經銷商矩陣指導教學方法

1. 經銷商如何做好自己的營銷計劃

經銷商要想做好自己的年度營銷計劃，首先就要弄明白什麼是營銷計劃？所謂營銷計劃，是指企業按照經營目標，依照市場調查、預測與決策等，對產品銷售從時空和人力、物力和財力上作出具體安排。一份好的年度營銷計劃，就象一部作戰指導書，可以讓經銷商系統地操作市場，預測和把控未來，規避市場運作風險，未雨綢繆，從而更好地指導自己的營銷工作。美國營銷學之父菲利普.科特勒對於營銷計劃的理解是：一個營銷計劃體現了一個市場人員對於市場的理解，是一個關於怎樣達到其營銷目標的方案。它包括對於營銷方案的戰術指導和在計劃期的財務分配計劃。營銷計劃是營銷過程中最重要的結果之一。經銷商營銷計劃做的好壞，不僅能夠體現其對市場的「真知灼見」，而且，還能夠看出其運營市場的魄力，以及對於市場的創新性的操作手法與技巧。
一、前言部分，有時是簡略的內容提要：這是市場營銷計劃的開頭部分，是對主要營銷目標和措施的簡要概括說明。也有的經銷商在做營銷計劃時，前言部分做成了上一年度營銷工作的總結，比如銷售目標、利潤目標達成情況、產品結構完成情況、團隊建設情況、與廠家合作情況、市場開發、維護以及營銷策略執行情況等做一個簡單的回顧，作為營銷計劃的開篇，也給新年度的營銷計劃的撰寫做一個引子或者鋪墊。
二、當前市場狀況分析：這部分一方面是經銷商自身的SWOT分析，即分析外部營銷環境對經銷商自身可能帶來的機會，比如，龐大的人口基數、較高的經濟發展水平、城鎮一體化、商務部「千村萬店」規劃、新農村建設等，都給經銷商快速發展提供了機遇，同時，相對當前的市場競爭狀況，競爭對手會對自身帶來哪些威脅，如何進行有效規避；另一方面，也要對自身的能力與資源配置做深度分析，哪些相對競爭對手是優勢，而自己的劣勢又有哪些，廠家對自己的支持力度、自己的產品組合、價格定位、渠道設計、促銷方式等在市場上表現如何？如何揚長避短等，作為經銷商都要進行詳細分析，從而既能堅定自己及團隊成員的運作市場信心，又能看到自己的不足，擯棄夜郎自大，盲目自負等，更好地指導經銷商參與市場競爭，一鼓作氣地完成年度營銷計劃。
三、營銷目標分解計劃：這是在分析市場營銷活動現狀和預測未來的機會與威脅的基礎上，作為經銷商自身確定下來的營銷目標分解計劃，營銷目標包括定量的銷售目標、利潤目標以及定性的營銷目標，比如下游渠道客戶滿意度、產品結構、顧客口碑等，這是營銷計劃的核心內容。在這一模塊，營銷目標的分解至少應包括三個層次，第一是分解到全年每個月度，具體每個月目標量大與小，可以根據以往歷史同期、以及最近三個月的平均銷量還有市場增長率等諸多因素作為參考，以此作為劃分依據；第二，要分解到每個區域或者市場，其實，也就意味著要分解到每個區域經理以及業務員，銷售人員還要進一步把銷售目標分解給下游的分銷商、零售商，力求人人身上擔壓力，人人頭上有指標，責任到人，確保營銷目標的分解可以考核、可以跟蹤、可以過程管理，營銷目標分解的越細，越便於目標的達成；第三，要將營銷目標分解到區域銷售的單品。產品是實現營銷目標達成的載體，要想讓銷售目標、利潤目標、產品結構目標等順利達成，作為經銷商就必須要把自己的產品進行組合分類，哪個廠家的產品是塑造和提升自身品牌形象的，哪個廠家的產品對自己來說是有量又有利，保障自己存在和發展的，哪個廠家的產品是戰術性產品，是攻擊競爭對手，迷惑或者擾亂敵人的。各個廠家的產品佔比是怎麼樣的等等，都要結合廠家對於經銷商的支持以及產品在市場上的定位、地位以及影響力或者在市場上的不同階段、所處的產品生命周期來做具體的安排，只有合理而有效地分解了年度的營銷目標計劃，營銷目標的達成才有根基和保證。 四、營銷組合策略：經銷商為了達成既定的營銷目標，還必須結合廠家的市場政策、整體策略，而相應地採取自己的策略或手段，包括目標市場的選擇和市場定位策略、營銷組合策略等。
1、目標市場選擇和定位策略。經銷商隨著自己經營戰略的調整，也會對經營的品牌、產品、顧客群等做出重新安排，這就是目標市場、目標顧客的梳理和二次定位。比如，有的經銷商在新的年度，代理了一款高端品牌，這就意味著必須要對現有渠道以及顧客進行重新鎖定，從而制定合適的定位策略，緊緊「鎖定」屬於自己的核心目標顧客群。
2、品牌及產品策略。經銷商要想不受控於廠家，以獲得源源不斷的市場驅動力，以做強、做大，就必須手握兩張「牌」，一個是廠家的牌，即廠家的品牌，它可以讓經銷商生存和發展，其次，是自己的牌，也即要打造自身的品牌，它可以讓經銷商走的更久、更遠、更快，而自身品牌比廠家品牌更重要。金六福之所以能夠成功，是因為「中國第一賣酒郎」的吳向東手中握有品牌「金六福」，是因為其敢於承諾、敢於兌現，就象因為竄貨而包賠某省經銷商幾百萬一樣的誠信牌，所以，經銷商自身品牌的打造也應該重重地列入營銷計劃當中去。具體到產品策略，主要是根據年度營銷目標，需要廠家提供哪些副品牌的產品，哪些檔次、哪些品類的產品，產品的定位是怎麼樣的，擔負著哪些使命，產品怎麼樣進行組合？高、中、低檔產品比例等。作為經銷商，要想更好地獲取更大的發展空間，有時需要大膽地向廠家要產品，尤其是產異化的產品，通過新產品導入，尋求新的增長點、利潤點。
3、價格組合策略。經銷商在價格制定方面，要充分結合廠家的出廠價，指導價，要盡可能地獲取一定的市場定價權。經銷商在制定產品渠道價格時，除了要參照到岸價，也即「裸價」外，還要把自己的固定費用，比如，倉儲、物流配送、辦公、稅收、內勤、客服等管理人員費用，銷售費用，比如業務人員工資、提成、獎金、差旅費用，企業目標利潤率等加進去，同時，還要參考競爭對手的價格，以讓自己的產品價格政策更具市場競爭力。在定價的方法方面，常用的有兩種方法，一是撇脂定價，這個適用於新產品，尤其是差異化的新產品，通過這種方法，獲取最大化的利潤空間，為做活市場提供物質條件；其次，是滲透定價，針對「瘦狗」、「問題」產品，可以採取滲透定價，通過直逼競爭對手成本或者價格底線，狠狠打擊競爭對手，為高利潤產品導入鋪路架橋。
4、通路組合策略。專業決定未來。經銷商要想成為渠道領袖，就必須要專心、專業、專注，要做一個「三專」經銷商，因此，在年度營銷計劃中，對於渠道一定要進行規劃，要明白那類、哪些渠道才是自己主抓、主導的，經銷商其實也需要對下游所有渠道進行分工或者定位：那類渠道是樹形象的，哪類渠道是求利的，哪類渠道是搶占市場的等等，同時，經銷商還要根據自身操作空間狀況，產品暢銷狀況，顧客批量購買大與小等，合理設計渠道的長度，是直控終端，採取一層渠道，還是設立分銷商、零售商，採取二層渠道，在渠道廣度方面，是採取單一渠道，還是多個渠道，在渠道寬度方面，是採取選擇分銷，還是密集分銷等，從而聚焦渠道，優化資源，更好地樹立在渠道中的權威和地位。
5、促銷策略設計。促銷策略是營銷計劃的重點內容，因為對於經銷商來說，促銷擔當著產品銷售幕後「推手」的作用。因此，需要合理地安排促銷工作。包括：第一、列出促銷計劃，也就是說，在一年當中，要做哪些促銷活動，安排在哪些月份？節假日安排不安排促銷活動等？第二，促銷內容，即安排那些內容的促銷，是買贈、抽獎、免費品嘗、打折，還是組織活動促銷等，即把促銷計劃進一步細化和量化。第三，促銷階段。如果是主題促銷活動，分為哪幾個階段，每個階段的促銷重點是什麼？第四，促銷預算，即所列促銷活動要花費多少錢，都要進行明細。第五、促銷監控和評估。即促銷活動如何進行過程管理和控制，如何在促銷結束後，進行評估和總結，從而進行量化考核與獎懲，讓促銷費用能夠產生最大化的效用，不斷提升投入與產出比，讓好鋼用到刀刃上。6、傳播策略設計。經銷商也需要用廣告來拉動銷售，來拉伸品牌形象，但在營銷計劃當中，有關傳播策略要包括如下幾點：一、時間選擇。在什麼時間進行宣傳和廣告，有沒有淡旺季的區別安排。二、傳播方式。是採取電視、廣播，還是分眾傳媒、牆體廣告，抑或是通過硬終端：門頭、燈箱、POP、陳列等，軟終端：銷售人員形象、行為、服務、客情等，這個可以根據經銷商自身所處階段以及所在地媒體特點等來確定。三、費用預算。即廣告投入計劃，如果是分批投入，每批多少費用，費用支付方式，與廠家分攤比例等。四、傳播控制與評估。在廣告投入當中，要對過程及作用進行檢核，以發揮最大化的傳播效果。
五、營銷行動計劃制定。營銷組合策略制定後，要想從理念到動作，作為經銷商還必須把策略細化、具化成行動計劃，或者說行動方案。它包括如下內容：團隊建設，比如，營銷組織架構設置或優化、人員需求及招聘上崗計劃、培訓計劃等；其次，還包括薪酬績效考核方案，即如何制定薪酬體系，如何考核員工，在這方面，作為經銷商可以結合自己的發展階段及市場成熟狀況，採取不同的績效考核方式。比如，對於剛起步階段的經銷商，低基本工資加高提成也許比較合適，低基本工資，即不違反國家勞動法，高提成又能極大地激勵業務人員去做銷量，這種方式能夠促使經銷商快速打開局面。但對於成長期、成熟期的經銷商來說，提成制就不太適合了，這個階段的經銷商，市場建設是運作重點，因此，宜採取低基本工資加高績效工資加考核工資的，有基本工資，體現了人性化的一面，高績效工資，體現了要考核過程，比如，客戶拜訪、終端陳列、報表管理、產品結構、團隊管理、覆蓋率、佔有率等，而考核則針對每月的營銷工作重點，比如，新產品推廣、新市場開發等。通過這種分階段、分重點、形式不同的的績效考核方式，激發營銷人員鬥志，更好地達成經銷商既定的營銷目標。
六、營銷管理與制度化建設。中國有句俗話：無規矩不成方圓，強調了組織紀律與制度的重要性。經銷商為了確保營銷戰略及營銷目標能夠實現，就必須通過構建管理制度體系，來保證團隊、市場能夠長治久安，這些制度包括團隊管理制度，比如《營銷人員日常管理規范》、《報表使用規范與規定》、《會議制度》、《客戶開發制度》等，其次，還包括市場管理制度，比如《市場竄貨、倒貨管理規定》、《拜訪八步驟標准及規范》等，只有把管理制度制定完善，落實到位了，營銷目標的達成才能有根基，才能為自己戰略的實現保駕護航。
七、營銷預算。經銷商所做營銷計劃的最後一項，就是營銷預算，包括管理費用，配送費用、市場費用、人員工資等，也可以進一步，把預算費用除以銷售目標，就可以得出費用率，從而便於過程管理與控制。

2. 如何做好經銷商管理工作

經銷商管理是銷售人員在銷售過程中最重要的工作內容之一，經銷商管理水平的高低也是衡量一個銷售人員銷售工作是否成功的重要標志之一。凡是成功的銷售人員也一定是在經銷商管理工作方面有過人之處。
一、為什麼要做經銷商管理。1、經銷商管理的目的： 銷售人員對經銷商管理最主要目的是通過一系列方法及手段能夠理順客情關系，提高經銷商對生產企業的忠誠程度，最大程度的發揮經銷商的經營潛力，使經銷商、銷售人員、生產企業及經銷商的客戶——養殖戶都能夠實現利益最大化，最終達到利益鏈條上的相關企業或人員的共贏。 2、做好經銷商管理的益處。 做好經銷商管理的最終目的是使利益鏈條上相關企業或人員的共贏。做好經銷商管理至少有四個方面的好處。一是能夠最大限度發揮經銷商的經營能力並挖掘經營潛力，提高相關產品及經銷商在當地的競爭力；二是提高經銷商對生產企業的忠誠度。這樣能夠大大降低由於經銷商流失過多而造成對生產企業財務及聲譽的損失；三是穩定的客情關系能夠使銷售人員大幅度降低其客戶維護成本；四是成功客戶管理更容易塑造標桿市場，提升企業在市場的知名度和美譽度，形成區域品牌。二、憑什麼去管理經銷商
1、做好角色定位。銷售人員要想做好經銷商管理，必須做好自己的角色定位。首先，銷售人員是企業的代表，銷售人員最重要的角色之一是代表生產企業和經銷商進行合作，和經銷商是一種平等合作、互惠互利的關系；其次，銷售人員是經銷商的朋友，銷售人員和經銷商利益訴求的目標是一致的，即擴大終端市場。對終端客戶提供良好的產品和優質的服務，銷售人員和經銷商之間是互相幫助的一種關系；第三，銷售人員是經銷商的影子總經理，所謂「影子總經理」是指銷售人員必須利用自身的知識結構及經驗對經銷商的經營管理做好幫助和指導，提出合理的建議及能夠落實的經營方案；第四，銷售人員也是經銷商的代表，當經銷商根據實際情況提出合理的利益訴求，銷售人員必須如實的向企業匯報並積極對經銷商爭取，同時銷售人員也應積極有效協助經銷商拓展終端市場並維護終端客戶。2、取得管理經銷商的資格。經銷商不是銷售人員的「下級」，要想使經銷商能夠「心服口服」聽從銷售人員的管理，銷售人員必須取得管理經銷商的資格。其一是銷售人員對經銷商的市場比經銷商本人還有熟悉；其二是銷售人員對經銷商的客戶的影響比經銷商本人還大。即經銷商的客戶更願意相信銷售人員；其三是銷售人員能夠幫助經銷商賺更多的錢—經銷商「怕」自己的客戶，誰能賺錢誰就是上帝；其四是經銷商離不開銷售人員所提供的產品或服務——獨特的專業水準是銷售人員的很重要的競爭力之一；其五是銷售人員和經銷商能夠成為真正的朋友——人們更願意聽從朋友的建議。三、經銷商管理的內容。 銷售人員進行經銷商管理的主要內容有三個方面：一是通過提升經銷商的經營管理水平來提高經銷商在當地的競爭力，其主要內容包括：提高經銷商的經營水平、協助其組建經營團隊並幫助其提高團隊人員的素質、幫助經銷商制定產品方案、促銷方案、擴大終端用戶的數量、提升終端用戶的質量、提高終端用戶對經銷商的忠誠度、適當壓制競爭對手等；二是提升經銷商的地位。主要內容為：理順和行業主管部門的關系、理順和生產企業的關系、在合理的政策范圍內盡量爭取生產企業對經銷商的支持、幫助經銷商提高對養殖戶的服務水平等；三是建立穩固的利益關系。主要包括做好生產企業和經銷商橋梁和細節，使雙方的利益訴求能夠通過銷售人遠在最短的時間內達到最完整的傳遞，銷售人員以經銷商的名義幫助養殖戶實現利益最大化，通過經銷商實施生產企業對終端用戶的促銷方案等。四、對經銷商管理的手段。 銷售人員做好經銷商管理的手段有四種途徑。一是幫助。即銷售人員盡可能利用自己及生產企業所擁有的知識和資源來幫助經銷商；二是激勵。銷售人員通過一定的獎勵或目標激勵手段促使經銷商達到某一目標；三是懲罰。指銷售人員通過降低獎勵標准，取消代理權（特別是知名品牌）減少支持等手段使經銷商達到某一目標；四是提升。即銷售人員通過各種內部或外部的銷售和資源來提升經銷商的經營管理水平。

3. 如何做好經銷商培訓

�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 而招商會、訂購會、產品發布會、經銷商大會等他們主要的需求是：「增強經銷商對廠商的忠誠度、激勵經銷商、政策的落實和執、現場訂貨」等，對老師的要求主要是：策劃過的大型營銷活動的營銷專家，對經銷商非常了解，會議營銷的能力強，現場成交能力強，煽動性、感染力強，能講授千人大課等等。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 以下我跟大家分享一下經銷商的一些特徵以及經銷商的培訓應當如何實施。（一下部分內容收集於網路） �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商概述�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商，顧名思義，是指拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差，而不是實際的價格。企業對經銷商不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。 經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整： 一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化； 二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位； 三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商、代理商、分銷商的關系�0�21、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌；分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷；經銷商是個比較籠統的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。 2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什麼區別。 3、分銷是一個銷售方式概念。分銷商是一個中轉站，一個製造企業將產品委託中轉站銷售。代理商是受製造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售。經銷商類似於貿易商，自由貿易。 4、分銷商廣義上包括代理商經銷商；代理商與經銷商存在是否獲得授權。當然，代理商也有分較多性質代理。 5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。 6、分銷商得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務經銷商（能夠在原廠拿到貨的貿易商），沒有得到原廠授權，原廠不會返利，代理商得到原廠授權，銷售部分產品，原廠則會返利。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠（對於單個品牌存在唯一），我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！ 7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。 �0�2經銷商和廠方代表 很多公司關於廠方代表的職責中寫到：對於經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實對於經銷商用管理一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對於經銷商所作的工作要圍繞：引導、協助、溝通、控制四個方面開展。台灣人對於此的理解用「商流」一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關於「物流」的工作，即：催促經銷商將款打出來，協調公司將貨准時發至經銷商的手中，周而復始，僅此而已。而「商流」的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便於兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行為等。 影響經銷商發展的十大因素 1.企業價值觀 投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在於國內IT經銷商的發展過程中。 一些銷售人員為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最後吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。 對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力資源 重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。 對於經銷商來講，產品、人才、網路是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網路暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老闆的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系統管理 國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬於自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。 例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。 雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。 4.發展規劃 許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但為什麼從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？ 有的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。 並不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由於瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然後再圖謀更大的發展。 5.產品組合 針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網路的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。 經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。 6.財務管理 目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經營開支隨意支出、手續不全，不能通過財務賬面體現出來。 在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色，至於公司員工各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：「我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎麼年底一算就沒多少了？」所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。 7.責、權、利 在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。 在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。 為了有效調動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者角度運作管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。 8.與廠家思路的配合 廠家看重的是銷量，經銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不願薄利多銷。 廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什麼出台月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。 9.上下游網點關系 經銷商要時刻想著與網點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網點當作自己的分支機構進行打理、經營。經銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種夥伴式服務意識，就能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免經銷商與分銷客戶之間的明爭暗鬥。經銷商對自己的強勢網點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網點效益好，經銷商的利潤點才能更多。 10.結盟的力量 一個成熟的商業批發市場，為了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。 而代理單一品牌的經銷商，其市場競爭優勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的夥伴合作，形成品牌間聯盟，可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經銷網點，使資源優勢充分聚集起來，才能產生更大的威懾力，才能更加節省資源。 評估潛在經銷商的經營實力 在開發新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當需要開發合適的經銷商時，如何評估這些潛在經銷商的經營能力水平，就比較考驗水平了，因為關系和了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法來了解更多的潛力經銷商的信息： 1、走訪其同行或競爭對手； 2、走訪其下游或直接終端客戶； 3、親自拜訪潛力經銷商的老闆，直接了解其想法； 4、走訪經銷商的分公司/門店，了解和觀察其經營，並爭取能與其員工銷售經理交談； 5、扮演第三方的客戶，直接考驗經銷商的銷售服務等能力。 對於經銷商能力的評估，還可以利用經銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項： 1、根據給經銷商在忠誠度和商務運作能力的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統一的評判標准。 2、就忠誠度和商務運作能力各項條件進行細分，以確保對經銷商的全面評估，准確釐定現有經銷商的商業價值。 3、分析經銷商公司背景。 4、理解經銷商的生意發展曲線。 5、理解經銷商的特質及發展潛力。 6、根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；為經銷商提升其業務運作成熟度，提供階梯及指引。 7、明確城市分類。 經銷商的學以致用 看法與態度是一個很重要的方面和前提 經銷商對事物的判斷大多屬於經驗指導型的，就是在接受新事物時是在以自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的范圍之內去進行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大范圍之內，OK，那沒問題，認同互通感頓生，麻溜地接受。若是所接受的新生事務已經超越了自己的知識眼界范圍之外，比如說是以一套全新的分析系統或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那麼，許多經銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎?可能嗎?矇事的吧! 例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而是根據自己以前的銷售經驗和自己所能看的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎麼樣，當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經銷商不斷的找新產品，又不斷的把新產品做成死產品，然後再找新產品，周而復始。大量消耗財力精力的原因所在。 在這個問題上，經銷商需要改變的是心態，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足，學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學的進去。 讓經銷商正確的看待培訓師 國內很多培訓師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑒，然後要學員自己運用所學到的新思維方式和借鑒到經驗來考慮分析自己所面臨的問題，其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言，通俗點說，就是告訴你怎麼造槍，但不說怎麼去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。 並且，培訓師提出的許多新觀點新方面新理念在實際運作過程中對環境的要求是很大的，而這個改變環境的事是個巨變的過程，從安全形度及接受狀況的角度而言，絕大多數經銷商只能接受漸變而非巨變，因為巨變的風險太大了，經銷商可不願意拿自己辛辛苦苦開創出來的一份事業作為培訓師的試驗田。 我們再舉個例子，現在很多培訓課都提到渠道建設和渠道重組的問題，認為進行渠道的全面重組和整合才能更好的提升資源利用率和市場對接，沒錯，今後的確是要這樣，但經銷商的渠道現況都是相當長時間積累成形的，其中攙雜的內部環境因素非常多，若是直接進行重組，對業務的影響是非常大的，再說，一但新舊系統沒有銜接上去，無疑就是給競爭對手帶來了機會，再者，這些改動工作量非常大，總不能把業務工作全停了來進行渠道重組吧，經銷商想要的其實是一個在確定渠道重組大方向的前提下，如何具體實施一步步安全漸變的方式方法。而非一口氣就來實施巨變，一氣把渠道全部給重組了。 在這個問題上，經銷商在接受培訓前就得想清楚，我要得到什麼，我要解決那些問題，學習之前准備好問題，在培訓過程中主動的找機會把問題提出來，尤其是在認同一些新的方向理念後，就其中的一些漸變問題得迅速向培訓師提出來，不然的話，培訓師就會逐漸把大家帶到他所設定的一個方向，這往往就是一個只有通過巨變才能解決問題的方向。 使用的次序問題 學習是為了改變或是提升現狀，從安全形度考慮，改變得從小處動手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變，當然，最終達到目的產生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若干個漸變。 在明確整體的大方向後，經銷商可以把整個改革計劃拆分成若乾的個小方案，分出前後次序，從小事做起，例如基本的辦公環境整頓，客戶檔案的整理，再逐漸延伸到業務工作流程和內部管理事務流程的清晰化，圖示化(就是把相關的工作流程以圖形的形式表達出來，畫在大開白紙上，再貼到牆上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務的工作流程怎麼走，具體那個崗位都負責幹些什麼，各自都應該擔那些責任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現問題的修正方案等等)，先把內部事務都整清爽了，再逐步拓展到外部事務上，但這也要分個前後次序，例如在一些客戶的管理提升上，可別從下游重要客戶和KA賣場做試驗，一但弄砸了麻煩就大了，可以先從一些次要上游廠家那裡做起，收集經驗，調整修改，然後再延伸到普通上游廠家，最後才到重要的上游廠家，穩定好上游之後，再來一步步兵進行下遊客戶的管理提升，這也得從一些次要下遊客戶那裡做起，逐步推廣到所有下線客戶，千萬別搞一刀切，那就是巨變了。 從老闆學以致用到全員學以致用 現在許多經銷商老闆也明白一個道理，真正的老闆不是督促指揮員工幹活的，更不是親力親為幹活的，而是看人，挖人，帶人，然後用人管人，人盡其材，員工去管理員工，員工去督促員工，員工去培訓員工，員工去主動發現問題，解決問題。方為做大做強之根本也。 在學習受訓方面，現在許多老闆也捨得在員工身上進行投資，鼓勵員工去進行學習和受訓，同樣，員工去學習和受訓也存在這個學以致用的問題，經銷商老闆得有意識把自己在學以致用方面的實操經驗，逐步的復制傳授給員工，進行全員學習與全員提升，這樣才能與整體的提升和改革進行匹配。在這點上，有些經銷商老闆還是放不開，總覺得員工的最大價值就是執行力，但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一群人，老闆自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，這個方面已經有太多事例可以證明了，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被無數次證明是落後的，退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有與老闆的戰略發展部署有認同和接受，執行力又從何而來? 經銷商在學習不僅僅投資了金錢時間精力，還包括有對學習的興趣，若是沒有很好的學以致用，就產生不了相應的轉換價值，不但浪費了這些資源，更重要的是削弱了經銷商對學習的熱情和興趣，同時也是削弱了經銷商公司內部群體對學習的熱情和興趣，退步成為一個跟不上市場發展與變化的經銷商，這對經銷商的未來發展是有很大的損害的，知與行，這個世界上最遠的距離，其實也可以成為世界上最近的距離。

4. 何為經營單位組合分析法如何利用它來進行企業經營決策何謂政策指導矩陣

經營單位組合分析法由美國由美國波士頓咨詢公司建立，其基本思想：大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區別的產品-市場片，企業應確定其活動方向。

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長
⑵．現金：低增長，高市場份額；吉星：高增長，高市場份額；
（3）問號：高增長，低市場份額；瘦狗：低增長，低市場份額
（4）．BCG假定：累積學習曲線，如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。

指導性政策矩陣（Directional Policy Matrix）指導性政策矩陣（簡稱DP矩陣）是由殼牌化學公司創立的一種新的戰略分析技術.該矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發展而成的.

5. 教你如何解決房地產銷售渠道的核心問題

在這個過剩經濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業關注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂」渠道為王」之說。什麼樣的渠道規劃適合企業呢？渠道規劃的依據是什麼。為什麼同一個行業不同的企業，銷售渠道規劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要藉助當地總經銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區域獨家代理？以上所有的問題都是企業的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經銷商追求的和企業追求的不一致，在企業發展的不同時期需要什麼樣的經銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什麼做市場的方法，也就是怎麼做渠道的問題；渠道建設是企業的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。 1、渠道由誰來做？ 隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐漸理性化，經銷商在當地的市場地位越來越微妙。很多經銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。因此每一個經銷商都面臨眼前怎麼賺錢，今後怎麼發展。下面用一個需求矩陣來說明不同經銷商的不同心態和經營理念： 高 A B C D低 低 短期發展 高 A象限的經銷商：重視長遠發展，忽視短期利益。對於企業來說，最好的是選擇A象限的經銷商作為客戶，如果企業的發展前景比較好，客戶追求和企業共同發展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當的滿足就可以了，企業付出的代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求長遠的發展，因此學習性也比較強，企業要能給客戶帶來新鮮的知識和經驗，真正幫助客戶成長，同時企業的未來是美好的，否則客戶會感到和企業合作沒有提升，很可能把企業「淘汰」。 B象限的經銷商：重視長遠發展，重視短期利益。這樣的經銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經銷商合作要引導對方看到和企業合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉化到其他的企業上面去。 C象限的經銷商：忽視長遠發展，忽視短期利益。這樣的經銷商是沒有追求的人，把生意當作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在通信市場開了批發手機的檔口，別的檔口9點鍾上班，她的檔口9：30上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經銷商可能由於激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。 D象限的經銷商：忽視長遠發展，重視短期利益。這樣的客戶現在是大多數，只要現在有錢賺就可以，不考慮長遠的發展。哪裡便宜就從哪裡進貨，不理睬廠家的所謂「竄貨管理」等規定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴大這個市場。如果你說：「我們聯合搞一個促銷活動吧。」他會對你說：「還不如把費用打到價格里，降價好了。」勉強執行了活動，很可能把活動的獎品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的價值，如果短期的激勵到位，這樣的客戶可以創造出銷售奇跡，企業在以後的合作過程中要不斷改變這樣經銷商的觀念，使他符合企業的發展趨勢。 企業選擇合適的經銷商還要注意企業的發展階段，不同發展階段的企業選擇經銷商的標準是不一樣的。這個就是所謂「打江山是一批人，坐江山是另外一批人。」 在企業的孕育期和高速成長時期，企業是靠找到一個市場空缺，或者是擁有一種新產品，這個時候企業需要的是快速佔領市場，進行資本的原始積累。因此這個時候選擇的經銷商往往是D象限的經銷商，企業採取的銷售政策是現在被很多營銷界人士所不屑的「做大戶」，企業給出去大量返利，比較低的價格。任憑這些追求短期利益的經銷商在市場上開路，拼殺。 在企業的成熟期，企業的市場地位已經確定，產品已經成為暢銷產品。產品的銷售主要是靠消費者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業的利潤已經降低，不可能給出來高返利和低價格。這個時候企業要規范市場，要選擇A象限的經銷商，這樣企業要強化自己的核心優勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領客戶長久發展。 綜合上述經銷商的四種心態和企業不同的發展階段，我們知道在企業不同的發展階段，企業要選擇不同經營理念的經銷商。因為只有企業和經銷商的思維模式一致，才會溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經銷商和企業才是雙贏。 其次要選擇有一定的資金實力的經銷商。中國是一個沒有建立起「企業信用」和「個人信用」的社會，企業要對經銷商的信用進行評估，只能是靠企業自己的力量去做。可是經銷商分布在全國的各個地方，企業總部的信用管理人員不可能准確地對每一個經銷商進行評估。而委託當地的銷售代表對經銷商的信用進行評估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估？誰能保證銷售代表的公正性？因此企業在選擇經銷商的時候要選擇在當地商界有信譽的，同時要選擇有資金實力的經銷商。否則一定會在正常的合作過程中出現不信任的局面，企業可能拿50%的精力關注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業務，損害正常的業務關系。與其選擇一個資金實力不強的經銷商，承擔壞帳的風險，不如選擇實力強的經銷商，把主要的精力放在業務上。 第三經銷商要有相對健全的管理體系。一般來說經銷商的管理體系是不健全的，大多是家族企業，叔叔做采購，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現代企業制度建立管理體系，作為小企業也沒有這個必要。盡管這樣，這個管理體系一定要團結，一定要職責分明，權利到位。否則經銷商的運做就是低效率的，就失去了他存在的意義。 2、怎麼做渠道： 實際上，企業在開發市場的時候往往有兩種辦法。 一種是倒著做市場，企業到一個地方開發市場，因為在當地知名度比較低，經銷大戶不願意經銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。於是企業直接和零售終端發生業務關系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產品，爭取到零售店的忠誠，在適當的時候在當地開展招商活動，評比經銷商，把零售店交還到經銷商的手中。 另外一種是直接在當地選擇合適的經銷商，企業協助當地的經銷商拜訪零售店，幫助經銷商和零售店做促銷活動，打開當地的市場。 以上的兩種辦法那一個好呢？這是企業經理人要決策的問題。關鍵是看企業的實力，銷售渠道的不同做法是企業實力和市場機會的平衡，企業要知道自己的核心優勢是什麼。小企業適合採用第一種辦法，因為對於小企業來說投入小，風險小。大企業適合採用第二種辦法，因為大企業能在一開始就能找到合適的經銷商，幫助經銷商做市場，形成強強聯合，成功的機會大，企業投入的費用比較小。 3、渠道成本是多少 渠道建設是企業的一項投資，作為一項投資要考慮投資回報率的問題，也要考慮投資的成本問題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這裡面的成本有固定成本也有變動成本，固定成本是不隨著銷量變動的成本，包括房租、基本工資、辦公費等；變動成本是隨著銷量變動的費用，包括廣告費、提成、運輸費等。合理的渠道規劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。 企業在當地直接設立分公司，直接做市場就有一個比較大的前期固定成本投入，但是企業的變動成本都可以投入到當地的零售店、當地的消費者上面，因此長遠看來，企業在當地設立分公司，可以掌控當地市場，今後的銷售量會大。如果利用經銷商企業就可以減少固定成本的投入，企業投入變動成本變大，而且變動成本是通過經銷商再投到零售店和消費者上面的，經銷商會首先考慮自己的利益，其次才會考慮到零售店的利益，這就是所謂「肥水不流外人田」。因此短期看來企業投入小，但是長期可能影響企業的銷量和品牌的樹立。具體見下表： 項目 經銷商 分公司 目前投入 小 大 目前的銷售量 大 小 今後的銷售量 不確定 大 如果以企業的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經銷商的兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是P。 假設： 利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1。 利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是X1。 利用經銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2。 利用經銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2。 在P 點的時候，利用分公司做市場和利用經銷商做市場，企業的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下： T1+P*X1=T2+P*X2。 P=（T2-T1）/（X1-X2） 企業在選擇利用分公司還是採取經銷商的時候要做銷售預計，如果預計無論用什麼方式，銷量都大於P，則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預計銷量小於P，則說明經銷商做市場銷售成本比較低，在當地找代理更合理。這個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。 總之，渠道決策是企業最重要的一項決策之一，企業認識到自己的發展階段和不同客戶的經營理念，選擇適合企業不同發展階段的合作夥伴，如果夥伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規劃渠道的時候不但要使用成本估計工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔較高的成本壓力，設立分公司，培養人員，為今後的發展打下基礎。考慮到了這三個核心的問題，結合系統的渠道規劃辦法，企業的渠道決策一般不會出現什麼差錯，渠道投資風險會降低到最低。

6. 政策指導矩陣在管理學的哪一章

政策指導矩陣在管理學的第九章。
管理者有時需要對企業或企業的某部門的經營活動方向進行選擇,可以採用經營單位組合分析法和政策指導矩陣法。政策指導矩陣，市場前景取決於贏利能力、市場增長率和法規限定等因素分為吸引力強、中等、弱三種。
相對競爭能力取決於經營單位在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發等因素，分為強、中、弱三種。根據上述劃分，可以把企業的經營單位分為九大類。

7. 怎樣做經銷商

經銷商一般是企業或者是從企業拿錢進貨的商業單位。

經銷商作為從企業一直到終端零售商的銷售渠道鏈里的一個重要的環節，在市場中的作用是十分巨大的。而且經銷商可以獲得的市場信息也是最多的。因此，對經銷商的調查幾乎可以涉及到所有調查內容，也正是這樣，對經銷商的調查就顯得異常重要。

經銷商是從事商品交易業務，在商品買賣過程中擁有產品的所有權的中間商。經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整。

部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化。也有部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位。最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。

遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商套牢，更在終端零售商與生產商的雙重擠壓下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

(7)經銷商矩陣指導教學方法擴展閱讀：

經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額、產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。

代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理、總代理、分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。

8. 何謂政策指導矩陣這種決策分析法有何特點

指導性政策矩陣（Directional Policy Matrix）指導性政策矩陣（簡稱DP矩陣）是由殼牌化學公司創立的一種新的戰略分析技術。該矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發展而成的。指導性政策矩陣實質上就是把外部環境與內部環境歸結在一起，並對企業所處戰略位置做出判斷，進而提出指導性戰略規劃。其規劃如下圖所示：DP矩陣用9個格子表明企業的戰略態勢，DP矩陣與BCG矩陣的相似之處，在於它們都是用矩陣圖標識企業分部戰略態勢的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且，在BCG和DP矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例，陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而，DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先，兩矩陣的軸線含義不同，BCG的軸線分別是相對市場佔有率和產業銷售增長率，關注的是財務數字，而DP矩陣的軸線分別是產業發展前景和企業競爭素質，關注的是動態發展。其次，DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關於企業本身的信息。圖表中DP矩陣的橫軸表示企業的競爭素質，它由IFE矩陣的加權分數表示，IFE總加權分數為1.0～1.99代表內部弱勢地位，2.0～2.99代表中等地位，3.0～4.0代表強勢地位。DP矩陣的縱軸表示產業的發展前景，它有EFE矩陣的加權分數表示，EFE總加權分數為1.0～1.99代表低，2.0～2.99代表中，3.0～4.0代表高。DP矩陣可以被分為九個不同的戰略方格。九個戰略方格又分成三大戰略區間，落入不同的區間需要採取不同的戰略方式： 增長和建立區間：當企業落入1、2、4方格內時，該分部即為被看做是增長型和建立（grow and build）型部門。當企業落入1方格時，應該優先追加投資，極力尋求在產業中的支配地位；當企業落入2方格時，擇優投資，增強企業競爭能力，爭取領先地位；當企業落入4方格時，應該有選擇地投資，發展或保持領先地位。在此區域的企業一般採取一體化的擴張戰略或加強型戰略。 堅持和保持區間：當分部落入3、5、7方格內時，該分部被看作是堅持和保持（hold and maintain）型部門。當企業落入3方格時，應該努力增強競爭能力或採取收割戰略；當企業落入5方格時，應該識別有前途的領域並有選擇地投資，一般不採取收縮型的戰略；當企業落入7方格時，說明企業處於高競爭能力和低發展前景的戰略狀況。 荷蘭皇家/殼牌公司（Royal Dutchshell）創立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，並用贏利能力、市場增長率。市場質量和法規形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區域的產品，用了不同的關鍵詞指明應採用的戰略類型。這里必須指出，由那些矩形組成的區域並未精確地加以限制。該公司的經驗是：①各區域的形狀是不規則的；②區域的邊界不固定，可以相互變化；③在某些情況下，區域之間允許重迭。處於矩陣中不同位置的擬議戰略可概括如下：（1） 領先地位。應優先保證該區域產品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。（2） 不斷強化。應通過分配更多的資源，努力使該區域產品向下一區域（領先地位區）移動。（3） 加速發展或撤退。該區域產品應成為公司未來的高速飛船。不過，只應選出其中最有前途的少數產品加速發展，余者放棄。（4） 發展。這個區域中的產品一般會遇到2~4個強有力的競爭對手，因此，沒有一個公司處於領先地位。可行戰略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發展。（5） 密切關注。該區域產品通常都有為數眾多的競爭者。可行戰略是使其能帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。（6） 分期撤退。這些區域應採取的戰略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經營部門。（7） 資金源泉。可行戰略是只花極少投資於未來的擴展，而將其作為其他快速發展的經營部門的資金來源。（8） 不再投資。所應採取的戰略是盡快清算，將其資金轉移到更有利的經營部門。比較BCG矩陣與指導性政策矩陣，有以下幾點不同：1.指導性政策矩陣分類更加詳細，更能適應企業的情況。2.BCG把市場份額作為分類依據，而指導性政策矩陣更看重單位的競爭能力。3.BCG重在指明公司現有業務所處的狀況，對將來的指導意見不大，而指導性政策矩陣明確點明了在具體情況應當採用的具體策略，更適合戰略中使用。