便利店國內外研究方法

⑴ 便利店業態發展的方向在哪裡

商品結構優化，銷售增長有所上升

2019年，我國便利店商品結構進一步優化，自有品牌佔比有所提高。其中，樣本企業自有品牌銷售額位於0-10%的企業數量為74%，佔比最高。

綜合來看，自有品牌強勁的便利店企業銷售額表現更好。基於對購物者和消費數據的研究，便利店巨頭們在中國正積極開發具有獨特定位的自有品牌產品。比如7-Eleven和全家旨在提供物美價廉的自有產品，在中國推出了多個針對包裝食品、零食和果汁品類的自有品牌。同時，便利店零售商會將更多的店內和促銷資源投放給自有品牌，通過發力自有品牌產品以提升毛利水平。未來，便利店自有品牌商品的市場定位及表現將會越來越重要。

——更多數據請參考前瞻產業研究院《中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。

⑵ 便利店研究的意義以及便利店的研究現狀，寫論文用的，最好給點文獻

摘要 1．整體發展水平較低。便利店這一零售業態在國外已有將近一百多年的歷史，而我國上世紀90年代才開始引

⑶ 便利店的競爭戰略理論是什麼

便利店的競爭優勢就是方便居民營業時間比較長，賣的東西都是生活必需品。

⑷ 便利店的發展現狀

便利店行業主要上市公司：目前國內便利店行業的上市公司主要有蘇寧易購（002024.SZ）、永輝超市（601933.SH）、紅旗連鎖（002697.SZ）、天虹股份（002419.SZ）等。

本文核心數據：便利店相關政策、便利店市場規模、便利店發展歷程、便利店發展趨勢

政策推動便利店智慧化、品牌化發展

近年來，便利店行業政策紅利凸顯，不斷推動便利店行業朝著智慧化、品牌化方向發展。2020年7月，商務部辦公廳印發《關於開展便利店品牌化連鎖化三年行動的通知》，提出要加快便利店網點布局，推動數字化改造，建立智慧供應鏈，通過「新建一批、加盟一批、提升一批」，全面推進便利店品牌化連鎖化發展，力爭到2022年，全國品牌連鎖便利店門店總量達到30萬家。

國務院 商務部 圖表1：2019-2021年中國便利店相關政策匯總

—— 更多數據請參考前瞻產業研究院《中國便利店行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》

⑸ 中國7-11便利店的分銷策略,廣告訴求策略和整體傳播策略是什麼

策略一：自開一路

好比桌上一個蛋糕，3個人要靠分著吃，10個人要靠搶著吃，而一個人則愛怎麼吃怎麼吃！

是否想過自己的品牌自誕生起就被標上「第一」的美譽？當然這比苦苦經營、勵精圖治數十年後成為行業的翹楚要有誘惑得多。

但已經存在的市場堅固穩定，大小品牌琳琅滿目，「初生嬰兒」想要萬眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開辟一個新的市場，來到一個無人的地方，初生者才能獲得自由成長的機會。

你不得不承認，以新概念、新產品或新利益為旗幟，第一個進入消費者心智的品牌將擁有巨大的優勢，因為心智不喜歡改變。哈佛大學是美國建立的第一所大學，現在人們仍然認為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類先驅或產品先驅的企業事實上已和跟隨者之間形成了無形的隔牆，這些領先企業獲得了特殊地位，因為它們第一個登上山頂。

具體而言，「自開一路」策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯合插位。

斜行插位

斜行插位是指通過開辟一個「新市場」，形成毫無爭議的行業領導者地位。這個「新市場」可以憑消費者需求來劃分，也可以創某種概念為燃點，還可以用渠道模式相區別……開辟「新市場」的目的只有一個，就是讓消費者認為你在某個領域是第一甚至惟一。

「金嗓子喉寶」是糖果還是保健品？「七喜」是可樂還是非可樂？「可采」是葯品還是化妝品？「腦白金」是保健品還是禮品？以上產品都是在一個成熟的市場，賣一個消費者都熟悉的產品，只不過他們在進入市場時，虛擬了一個與成熟市場相同的新市場，進而迅速成為行業的巨頭。

這個策略威力之強大，就連世界上最長壽和偉大的企業，其誕生和成長也無形中暗合了這個規律。

百年插位戰——百事可樂Vs可口可樂

1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂的誕生。

12年後，美國北卡羅來納州的一位葯劑師布拉丹催生了百事可樂。

百事可樂進入市場之初，可口可樂已經穩居行業榜首，並且深深地贏得了廣大消費者的信賴。百事可樂在最初仿效策略受挫之後，很快改變游戲手法，站到了可口可樂的對立面。

可口可樂是什麼？正宗的可樂、真正的可樂、永遠的可樂、美國精神的代表：百事可樂是什麼？是「新一代的選擇」，是讓你「渴望無限」。百事可樂作為挑戰者，並沒有模仿可口可樂的廣告策略，在可口可樂宣揚自己正宗血統的時候，百事可樂掀起了「新一代」的旋風，通過廣告創意樹立了一個「後來居上」的形象。並把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求的精神，發揚到百事可樂所在的每一個角落，其矛頭直搗可口可樂的死穴——可口可樂甚至被指為「你父親喝的可樂」。

1963年，百事和可口可樂廣告大戰拉開序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：「動起來！動起來！你是百事一代！」廣告中百事可樂利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動售貨機放在直升飛機上飛來飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生於嬰兒潮時期的「新生代」聯系在了一起。

百事可樂的另一則廣告更是火葯味十足：一個小男孩來到自動售貨機前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂滾動出來：男孩於是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂：男孩把兩瓶可口可樂放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當百事可樂從售貨機滾出時，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂滿意地揚長而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂在售貨機上的按鈕低於百事可樂這一細節，在廣告中大肆鄙視可口可樂，暗示自己的新一代魅力。

眾所周知，兩樂的這場戰火並不局限於美國，它逐漸蔓延，轟動了世界！

1996年10月的《財富》雜志發表封面文章：《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的》，文中可口可樂時任董事長郭思達說：「百事可樂無足輕重，我已無需把他們放在心上。」

話音剛落，2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中，百事公司就以561億美元價值首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂……

回首百年，百事可樂成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像賣葯一樣賣糖果

「金嗓子」的前身是柳州市糖果二廠，曾經一度走到了破產的邊緣。當時，柳州市糖果二廠在市場研究中發現，咽喉含片均為葯粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持葯效；而潤喉糖雖能長期口含卻幾乎無治療作用。這樣，兩類產品之間存在一個空缺，即中間型治療保健產品。

「金嗓子」成功的原因有多種，但不能否認主要因素之一是成功地打破了傳統觀念！試想如果「金嗓子」現在還賣糖果或正兒八經地賣葯品，會是一種什麼境況？金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時成功地引導了消費需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時使用，而且使那些吸煙過多的人或有口氣的人忘記它是一種葯，把它當成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結果。

金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開市場大門，那麼你可以從技術、又或是性能、再或是服務、價格等方面著手，悉心挖掘，必會找出市場縫隙，獲得富甲一方或成為行業翹楚的機會！

垂直插位

垂直捅位是指企業面臨強大的競爭態勢，通過對行業已有產品的再創造，進而超脫出原有的市場排序，自成一路，領導市場。產品的再創造並非一般意義上的外在形態的創新，而是通過添加、刪減一些特殊功能或事物，改變原有產品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

可以吸的果凍

伴隨著「果凍我要喜之郎」的家喻戶曉，喜之郎已經成為了果凍這個品類的代名詞，並還在不斷地擴大果凍這個本來微不足道的小市場。

1993年喜之郎進入果凍領域，到1996年歷經3年發展，喜之郎雖然在市場上略有所成，但果凍產業相對於其它傳統食品行業，仍處於極為邊緣的市場地帶，其作為一個產業的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白。

如何變微不足道為受人矚目？喜之郎聰明地選擇了擴大品類的方式，並持之以恆地堅持這個策略，從而成就了一個堅不可摧的果凍王國。

喜之郎「可以吸的果凍」因此而誕生，而市場反應則是出人意料的火爆：在產品銷售初期，喜之郎本來把CiCi產品的目標人群定位在14-19歲的消費者。然而，在產品投放市場一段時間後，市場反饋中發現，「CiCi的實際消費者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實消費者。

喜之郎現在推向市場的產品種類已達120多種，已經成為全球最大的現代化果凍布丁生產加工基地。喜之郎的果凍類產品，生產規模和銷售量均居全球第一，公司年銷售額達1．7億美元以上。相信果凍產業這個盤子在喜之郎的帶領下還會不斷擴大。當然喜之郎的市場霸主地位也會隨之不斷的加強和鞏同。

隨身聽

我們耳熟能詳的世界級品牌——SONY是伴隨著隨身聽的誕生而享譽世界的。在1978年，索尼公司設計了一款便於攜帶的立體聲式錄音機，但其錄音效果很不理想。索尼公司當時的名譽主席井深大在看過此款設計後建議將耳機與錄音機兩者結合起來，他認為，這樣一來雖然錄音效果不是很好，但復制下來的聲音質量卻很好。之後井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當時看來是一個非常不合理的決定，因為在當時的市場環境下，不能錄音的磁帶播放機基本上無法在市場上銷售，消費者幾乎不接受這種播放機。隨身聽就是在這種條件下誕生的，然而經過培育，市場的溫度很快就達到了沸點。

隨身聽成了歷史上最為成功的營銷案例，並幫助索尼公司一躍成為業界領袖，為索尼旗下產品項目帶來了豐厚的資金。索尼的隨身聽開創了一個「單放機」的類別，打造了一個世界級品牌，為索尼帶來巨額的利潤和卓著的聲譽。

聯合插位

聯合插位是指通過把市場上已有的兩三種事物的屬性進行重組、結合，進而開發一種新的行業，形成一個新的領域。例如網吧的誕生集餐飲和上網之便，自助餐的風靡匯家庭模式和參觀模式所長……種種這些手段，都往往會推動相關企業或產業開拓出一片新氣象來。

網吧

當互聯網還不普及時，有人想到了將上網和餐飲結合起來的新生意——網吧。網吧里的飲料、小吃，有的收費，也有的免費，但顧客一律按小時計費。如今網吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣飲料時要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤也就越高。

網吧這種高利潤的經營模式，正是將傳統的餐飲與上網這兩種稀鬆平常的現象；巧妙嫁接聯合插位的結果。

自助餐

自助餐正成為風靡全球的一種新型就餐模式。據悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開張的。

據考證，自助餐的真正起源是8-11世紀北歐的斯堪的納維亞半島，那時的海盜們每有所獵獲的時候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習慣當時中兩歐吃西餐的繁文縟節，於是便獨出心裁，發明了這種自己到餐台上自選、自取食品及飲料的吃法。以後的西餐業者將其文明、規范化，並豐富了食品的內容，就成了今日的自助餐。很多西方專業自助餐廳現在還冠以「海盜餐廳」的名字，緣由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結合在了一起，集隨意的食譜和優美的環境於一體，滿足了人們的多種需求，而其所帶來的可觀利潤更是令眾多企業趨之若鶩。

策略二：打破重排

在成熟、穩定的市場，面對實力雄厚、經驗老道的市場霸主，想橫沖直撞花錢殺出一條血路，並不是什麼明智之舉。聰明的後進者絕不會貿然行事，在沒有機會的情況下，要學會自己創造機會。正所謂亂世成就英雄，「亂市」同樣可以成就品牌。所以運用策略先打亂市場，後來者就有機會重新洗牌，佔領至高點。

「打亂重排」策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業憑藉此法，往往可以使自己從被動變為主動，從規則的執行者變成規則的制定者，借市場混亂之契機，搶占市場份額，成為行業的領導者。

顛覆插位

顛覆捅位是指企業通過發表新言論、新原則、新標准等手法，顛覆市場競爭對手本有的規則，引起消費者的廣泛注意，繼而借勢而起，成為新一代的行業翹楚。三星：借新技術讓品牌稱霸

三星，一家以速度而著稱的企業。就在七年前，三星還負債170億美元；而今天，它已經躋身世界500強之列。7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，根本找不到它的身影：7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業價值品牌排行當中名列第二十一位。

持續不斷地開發核心技術，藉助每一個新技術為三星品牌注入新的價值是三星不斷市場擴張的一張王牌，一把利器。在數字技術、數字信息處理技術方面，三星已經達到了世界第一，在無線通訊技術、手機方面也是相當強勢。可以說核心技術帶給三星的飛躍是顯而易見的。三星倚仗著核心技術，擁有了8個在世界市場佔有率排名第一的產品。三星顯示器已經連續16年稱雄市場，其市場佔有率達22%。

自2000年以來，三星在研發方面的預算每年以20%～30%的速度增加，技術研發投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術領先的公司相提並論。僅2003年，三星在美國取得的技術專利就多達1313項，在世界所有企業中排名第九。

三星也是一個非常懂得宣傳自己的企業，技術方面的優勢，三星並沒有了「獨享」，而是把它廣為流傳，把自己風光的一面毫不吝惜地展現給消費者和社會大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進、領先、高新技術的品牌領導風范，開辟了廣闊的市場、贏取了消費者的掌聲。

南孚：好電池的標准

2003年，南孚電池告訴消費者：好電池底部都有個環叫「聚能環」，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費者上了一課，在營銷傳播概念上成功地捕獲了消費者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領跑者，更在眾多電池品牌中以高價得到了消費者的認同。

破壞插位

破壞插位是指企業在進入市場時擔當行業「破壞者」、消費者「代言人」的雙重角色，站在消費者的角度，替豐十會整治行業存在的種種不規范；此法一出道便會贏得消費者的信賴和好感，但同時也會引發行業同仁的一致反擊，此法得當便可不費吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等於自掘墳墓。

奧克斯空調：從「破壞」到領導

2002年，奧克斯公司在寧波當著百餘名媒體記者的面，公布了一份《空調成本白皮書》，大曝行業「內幕」。白皮書中稱，一台1．5匹冷暖型空調的生產成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標准價應該是1880元。奧克斯公布的「標准價」，與市場上售價最高的同型號空調相比，低了1／3.此言一出，業界一片嘩然。

此舉之後，市場上最大的反響就是：奧克斯當仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成為了消費者的代言人。而同時奧克斯此舉對於其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒霉案，空調成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持「優質優價」的企業深感頭痛。「大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家。」

2003年4月奧克斯空調在寧波發布《中圍空調技術白皮書》，提出「冷、靜、強、省」才是優質空調的「新標准」。奧克斯借其聘請的日本資深空調專家水口隆次之口抨擊道：中國空調行業現階段炒得很熱的一些功能，在日本國內的空調中都有，但無人把它們宣傳成「高科技」，更沒人能以「高科技」的名義拚命多收錢，因為國外的企業認為這些只不過是廠家提供給消費者的平常附加值。「冷、靜、強、省」，才是優質空調的本質和基準，是空調的核心價值所在。奧克斯的此舉無疑使其揭「內幕」之舉更具可信度和現實意義。

奧克斯在一次次地充當破壞者的同時，悄悄爬上了行業領先者的枝頭。2004年7月。奧克斯空調總經理吳方亮對媒體宣稱：「奧克斯空調完成了380萬台目標，空調銷量累計突破1000萬台，是繼海爾、格力、美的之後第四個銷量累計突破千萬台的國內空調企業。」

策略三：借力發力

巧用競爭對手之優勢為已所用，借力發力，力道更強。

「借力發力」策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

捆綁插位

捆綁插位是指剛出道的小品牌通過捆綁在行業領導者們身邊，直接以高姿態展現自己的個性，進而直接晉級市場第一軍團的營銷秘笈。

四大天王

來看看中國的高檔煙市場。

2004年以前中國煙草行業有近600個品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實屬不易，尤其要進軍價格不菲的高檔煙市場，因為這需要消費者更大的認同。1954年就誕生於上海煙草（集團）公司的中華，被中國人通稱國煙：還有早已遠負盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的「芙蓉王」，高檔煙市場群雄逐鹿，競爭更為激烈。

1996年武漢煙草集團推出了進軍高檔煙市場的品牌——黃鶴樓！

2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷量突破5萬箱；2004年黃鶴樓品牌銷售業績更是再創新高，增幅在40%以上，總銷量突破8萬箱。

黃鶴樓品牌的成功靠的是什麼？大規模的廣告投放，不是；高明的營銷策略，不是：獨特的銷售網路，不是……靠的是——「中華四大名煙」。

這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——「入主中國名煙俱樂部」。

無需多說，賓利車代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣！

要想迅速成為行業的龍頭，要想讓消費者迅速地記住你，就要懂得運用插位戰略，敢於與強者為伍。把「腳踏實地」留給你的產品，因為那是你成為第一的基礎：讓「投機取巧」歸屬你的品牌，因為你要保證自己在「電影」開場時就在放映之列，讓自己成為這場競爭游戲規則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實地的產品，加上懂得「投機取巧」的品牌，永遠的第一才屬於你！

比附插位

比附插位是以競爭品牌為一參照物，其目的就在於通過品牌比附迅速提升自身的品牌價值與知名度。

艾維斯租賃汽車

上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創作的「老二宣言」，便是運用比附策略取得成功的經典案例。艾維斯「第二」形象的推出，極大地吸引了廣大消費者；同時艾維斯廣告宣傳中的誠懇、自謙精神，也有力地贏得了消費者的信任和贊揚。在此基礎上。公司內部全體員工的思想和行動得到了空前的統一，每一個人的工作更加努力。於是，自稱「第二」，結果艾維斯真的成為了行業中的第二品牌，而且出現了直逼第一的局面。

艾維斯的比附策略巧妙地與市場領導建立了聯系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點。大大拉開了與行業中排行老三的國民租車公司的差距。

⑹ 零售業 國內外研究現狀

零售業是世界上公認增長較快的行業，美國的沃爾瑪集團連續三年雄居世界500強之首，國內的零售業近幾年也呈高於GDP的速度的增長態勢，但什麼是「零售」，零售的內涵又有哪些，相信沒有多少人能說清楚。筆者就職於某地區集團營銷部時，曾赴大連總部聆聽了超市集團總裁施XX關於零售的25條概念講解，現筆者願將其與業內同仁共饗，並結合自身的經歷予以細述。
一、零售是變化

零售業無時無刻不在變化，變化是絕對的，不變是相對的。零售業隨著經濟的發展而發展，而相應的調整也要「與時俱進」，包括業態的、商品結構的，組織架構的等等，只有在變化中零售業才能發展，否則只能被市場競爭的巨浪而掀翻。

筆者曾供職八年的一家百貨商場為當地的國有老字型大小，在計劃經濟時代「賣涼水都掙錢」，但在進入市場經濟的過程中受結構性和體制性矛盾的困擾，曾經舉步維艱，是維持現狀，還是適時求變，商場的領導班子選擇了後者。事實證明，通過「借殼上市」，而達到了企業「借船出海」，向著國際性大型流通企業集團目標邁進的目的，在地方本位主義、自我本位主義的束縛下「破繭而出」，從負債經營，瀕臨倒閉，到被市委、政府樹為資本融資的典範，一躍成為地方繳稅的大戶。這些都是適時而變的結果。

相反固步自封，不思進取，只看重眼前即得利益的商家只能被市場無情地淘汰，從鄭州「亞細亞」到燦坤3C店，這樣的例子不勝枚舉，「盤子」不是做得越大越好，只有適應市場的變化，勇於變革，才能以不變應萬變。

二、零售是方便

零售業是最大限度地為消費者提供方便。這種方便要體現在商場的各個角落，各個細節之中，從代客禮品包裝、免費寄存，到提供嬰兒手推車，老公寄存處，商家在悄然間隨著時代進步。現在您逛商場，不僅體會著商家這種無處不在的服務項目，更體會到方便、快捷、舒適等現代的人文關愛，小到自動擦鞋機、手機充電站、吸煙室，大到會員俱樂部、顧客服務中心，可以說消費者越來越能在商場中找到上帝的感覺。

這點在超市中體現得更加明顯，作為國外的泊來品，超市讓國內的零售人學到的最多的恐怕就是人家處處體現的「方顧客之便，盡顧客之想」的理念，相反國內計劃經濟時代造就的零售產物，老百貨店在這方面的差距是全方位的。只有「以人為本，以客為尊」，老百貨店才能迎頭趕上。

三、零售是服務

零售業是為消費者提供全方位的服務。從某種意義上講，零售就是服務，服務創造價值，服務工作管理到位，乃是企業形象塑造、無形資產的增值。「顧客是我們的衣食父母」、「顧客滿意是我們永久的追求」、「顧客永遠是對的」這些企業的服務理念是通過實踐而提煉出的精華。只有視顧客為上帝，顧客才會反過來將商場視為自己的家，有了家的感覺，雙方才會在「雙贏」中各自獲益。

每年的「3.15」國際消費者保護權益日不僅是消費者的節日，也是商家自省和進一步提升服務質量的契機。在商品經濟競爭日趨激烈的今天，誰提供的服務更優質，更全面，誰的服務更能讓消費者感到體心、放心、舒心，無疑誰會在市場競爭中站穩腳跟。「得民心者得天下」，在零售業中更應理解為「得民心者得市場」。

無論筆者在國企，還是在私企，都能切身感受到企業重視服務工作的切實舉措，從老國企的「七彩橋」服務舉措的推出，在全市率先提出了「不滿意就退換，顧客怎麼滿意怎麼辦」的服務思路，並在實踐中完善了30多項具體服務措施，特別是「三登門」服務贏得了廣大消費者的「口碑」，推出「個人服務品牌」、共產黨員、共青團員、勞動模範、標兵掛牌售貨，涌現了一批像「XXX式營業員」、「XX式勞動模範」等先進典型代表人物，成為市級勞模、省級勞模的發祥地。在私企，商場更是在其十周年慶典之際，向社會推出了「XXX鄭重承諾，不滿意就退換」的宣言，這更應該是對其十年風雨歷程的深刻詮釋，也是在市場經濟競爭中唯一不變的宗旨和取勝的「不二法則」。

四、零售是管理

管理是企業永恆不變的主題，想把企業做得好，做得活，使企業得以長足發展，就得千方百計地提高企業效率。零售業的管理更是要創出特色模式，提高科學管理水平，才能進一步提升企業的核心競爭能力。

筆者曾供職的一傢具有40多年歷史的國有老商企在市場競爭中逐漸認識到：只有向管理要效益，才能促使企業在市場經濟中贏得新一輪的發展。通過學習國內外先進企業管理經驗，創建了具有本公司管理特色的「XX管理模式」，並從以下三方面來提升企業管理水準：一是充分發揮現代科技的作用，建立起與企業發展相適應的國內較先進的商業計算機網路管理系統，代替了傳統的會計手工記帳，以電算化為中心，在商品購進與管理，財務與會計管理、資金管理、人事管理等方面均實行了電算化和無紙化辦公，極大地提高了工作效率。二是嚴細管理，以法治企。其創建的「XX管理模式」的實質是要創立購銷分離、統一進貨的經營方式；企業法制管理執行機制的管理模式；物業管理型的企業運行機制；職薪相稱的分配方式；重結果輕過程的考核標准。建立起「工作標准」、「工作程序」、「獎罰條例」三部分組成的企業制度體系。在具體工作中實行了以文代言制、工作過失報告制、工作督查制等項措施，確保了各項工作全面到位，形成了激勵、約束、監督於一體的管理機制。三是強化管理，向管理要效益。千方百計降低企業經營和管理各方面的成本是企業永恆的主題。通過加強聯銷管理、倉儲管理，成立配送貨中心和物價中心等一系列舉措，降低了企業經營成本，消化了有問題商品，保證了所經營商品價位跟著市場走，改變了老XX大樓商品在消費者心中價位偏高的思維定勢，贏得了更多的回頭客。

在「狼來了」的驚呼聲中，國內的單體零售龍頭紛紛發展壯大，加緊圈地運動和資本擴張，組建區域性、全國性連鎖集團，使自身的實力迅速膨脹，「攤子」越鋪越大，但在資本擴張的過程中，管理應並舉而行，而不是退而求其次。沒有了管理的內部驅動，即使再大的外殼也是「皮囊大大，空空如也」。筆者所在的國內零售三強之一，近年來隨著擴張的加劇，內部人才流失、管理松動、跑冒滴漏等諸多問題亦愈發突出，制度不細、管理不嚴、執行不力——這是國內企業的通病，也是制約向著國際性大型流通產業集團目標前行的桎梏。

五、零售是活動

零售業的活動是企業不斷保持活力的源泉。無論是文化公關還是業務促銷活動，都是企業對外展示自身形象，促進企業效益提升的不二法寶。「不搞活動是等死，搞活動是早死」這是筆者曾就職的一家商場老總的肺腑之言，現在的商場競爭已從傳統的商品和服務的競爭，向現代化的營銷競爭轉變，商場不僅要練好內功，更重要的是要學會「打仗」，活動就是競爭的載體，是企業在開放性的市場中要直面的關隘。

「聚想就有磨兒」——只有你搞，活動一定有效果。這也是筆者從事營銷活動的感受之一，但不是有人流、有生氣的活動就是好活動。國內的營銷活動存在很多的誤區，其中之一就是只看活動聲勢，不看活動實際收益。筆者任營銷本部部長時，負責集團主力店及5家店鋪的全年販促活動策劃，執行並深化了集團總部營銷本部的《營銷效果反饋報告》，並吸納了很多日資店的成功經驗，從中收獲良多，深知搞活動不能光看效果，還要從費用指標，實際增長率、媒體效果、經驗教訓等多方面進行分析，才不會使活動有始無終。
六、 零售是紀律
強大的紀律保證了一支零售隊伍戰無不勝。從某種意義上說，紀律即規章、制度、法制，「無規矩不成方圓」。零售團隊好比作戰隊伍，市場亦即戰場，只有紀律嚴明，才能打勝仗。這里涉及到團隊建設、制度執行等諸多方面。

在零售隊伍的團隊建設上，不僅要做到行動協調一致，更要以「攻心為上」，讓員工以企業為驕傲，以企業為家，增強他們的集體榮譽感和歸屬感。這時企業的黨政工團部門就要聯合起來，在文化建設、道德建設、活動建設上下氣力，長抓不懈。還是以筆者為例，我所在的商場是一家國有老百貨店，所以在市場經濟前行的過程中，難免會存在這樣、那樣的思想問題，如何讓大家心往一處想，勁往一處使，就需要企業各部門開動腦筋，以活動為載體，向員工傳輸企業的文化理念，企業精神。筆者任工團負責人時，幾乎每個月都要舉行一次企業文體活動，以此來活躍員工的業余文化生活，事實證明這種形式非常好，不僅增強了員工的企業歸屬感，而且向社會展示了企業良好的精神風貌。不僅如此，企業在對待自營和聯銷員工的問題上，也是「一碗水端平」，在福利、待遇上做到一視同仁，真正做到多勞多得，少勞少得，不勞不得，「獎勤罰懶」；在對待幹部任用上，堅持用人唯賢，「能者上，庸者下，平者讓」，將一大批基層員工提拔到中層管理崗位上，使得企業內部正氣蔚然成風。

在企業制度的執行上，更要做到「有法必依，執法必嚴，違法必究」。不管是誰，只要你違反了企業的規章制度，一律嚴肅處理，絕不給任何人留下餘地和空間。零售業的隊伍復雜，人員隊伍良莠不齊，而供應商更是關系錯雜。如果沒有一個強有力的制度執行體系，企業會在內部慢慢腐蝕，很快垮掉。在營業員的管理，對供應商的管理都涉及到制度的執行，如果企業本身在利益橫生的零售業內不能做到按規則辦事，最終受到損失的會是企業本身。超市商品的損失80%來自於內盜，筆者在某超市培訓時，第一課講的就是防損與誠實，其中一個案例至今印象頗深，「一個超市的員工就因為偷吃了一個「饞豆」兒，被防損發現，開除出超市，永不錄用」，商品的價值雖小，但是體現了一個人誠實與否的「大」，在大與小的不等式前，任何違反企業規章制度的人都會被嚴懲。那些拿著企業的薪酬俸祿，卻徇情枉法的員工終究會被企業淘汰。

七、零售是激勵

只有不斷的激勵，團隊才能保持旺盛的取勝慾望。激勵包括指標的激勵、個人價值實現的激勵，有激勵，才有激情，企業才會保持永續向前的不竭動力。激勵的作用在零售業尤其體現的明顯，筆者在沈陽工作時，曾親歷興隆大家庭三天66小時不眠夜的全景，最深的感受不是那如織的人流和令人瞠目的商品交易額，而是企業內部特有的激勵方式，每個賣區的負責人會不定期通報已突破的銷售數字，然後帶領大家一起吶喊，給大家鼓勁加油；店內的廣播系統在播報銷售額突破新高的喜訊同時，也宣布集團給每人獎勵50元現金和一箱蘋果，在連續奮戰的時候，顯然這種激勵比經理「嚴盯死守」更有效。

八、 零售是體現

零售業就是體現業態，體現科技能力。零售的體現是全方位的，一個地區經濟的發達程度在零售上體現得最為明顯，真正的SHOPPING MALL還是集中在北京、天津、上海這些特大城市中，業態的豐富、商品的繁榮反映了地區在經濟多層次、物流運輸等諸多方面的實力。

零售業離不開科技的發達。沃爾瑪早在上世紀就建立了全球衛星定位系統，用於調控其全球的門店，真正做到了「以科技為本」，從而也讓其迅速擠身世界500強之首，其科技能力功不可沒。1986年沃爾瑪委託美國休斯公司發射一顆價值4億美元的通訊衛星，該通訊衛星是沃爾瑪數據交換系統(EDI)的樞紐和物流。沃爾瑪斥資4億美元發射通信衛星用於數據交換和物流管理，可見其管理的力度。全球每一間沃爾瑪分店每一天的進貨、銷售和庫存數據都將通過沃爾瑪自己的衛星傳送回總部進行分析處理。全球每一間沃爾瑪分店每一天的進貨、銷售和庫存數據都將通過沃爾瑪自己的衛星傳送回總部進行分析處理。

九、 零售是效率

零售業就是保持高效率，高流轉。商品的周轉次數、是零售業重要的指標體系之一，它體現了零售業的效率，如果不能很好的解決這個問題，企業將陷於庫存積壓，資金流不暢等諸多問題。市場在淘汰低效率的零售企業，零售企業也在選擇中淘汰低效率的供應商。「末位淘汰」不僅應用於人力資源管理上，而且日益被商家所重視，從而應用在對於品牌和經銷商的管理上。

在效率問題上，不能單純地追求速度和數量，更要注重質量和品質，才不會重蹈「亞細亞」、燦坤的覆轍。擴張圈地固然對擴充實力重要，但要保證「開辦一家，成功一家」卻不是一件易事。筆者供職於大商集團時，其「圈地原則」即：選擇當地最大、最好的百貨店，而不是盲目接收。但即便如此，也不可能做到高效率，本地化的特徵還是會制約其實力的提升，這就是為什麼沃爾瑪開店較為謹慎的原因。

十、 零售是系統

零售業就是由多個相互關聯、獨立統一的系統集合而成的。系統間的協調、組織如何直接影響到其整體的前行，系統內的每個單元更要發揮最大的功用，如何保持系統內部各部分的最佳配置和最優組合是零售業要重點關注的。

十一、 零售是細節

零售就是細微之處見真章。細節決定成敗，這點對於零售業尤為重要。國內零售業與世界零售巨頭的差距在此體現得更加明顯，尤其是超市業態。從防損、收貨到客服、營運、采購，每一個環節節節相扣，處處用表格、數字說話。

筆者在招商部學習期間，對此感受得最為強烈，無論是在國內最為成功的家樂福，注重企業文化和開店質量的沃爾瑪，還是樂購、大福源這些零售新銳，無不在細節處體現了其取得成功的重要原因。從店堂衛生、店內廣播，到賣場道具這些細節的展現，讓我受益良多。

1、賣場道具。家樂福、沃爾瑪的生鮮、果蔬展區做得十分細致，充分做到了道具與環境相融的意境。家樂福的綠色食品箱、裝食品的柳條筐與塑料筐，模擬的木船，溫和的暖色燈光與商品融於一體；沃爾瑪與商品色彩相襯的背景瓷磚，牆壁上大幅的彩色商品圖片，到處都給人一種新鮮、強烈的購買慾望。

DM、POP作為賣場道具的一部分，各家都有專門的策劃部門統一製作。沃爾瑪的DM以黑白兩色為主色調，既可降低印刷成本，又充分體現出其環保意識；家樂福的DM主題更換及時、靈活、到位，而且整個賣場無論是賣區牆壁、正門、玻璃幕牆，還是頂棚吊掛宣傳海報，包括主通道的大型TG台（端架）的商品陳列均與DM主題相適應。

2、店堂廣播。店堂廣播是賣場工作的重要喉舌。在家樂福顧客尋人，內部人員調撥都要藉助廣播，而且每次都說聲「謝謝」，給人親切之感。背景音樂以流行音樂為主，給人時尚之感。在家樂福我們開閉店時聽不到開閉店曲，而是在入口處防損值守，只出不進，關業前2—3分鍾通過廣播系統通知閉店時間，提醒顧客抓緊購物。舒緩、輕柔的音樂和提醒您慢慢購物的親切聲音，給人以自由隨意的愜意之感。而國內一些零售店的背景音樂多為抒情的輕音樂，而鮮見流行時尚的動感音樂，閉店時有著嚴格的開閉店曲，有時顧客有被驅逐的感覺，保安忙著清除顧客，營業員忙著收拾東西，這細小的差異卻折射著業態、觀念的巨大反差。

3、衛生。衛生是賣場環境的重要部分，外資超市的衛生可以用一塵不染來形容。地面光潔、商品干凈、新鮮，食品區的現場加工人員服裝整潔。幾家大賣場都有專門的保潔公司人員隨時擦拭地面，對一些死角更是特別處理，讓人覺得心情舒暢。生鮮區的工作人員都穿著白衣、白褲和白靴，給人以潔凈之感。我們的人員著黑色的靴子給人到了集貿市場的感覺。
十二、 零售是誘惑
零售就是誘惑消費者來賺取利潤，同時又不斷地抗拒誘惑。零售業的誘惑體現在兩方面，一方面是通過店堂陳列、整體布局、商品品質來吸引顧客產生購買慾望，進而產生購買行為；另一方面是零售從業人員如何抗拒外來的利益驅使，從而不使企業自身肌體得以腐蝕。

十三、 零售是單品驅動

零售業就是靠單品來贏取利潤。隨著市場競爭的加劇、商品的品類更加繁多，單品管理已成為企業在日常管理中最為重要的手段之一。零售的業態分為大型購物中心、超市、百貨店、便利店、專業店、專賣店等，每種業態內部又劃分為更多的品類，超市業態體現得最為突出。食品、生鮮、非食賣區一般為超市業態的三大賣區；在非食品賣區中又分為針織、家用百貨、洗化、服飾等課別；每個課別又分出若干種商品品類，如家用百貨區分為小家電區、家庭雜品區、大家電區；家庭雜品區又可分家庭整理系列、清潔衛生系列、傢俱系列等。

每個系列中分為若干不同規格、型號的單品，這也是商品經營的最小單位。而每個單品的單位創效能力如何，直接影響到整個課、賣區的業績，從而對超市的生存起到至關重要的影響。

十四、 零售是豐滿陳列

零售業就是靠豐滿的陳列贏取顧客「眼球」。終端促銷在現代營銷中顯得越來越重點，除了現場促銷活動，如折扣、減價、贈送、現場示範等，商品展示與陳列及POP廣告等也愈發顯得重要。強化品牌在終端的展露度，以增加銷售。如爭取更大、更好的陳列位置，在售點做特殊陳列、改變品牌的陳列方式，使消費者易拿、易看。通過視覺來打動顧客的效果是非常顯著的。商品陳列的優劣決定著顧客對店鋪的第一印象，使賣場的整體看上去整齊、美觀是賣場陳列的基本思想。陳列還要富於變化，不同陳列方式相互對照效果好與壞，在一定程度上左右著商品的銷售數量。

筆者在上海和撫順工作期間，曾主抓賣場裝飾和商品陳列，從中發現一些問題。國內的店面裝飾一般都找廣告裝修公司，其設計風格較企業的理念和思想不一定合拍，而且其後續的支持明顯不夠。而企業本身的營銷企劃部門人員素質又跟不上，所以大多數的零售業選擇營銷企劃部門與廣告公司合作的形式，在技術上共同進步。

十五、 零售是顧客滿意

零售業就是靠顧客滿意來贏取商譽。顧客的滿意度如何會影響到企業的無形資產和商譽度，所以對商品和服務質量的管理應提到重要議事日程中來，而且要將顧客滿意率控制到99%以上。顧客的口碑效應是巨大的，而且會影響到企業的消費客群。

十六、 零售是解決問題

零售業就是靠不斷的解決問題來化繁為簡，化整為零。問題不怕有，怕的是發現問題不解決，那樣只會將問題更加復雜化。零售業的問題更多地體現在商品、服務、價位和渠道四方面，而要使問題順利解決，不僅要配備專業、職業素養高的管理人員，還要使解決問題的渠道暢通。作為企業領導雖不需親力親為，但也要做到不定期地下到基層了解不同的聲音，從而做到政令暢通。

十七、 零售是降低成本

零售業就是靠不斷降低成本來賺取更大的毛利。在零售業的利潤越來越低的情況下，不但要提高銷量，而且更要降低成本。

十八、 零售是控制損耗

零售業就是靠控制損耗來賺取更大的利潤。損耗是零售業不可避免的一個問題，超市業態的損耗一般根據企業的不同情況都有一個底線，如果超越了這個底線，就要從自身查找問題，及時解決。

十九、 零售是品種豐富

零售業就是靠豐富的品種來吸引消費者，達到贏利的目的。現代消費的需求越來越多樣化、個性化，只有品種豐富才能吸引更多的消費群體光顧，才能滿足顧客一站式購物的需要。但品種豐富不代表「大而全」，而要在品類的寬度和深度上下氣力，在「精」的基礎上做「全」、做「大」。

二十、 零售是人旺貨暢

零售業就是靠人氣和貨品的興旺和暢通來凝聚財源。只有人氣興旺、貨品暢通才能廣聚財源，沒有人氣的商場離關門也不遠了，而要做到這兩點並非易事。人氣的提升除了商場自身具有積聚人氣的魅力外，其營銷手段的運用和「由頭兒」、事件的製造會讓商場常處於社會的焦點之中，其人氣自然而來；貨品暢通則需要有頗具實力的供應商和廉潔、高效的營采隊伍來通力作戰，貨品豐富、品類繁多，自然會吸引更多的受眾群體光顧，商場才會人旺貨暢。

二十一、 零售是市場導向

零售就是由市場來導向經營方針和策略。一切圍著市場轉，以市場為導向，才不會迷失方向，清醒地認識自我。不要輕視任何對手，也不要將對手想像得過於強大。現代營銷越來越重視數字和表格的作用，日資零售店在這方面給了我們有益的借鑒。筆者在大商工作期間，邁凱樂大連商場就是一家日資百貨店，其營銷部門完全以市場為基礎構建，將營銷和商品有機地結合在一起，而不同於國內商家的營銷企劃部門與商品部分開的傳統設置方式，將營銷部設為企業的核心部門，從社會消費趨勢分析、市場調研、各業種、品類銷售數據統計、聯銷合同管理、促銷活動策劃、會員管理、店面裝飾等諸多方面開展工作，將市場的聲音快捷、科學地反映到營銷執行者耳中，從而使營銷的效應力達到最大。

二十二、 零售是銷售商品

零售就是銷售商品。就字面上理解，零售就是銷售商品，而零售業就是研究如何將生產廠商生產的商品通過各種手段予以銷售，從而產生經濟和社會效益。

二十三、 零售是銷售金額

零售就是銷售金額。銷售金額是衡量零售成功的重要指標，只有銷售額上去了，才會贏得更多供應商的信賴，才會為企業賺取更多的利潤，才會談發展，但指標的壓力也使諸多零售人不堪重負，所以零售業也是經營人才更換最頻繁的行業之一。

但在實際工作中，營銷指標存在這樣一個誤區，只要銷售額上去了，活動就算成功，而沒有全面評估活動的實際效果。其實對於營銷效果的評估，除了看當期的銷售額外，還要看同期與前期的銷售額，用同期增長率減去前期增長率，得出的才是實際增長率，而這才是活動的最終效果。

二十四、 零售是與眾不同

零售就是與眾不同，獨具特色。有個性才有生命力，才能在競爭中長盛不衰。在千店一面中，如何彰顯其獨特的魅力，是零售業必做的功課之一。零售的與眾不同體現在店面風格令人耳目一新，商品定位準確鮮明，服務超值高效，促銷標新立異等方面。

以促銷為例，現在的大商場價格戰、促銷戰打得熱火朝天，「你送50，我送60；你買一送一，我全場X折」，這種惡性競爭的結果無異於兩敗俱傷，而最終會導致促銷走進死胡同，難以自拔。筆者從事營銷工作時，深為這種促銷所累，往往是匆匆上陣，雖不至於丟盔卸甲，但也是漏洞百出。如何准確地為自身定位，從而堅守自己的一方陣地，保持特色，方為至勝上策。

二十五、 零售是增加會員

零售就是靠不斷增加的會員來使自己立於不敗之地。對於一個新開店來說，如何鎖定固定的消費群體，是其在市場競爭中贏得份額的重要舉措，而會員制是零售業日益重視的一種重要營銷手段。台灣職業經理人江偉君曾說：「如果給我10萬會員，我就會再建一個新店。」這句話生動地體現了會員的作用。

會員卡按種類劃分分為會員卡、VIP（貴賓）卡兩種；按品類劃分又分為積分卡、優惠卡、儲值卡。不同的業態會員卡發揮的作用也各不相同，在超市業態會員卡主要的作用為鎖定普通消費群體，以積分換禮為主要形式；在百貨業態會員卡主要的作用為鎖定高級消費群體，以VIP卡和折扣優惠為主要形式。但在實際應用過程中，會員卡的作用並不明顯，一些商家的會員卡名不符實，消費者對此並不「感冒」。

以筆者所在經歷的三家商場為例，會員卡有積分儲值、積分換禮的功能，但最初運行時遇到很多困難，系統老化、功能單一、活動較少等都制約著會員卡的進一步發展，在實際工作中的操作遠非其他促銷活動般簡單，而是一種長期、扎實的工作。這是筆者在會員制推廣中的營銷策略，請廣大同仁予以借鑒。

一、擴大會員推廣的渠道

除了集團自身的規模擴張外，會員制的推廣必須有充分的銷售渠道，除了現有的購物送會員卡、5元辦卡外，嘗試與政府、社會組織聯合推廣，比如市總工會就曾聯系是否能在全市工會會員中推廣辦卡。

二、完善會員的通惠功能

現在會員只有積分消費的待遇，會員普遍感到不「解渴」。所以在此基礎上我們准備推出會員購物享受打折，會員積分送保險，會員積分送健身、美容、洗浴門票等等。

三、加大會員推廣的力度

在大型節假日舉辦會員聯誼會，會員趣味比賽，會員生日送蛋糕等充滿企業關愛的活動，增進會員與企業間的感情，提升企業的形象，讓會員感到家的溫馨。

四、在促銷宣傳上融入會員制的推廣

在大型促銷活動推出的同時，在促銷的內容中加入會員優惠的內容，吸引更多的消費者加入會員的行列中來，一起體會會員制帶來的實惠與快樂。

五、關注VIP會員

VIP貴賓會員是企業「二八法則」中的重要客戶資源，抓住了他們的心就等於取得了80%的會員推廣成功率。因為他們不僅能夠為企業帶來豐厚的回報，而且會帶來更多的具有VIP潛質的會員。

以上僅是筆者在實際工作中的心得與經驗之談，零售的概念隨著市場經濟的不斷發展，與世界零售巨頭的逐漸接軌會衍生和延伸出更多的新概念，也希望與業內同仁共同探討。

⑺ 中國便利店的發展現狀及特點有哪些

便利店行業市場維續增長

根據中國連鎖經營協會(CCFA)公布的數據顯示，2019年中國便利店實現銷售額達2556億元，同比增長13%，盡管增速有所放緩，但仍高於2019年社會消費品零售總額增長率(8%)。

2019年，中國便利店門店數量繼續增長，達到13.2萬家，同比增長9%，門店增速有所放緩。

——更多數據可參考前瞻產業研究院《中國便利店行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。