集團職能部門現狀分析方法

⑴ 怎樣精簡企業的職能部門

一、內部崗位設置
（一）設崗原則
1、因事設崗原則。根據職責設置崗位，不能因人設崗。
2、精簡高效的原則。崗位設置要在職能清晰、權責明確的 前提下，按照「工作負荷不低於 6.5 小時/天」的要求，合並職 能相近崗位，撤消可設可不設的崗位，確保組織機構的高效率。
3、科學合理的原則。崗位設置要結合實際工作需要，根據 不同崗位在組織系統中的功能等級確定崗位的能級層次。 按低崗位能級的要求， 在滿足崗位需要的基礎上能設低層次崗位的 不設高層崗位，經濟、科學、合理地確定崗位層次和崗位數量。
4、動態管理的原則。崗位設置要立足當前兼顧發展，有利 於崗位的動態管理；有利於調動崗位人員的積極性；有利於促進 管理創新和復合型人才的成長；有利於建立競爭激勵機制。
（二）設崗方法
1、崗位調查。各部門要成立崗位調查分析小組，對現有崗 位的工作性質、工作范圍、工作職責、工作程序、工作量和崗位 層次等情況，進行全面梳理，掌握現崗位設置的詳細情況。
2、職能分解。將部門的每一項職能細化分解為可以操作的 具體的管理業務活動，通過職能分解，將部門的全部職能轉換為 具體工作內容。
3、業務歸類。在分析研究的基礎上，對相關的業務活動進 行歸類，形成崗位。
4、崗位設置。職能部門崗位分為專業管理崗位和領導職務 崗位兩大類，各部門在職能分解和業務歸類的基礎上，按照崗位 設置的基本原則設置崗位。
二、要求與進度
（一）為促使職能部門轉變觀念，吸收先進的管理思想，創 新工作的方式方法，加大人員素質結構調整力度，提升職能部門 管理水平和工作效率，各部門要通過職能調整、內部機構和崗位 的整合設置，適度減少崗位數量。
（二）此項工作是集團公司管控模式調整的基礎和關鍵，時 間緊、任務重，各部門要高度重視，部門領導要親自組織，做好 本階段工作，並於 3 月 31 日前將部門內部機構、崗位設置情況 及崗位說明書報集團公司人力資源部。
（三） 集團公司負責職能部門內設機構和崗位整合設置的審 核、驗收工作。審核驗收的內容主要是機構和崗位的設置是否科 學合理，崗位負荷是否飽滿，崗位說明書是否規范完整。

⑵ 請教：各職能部門崗位分析應該怎麼做

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⑶ 怎麼進行崗位分析

根據我公司人力資源管理P-O模型，崗位（Position）分析是其中的第一步，具體如下——
崗位分析：即工作分析。通過對公司業務特點、作業流程的深入研究，對所有崗位的工作職責、技能要求進行精確描述，使任職人員明確了解公司對其工作職責的界定和對其技能的要求，激發其工作能動性，同時也為「設計該崗位人員的薪酬和考評該崗位人員的工作」提供了依據。
崗位分析確定之後，通常伴隨著工作目標的確立。公司將其經營目標層層分解，落實到每一部門、每位員工。
通過崗位分析，在組織內部建立起支撐組織高效率運轉的組織結構，避免職責交叉和職責不明，同時員工明確了解其工作目標的完成情況直接影響到公司總體目標的實現，增強員工的工作責任感和創造性。

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⑷ 如何運用戰略層次概念分析企業現狀

在戰略管理經典教材《戰略管理必讀12篇》中，企業戰略被劃分為了三個層次，按重要程度依次是：總體層戰略、業務層戰略、職能層戰略。

1、總體層戰略

總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。

在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，企業總體戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。總體戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：

一是「應該做什麼業務」，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域;

二是「怎樣管理這些業務」，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。

公司戰略的研究對象是一個由一些相對獨立的業務或事業單位組合成的企業整體。公司戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的一系列最基本的因素。概括地說，公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是「我們應該做什麼業務」，即確定企業的使命與任務、產品及市場領域；二是「我們怎麼樣去管理這些業務」，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等。

簡而言之，公司層戰略傾向於總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定;業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責;職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。

公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，並構成下一層次的戰略環境;每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。

⑸ 分析中小企業職能結構及部門劃分方式

三，矩陣制結構。 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。 補充： 表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。四，多維制和超級事業部制結構。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。多重領導和各部門配合，增加了組織系統的多重性。超級事業部制結構目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個「大組」，便於協調和控制。 補充： 五，H型組織結構。是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中，這種結構使合並後的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。 補充： 六，模擬分權制結構。是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。 追問： 能不能再詳細點分析劃分方式，再舉點例子就更好了，我給加分，謝謝了 回答： 第一種結構，按職能劃分。這是最普遍採用的劃分部門的方法。它遵循專業化的原則，以工作或任務的性質為基礎劃分部門，並按這些工作或任務在組織中的重要程度，分為主要職能部門和次要職能部門。主要職能部門處於組織的首要一級，在主要職能部門之內再劃分從屬派生部門。按職能劃分部門的優點是：遵循專業化原則，能充分發揮專業職能，有利於目標的實現；簡化了訓練工作；加強了上層控制手段。例如行政部，銷售部，開發部，生產部等。 第二種結構，按事業發展劃分。如根據業務的區分，有在地區，服務，客戶群，產品類別等的不同而劃分獨立的事業群。各事業群的營運決策和總集團的戰略決策分離，形成半自主式發展。例如富士康有蘋果事業群，諾基亞事業群等。第三種結構，其實就是第一種和第二種的結合。中間有交叉點，這個交叉部分受雙重領導。既遵循職能責任，在自己的專業領域內工作，又要兼顧所開發項目的發展。如一些大企業內專門設置的工程項目部。第四種結構，就是在第三種結構的基礎上加上利潤 這一要素或更多重要素，形成利潤中心。將企業資源分成幾個大組，各大組可以追尋自己的利益。這樣可以形成競爭，加快企業發展。而且組織成員受多重領導。例如美國道-科寧化學工業公司，：（1）按產品（項目或服務）劃分的部門（事業部），是產品利潤中心（2）按職能入市場研究、生產、技術、質量管理等劃分的是職能利潤中心（3）按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。在這種組織結構形式下，每一系統都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協調才能採取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產品、職能和地區各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統一和協調。這種類型的組織結構形式最適用於跨國公司或規模巨大的跨地區公司。第五種結構，就像分公司一樣的，各大部門可以分布在不同的行業。第六種結構，像諸侯國一樣的分權制。

⑹ 如何對企業組織結構、崗位職能和人員配置進行合理分析

對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析
其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作
對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量
和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來
確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在
一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法
適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接
兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。