的基礎上做一個三高組合，即高品質、高價格、高聲譽。那麼，壯士斷腕另起爐灶從頭再來就大有希望大有前途。否則就只能長期活在瓶頸中。

Ⅵ 企業發展戰略制定的方法

從企業的實際出發，如何有效地制定並執行戰略呢，本文談一下個人的一些心得體會。
1．願景。願景是指企業想往哪個方向發展。願景非常重要，如果一個企業的願景不明確，肯定在持續經營中會出現很多的問題。很多企業不太注意願景，認為不過是一段文字描述，很虛無。其實願景對一個企業非常重要，關鍵是企業的所有者是否真心相信你的願景，並有效地把它傳播到每個內部的利益相關者使他們確認，並真的往這方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中願景那肯定是做不成的。在這個方面主要是企業的所有者以及高管們必須重視起這個環節。一個企業提出的願景是一個長期的目標。因此正是因為從長期的角度來考量，企業必須在運營的過程中保持一貫性，而這種一貫性才能真正沉澱出企業的品牌、風格以及客戶所認同的價值。所以說願景一定是企業長期的目標追求。
2．目標。目標分為中長期目標和短期目標。對於這兩類目標的設定，是應該根據企業的規模所決定的，不能一概而論。對於一個大型的企業短期的目標可能是一年，長期的目標可能是五年；但對於一個小企業而言，一個季度就是短期目標，一年就是長期的目標。目標本身的基本含義就是財務目標，制定時應反復考慮，力爭科學。同時在制定發展策略和業務布局等環節時，需要不斷地反向評估這個目標定的是否現實。如何確定目標和企業的所有者體現出來的風格及意識是有關聯的。很多企業在定目標時往往容易定的過高，結果跟實際做的差距太大，亦或在中途不斷修正目標，結果成了「打哪兒指哪兒」，目標失去了牽引力與嚴肅性。很多比較成熟的企業在制定目標時會對目標做反復地討論，使目標在各種可能的假設環境下有一個合理的彈性。但在最低目標確定後則必須要達到，否則會影響整體戰略布局。
3．發展策略，也可稱為路線。它是為實現目標而明確做什麼，不做什麼，用什麼方法做。比如一個房地產公司決定怎樣拿地，怎樣融資，做住宅還是商業，本區域發展還是全國化發展，出租還是出售等。大的方向定下來的，其實就是發展策略。在這個層面更多的是結合內外部環境與資源的因素所進行的綜合性選擇，既需要企業所有者直覺的判斷也需要策略部門理性的分析。一般來說，企業在這個階段需要進行客觀狀況與主觀狀況兩個維度的分析。對於客觀狀況進行分析，目前有很多的模型可供選擇，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
對於主觀狀況分析，主要是指對企業內部的核心競爭力進行分析。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。通俗點說企業的核心能力或者核心競爭力就是你會干什麼，你特別會干什麼，而且是別人很難直接模仿的，這就是核心競爭力。很多企業總會把自己所擁有的資源視為核心競爭力，這其實是一種誤區。企業為什麼在制定戰略的過程中必須關注核心能力？是因為只有研究透了之後才能明白，你能幹什麼、應該干什麼，也就是說你的業務重心應該放在哪裡。同時，核心競爭力也不是一成不變的，它是需要不斷地向願景的方向進行轉移的，不能認為一種東西永遠是企業的核心競爭力。比如聯想集團在十多年以前，總結自己的核心競爭力有三點：市場開拓與渠道控制力、物流能力、終端產品設計能力。但是隨著計算機產業的發展以及聯想全球化的發展，其核心競爭力已逐步演變為並購、技術及渠道增值。
4．業務布局。在明確了核心競爭力後，可以將明確產品業務組合（WHAT、WHRER、WHO）、業務的價值定位與成長階梯（WHEN）以及如何實現價值（HOW）的組合稱之為業務布局。
以上回答你滿意么？

Ⅶ 企業戰略分析的方法有哪些

企業戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進行戰略管理，即戰略管理不是平白無故產生的，需要以戰略分析為基礎才能進行所謂的戰略管理，沒有基礎的管理是不存在的。那麼，企業戰略分析主要包括哪些方面尼？

Ⅷ 組織行為學中組織發展戰略措施有哪些

傳統組織行為學家關心的是組織理論內部的邏輯一致性，即設法保證得出的結論是從一系列數據中合乎邏輯地推衍出來，在大多數情況下，這些數據來自於實驗室實驗，而不是來自現實的組織及其行為。20世紀30年代至70年代末，這種實驗室研究方法在組織行為研究中頗為盛行。但到了70年代末和80年代初，組織行為學以實驗室實驗為基礎的傳統方法論體系受到質疑和挑戰，人們認為這種方法得出的結論並不適合現實的組織，理論脫離實際。由此引發了組織行為學研究方法轉向外部有用性的體系。這種以現實有效性為基礎的研究方法面向現實的組織，強調研究的現實意義，發展一種直接與現實組織相聯系的概念模型和研究方法。具體研究方法除了實驗室實驗或現場實驗等傳統方法外，包括經驗總結法、觀察法、測驗法、研究者與實踐者相互參與的准實驗方法、案例比較法、現場研究法等。
1．經驗總結法 。這是研究者根據實際工作者的經驗，用組織行為學的理論和知識，進行歸納、總結的一種研究方法。優秀企業家和管理者在實踐中積累了豐富的管理經驗，他們的管理經驗在媒體發表後產生很大的社會影響，但由於他們可能缺乏管理理論包括組織行為學的知識，其經驗有一定的局限性，有時缺乏普遍意義和推廣價值。這就需要組織行為學家與他們合作，開展咨詢活動，從理論上提高他們的經驗，使之科學化，總結後再加以推廣。
2．實驗法 。這是研究者有目的地在嚴格控制的環境中或創造一定條件的環境中，誘發被試者產生某種心理現象或行為，以研究人的心理活動規律和行為規律的一種方法。按實驗地點的性質可分為實驗室實驗法和現場實驗法。
3．現場研究法 。現場研究是在現有組織的環境范圍之內進行的研究，通常與實際工作者合作共同完成。現場研究所用資料包括觀察者記錄的組織成員的行為、組織成員填寫的問卷、談話記錄或錄音、書面文件、各種有關產量和質量的報表等。現場研究也包括研究者出於研究目的的掛職行為。研究者以某一層次的真正管理者的身份出現，參與企業的某些實際管理過程，從而在管理一線獲得機會超前識別並解決管理過程中的組織行為問題。
4．案例比較法 。案例研究是對一個組織進行的詳盡分析。案例比較法是將若干案例比較後得出一般性的結論。這種方法在於認識和描述不同組織結構中的基本相同點。對這些相同點的收集和分析可以產生一些能夠作為預測未來發展的工具而應用於其他類似的或可比較情景的一般結論。可見，案例比較法有其廣泛的實用價值。
上述各種方法都有可能要結合使用測驗法，即採用標准化的心理量表研究組織行為規律的一種方法。
（二）一般模型
組織行為學在三個層面研究一定組織中人的行為：
（1）個體水平：主要研究個性特徵、知覺、價值觀和態度以及能力對個體行為的影響；（2）群體水平：主要研究溝通模式、領導方式、權力和政治、群體間關系和沖突水平如何影響個體和群體行為；（3）組織水平：主要從正式組織的設計、技術和工作過程、組織文化、工作壓力水平等對個體、群體和組織行為的影響。個體、群體和組織心理和行為的結果總是通過特定的外部有效性表現出來，從而顯示心理和行為（自變數）與行為有效性（因變數）之間的某種因果關系。自變數有時通過中間/中介變數影響因變數。根據哈克曼（Hackman，1983）對行為有效性（performance effectiveness）的研究，如果以下三個標准得到滿足，就可以說個體、群體或組織在有效地從事工作：
（1）組織的產出（產品或服務）超過那些接受、評價或使用這種產出的個體或群體所需要的最低質量或數量標准；
（2）從事目前工作的經歷有助於提高組織進一步完成新工作的能力；
（3）組織中的人在本組織中工作所獲得的經驗，有利於他們自身的成長和滿足程度的提高。
表現這種行為有效性的指標比較常見的有：
（1）效果（effectiveness）；
（2）效率（efficiency）；
（3）缺勤（absenteeism）；
（4）離職（turnover）；
（5）工作滿意度（job satisfaction）。
效果和效率是兩個不同的概念，前者是指方向、目標正確，做正確的事；後者是指快速地實現目標，正確地做事，少走彎路。組織行為學模型就在於通過定量的數學方法揭示個體、群體或組織心理和行為及其行為有效性之間的相互關系（如相關關系或者因果關系）。
從目前國際流行的實證研究方法來看，許多變數需要通過具有一定信度和效度的量表加以測量。比方說，對於「離職傾向」，就可以通過下面三個陳述加以測量： 在未來的12個月內，我可能會離開這家公司。 在未來的三年內，我可能會離開這家公司。 如果能夠得到多一點薪水，我就可能跳槽。