常用概率分析決策方法有哪些

㈠ 什麼是概率決策法

風險型決策：是指決策者對決策對象的自然狀態和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標，但是實現決策目標必須冒一定風險。[編輯] 與風險型決策相關的概述
文字風險型決策是指每個備選方案都會遇到幾種不同的可能情況，而且已知出現每一種情況的可能性有多大，即發生的概率有多大，因此在依據不同概率所擬定的多個決策方案中，不論選擇哪一種方案，都要承擔一定的風險。 先驗概率：根據過去經驗或主觀判斷而形成的對各自然狀態的風險程度的測算值。 自然狀態：指各種可行方案可能遇到的客觀情況和狀態。 損益矩陣：一般有三部分組成：可行方案、自然狀態及其發生的概率、各種行動方案的可能結果。把這三部分內容在一個表上表現出來，這個表就是損益矩陣表。[編輯] 不同標準的決策方法
常用的方法有：以期望值為標準的決策方法、以等概率（合理性）為標準的決策方法、以最大可能性為標準的決策方法等。 （一）各種方法描述 以期望值為標準的決策方法：以收益和損失矩陣為依據，分別計算各可行方案的期望值，選擇其中期望收益值最大（或期望損失值最小）的方案作為最優方案。設E(di)表示第 個方案的期望值；xij表示採取第i個方案，出現第j種狀態時的損益值；P(θj) 表示第j種狀態發生的概率，總共可能出現m種狀態，則期望損益的計算公式為： 以等概率（合理性）為標準的決策方法：由於各種自然狀態出現的概率無法預測，因此假定幾種自然狀態的概率相等，然後求出各方案的期望損益值，最後選擇收益值最大（或期望損失值最小）的方案作為最優決策方案。 以最大可能性為標準的決策方法：此方法是以一次試驗中事件出現的可能性大小作為選擇方案的標准，不是考慮其經濟的結果。 （二）各種方法的適用場合 1．以期望值為標準的決策方法一般適用於幾種情況： （1）概率的出現具有明顯的客觀性質，而且比較穩定； （2）決策不是解決一次性問題，而是解決多次重復的問題； （3）決策的結果不會對決策者帶來嚴重的後果。 2．以等概率（合理性）為標準的決策方法適用於各種自然狀態出現的概率無法得到的情況。 3．以最大可能性為標準的決策方法適用於各種自然狀態中其中某一狀態的概率顯著地高於其它方案所出現的概率，而期望值相差不大的情況。[編輯] 風險型決策的決策樹
（一）簡述 決策樹是對決策局面的一種圖解。它是把各種備選方案、可能出現的自然狀態及各種損益值簡明地繪制在一張圖表上。用決策樹可以使決策問題形象化。 （二）決策樹圖的製作步驟 1．繪出決策點和方案枝，在方案枝上標出對應的備選方案； 2．繪出機會點和概率枝，在概率枝上標出對應的自然狀態出現的概率值； 3．在概率枝的末端標出對應的損益值，這樣就得出一個完整的決策局面圖。 （三）決策樹圖的分析 決策樹圖的分析程序是先從損益值開始由右向左推導，稱為反推決策樹法。[編輯] 風險決策的敏感性分析
（一）簡述 在決策過程中，自然狀態出現的概率值變化會對最優方案的選擇存在影響。概率值變化到什麼程度才引起方案的變化，這一臨界點的概率稱為轉折概率。對決策問題做出這種分析，就叫做敏感性分析，或者叫做靈敏度分析。 （二）敏感性分析的步驟 1．求出在保持最優方案穩定的前提下，自然狀態出現概率所變動的容許范圍； 2．衡量用以預測和估算這些自然狀態概率的方法，其精度是否能保證所得概率值在此允許的誤差范圍內變動； 3．判斷所作決策的可靠性。[編輯] 風險決策的的方法
一、效用概率決策 效用概率決策方法是以期望效用值作為決策標準的一種決策方法。 效用：決策人對於期望收益和損失的獨特興趣、感受和取捨反應就叫做效用。效用代表著決策人對於風險的態度，也是決策人膽略的一種反映。效用可以通過計算效用值和繪制效用曲線的方法來衡量。 效用曲線：用橫坐標代表損益值，縱坐標代表效用值，把決策者對風險態度的變化關系繪出一條曲線，就稱為決策人的效用曲線。 二、連續性變數的風險型決策 連續性變數的風險型決策方法是解決連續型變數，或者雖然是離散型變數，但可能出現的狀態數量很大的決策問題的方法。連續性變數的風險型決策方法可以應用邊際分析法和標准正態概率分布等進行決策。 方法的思想：設法尋找期望值作為一個變數隨備選方案依一定次序的變化而變化的規律性，只要這個期望值變數在該決策問題定義的區間內是單峰的，則峰值處對應的那一個備選方案就是決策問題的最優方案。這個方法類似於經濟學中的邊際分析法。 三、馬爾科夫決策 馬爾科夫決策方法就是根據某些變數的現在狀態及其變化趨向，來預測它在未來某一特定期間可能出現的狀態，從而提供某種決策的依據。馬爾科夫決策基本方法是用轉移概率矩陣進行預測和決策。 轉移概率矩陣：矩陣各元素都是非負的，並且各行元素之和等於1，各元素用概率表示，在一定條件下是互相轉移的，故稱為轉移概率矩陣。如用於市場決策時，矩陣中的元素是市場或顧客的保留、獲得或失去的概率。P(k)表示 步轉移概率矩陣。

㈡ 如何使用最常用的決策方法

因此，決策者既要考慮數學模型中對決策有用的東西，也要強調人的因素在決策中的作用，即「硬技術」方法與「軟科學」方法要合二為一，靈活運用。現代決策方法概括起來主要有兩大類：一類屬於「硬技術」方法（計量決策方法），另一類屬於「軟科學」方法（主觀決策方法）。「硬技術」方法大多用於數量化決策，採用量化和數學模擬分析；「軟科學」方法大多用於非數量化決策，主要對決策者的決策行為進行分析。1．「硬技術」方法「硬技術」方法是以數理統計、數學模型和量化指標為基礎，使決策具有科學、精確的特點。常用的「硬技術」方法有決策樹法、排隊分析法、模擬法等。（1）決策樹法。決策樹法是利用了概率論的原理，並且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供決策依據。（2）排隊分析法。在許多情形下，人們對於排隊買票或在飯店裡排隊等待就餐感到很無奈。拉奇（Ruch）發現排隊論可應用於多種情形，如社團服務、機場、零售店和醫院。排隊論運用數學方法使等待的隊列與提供的服務之間保持平衡。只要存在非穩定的需求，就會產生排隊現象，這時管理者必須決定如何處理這種情況。如果排隊等候的人得不到快速的服務，他們可能會去別的地方。另外，如果任何時候都動用所有的設施來保證提供快速的服務，這對一個公司來說可能是不經濟的。因此管理者必須確定什麼時候提供這種服務，什麼時候只維持有限的或常規的服務。在這種情況下，排隊論被用來幫助解決問題，通過運用數學公式為這類問題提供答案。應用公式可以得出適宜的排隊長度及與此相關的成本。（3）模擬法。模擬法是通過建模技術對真實的或已經存在的系統進行模擬。這些模擬模型在評價備選方案和選擇最優方案時是很有用的。建築物的設計藍圖就是一個模擬的例子。近年來，電子計算機已被廣泛地運用到模擬技術中。角色扮演、案例教學以及試驗飛機模型都是模擬技術應用的一些形式。當某種情形含有許多變數和限制條件時，模擬技術就會運用到數學方法中。2．「軟科學」方法「軟科學」方法是直接利用人的知識、經驗和能力，對問題進行分析綜合而做出的主觀判斷。常用的「軟科學」方法有頭腦風暴法、德爾菲法、方案前提分析法、提喻法等。（1）頭腦風暴法。頭腦風暴法亦稱暢談會，是通過會議的形式，邀集有關專家就某一問題敞開思想，暢所欲言，從中收集決策方案或評估方案的方法。頭腦風暴法分直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法兩種。直接頭腦風暴法是集中專家進行專題研究的一種形式。會議在非常融洽和輕松的氣氛中進行。會議有四條規定：一是鼓勵每個人獨立思考、開闊思路、自由發言；二是歡迎提出大量的方案；三是對別人提的方案不批評、不反駁、不作結論；四是可以結合別人的意見進行思維，補充或發展自己的意見。直接頭腦風暴法的特點是鼓勵創新和集思廣益的決策方案。質疑頭腦風暴法採取和直接頭腦風暴法大體相同的會議形式。其不同之處在於：專家不是提出方案，而是對已經系統化的方案和設想提出質疑。質疑頭腦風暴法的運用可以彌補方案設計中思考的不周，幫助決策者分析評估方案。（2）德爾菲法。德爾菲法又稱專家意見法，是20世紀50年代初由美國著名咨詢機構蘭德公司發明的一種方法。德爾菲這一名稱起源於古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力，因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。德爾菲法依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。由於德爾菲法是以匿名及書信的方式進行的，因此避免了專家們聚集一堂時彼此產生的心理作用。但是，德爾菲法也有其不足之處。一方面用書信的方式咨詢意見，使問題的討論受到了很大的限制；另一方面，如果組織者不能很好地理解專家的意見，就有可能出現整理誤差。（3）方案前提分析法。方案前提分析法是通過分析、評估決策方案賴以成立的前提，從而達到分析、評估決策方案本身的方法。由於方案前提分析法不是討論方案本身，而是討論方案的前提，這樣就能較好地避免決策中一些人為因素的消極影響。方案前提分析法的關鍵在於找出方案的前提。另外，在討論時對前提成立的條件要盡量刨根究底，以求對方案合理可行的根據了解得更詳細、透徹。（4）提喻法。提喻法是通過討論從其他角度提出的與方案有關或類似的其他方案，藉助類比達到分析評估方案目的的方法。提喻法是20世紀60年代由美國學者哥頓首創的一種決策方法，因而也稱哥頓法。提喻法主要包括兩種具體的方法：一是將決策問題分為幾個局部問題，只讓與會者討論其中的某些問題；二是採用類比的方法，即不討論決策問題本身，而討論與之相似的問題，以得出同樣適用的結論。由於運用提喻法可以隱瞞決策問題的真相，因而可以防止與會者因個人利害關系而產生消極影響。同時還有利於與會者從新的角度和側面探討問題，進行創造性思維，避免他們囿於成見而束縛思想。企業管理的決策程序及其步驟並非一成不變，管理者在實際應用中要靈活掌握；企業管理中的決策方法也並不是獨立的，應當注意「軟」、「硬」結合，各盡所長，針對不同類型的決策問題，綜合使用各種合適的方法，為企業決策更好地服務。學習要點：「硬技術」方法：決策樹法；排隊分析法；模擬法。「軟科學」方法：頭腦風暴法；德爾菲法；方案前提分析法；提喻法。

㈢ 決策分析的方法

決策分析的方法

決策分析的方法，決策是每個企業的重要組成部分，一個企業沒有決策可能會發展得很困難，在一個企業中領導的決策是特別重要的，決策也是有方法的，那麼，決策分析的方法有哪些、我們一起來學習一下。

決策分析的方法1

決策分析常用方法

對於不同的情況有不同的決策方法。

①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。

②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的'概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。

③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。

④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。

⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。

決策分析的方法2

一、資本成本比較法

資本成本比較法，是指在不考慮各種融資方式在數量與比例上的約束以及財務風險的差異時，通過計算各種基於市場價值的長期融資組合方案的加權平均資本成本，並根據計算結果選擇加權平均資本成本最小的融資方案，確定為相對最優的資本結構。

二、每股收益無差別點法

每股收益無差別點法，是在計算不同融資方案下企業的每股收益（EPS）相等時所對應的盈利水平（EBIT）的基礎上，通過比較在企業預期盈利水平下的不同融資方案的每股收益。

三、企業價值比較法

公司的最佳資本結構應當是可使公司的總價值最高，而不一定是每股收益最大的資本結構。同時，在公司總價值最大的資本結構下公司的資本成本也一定是最低的。

㈣ 決策方法有哪些

主要的決策方法有：

1、綜合評分法

指通過選擇對不同的決策方案影響都比較大的經濟技術指標，根據在整個方案中所處的地位和重要性，確定各個指標的權重，在對各個方案的指標進行評分，最後跟據權重進行加權計算得出總分數，以總分數的高低選擇決策方案的方法。

2、比較分析法

是將不同的方案所反映的經營目標實現程度的指標數值進行對比，從中選出最優的方案的一種方法。

主要的集體方法：

3、名義群體法

指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，確定主題之後進行會議，群體成員全部出席會議，首先進行個體決策，獨立地寫下對問題的看法，然後將自己的想法提交給集體，並向大家說明自己的想法。

4、特爾菲法

這種方法是採用匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後，作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷來提出新的論證。在經過幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後就供決策者進行最後的決策。

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決策方法的必要性：

參與決策是培養管理人員的最好方法，比如某項工作涉及企業策略問題，年輕的管理人員通過參與決策可以逐漸熟悉公 司所面臨的關鍵問題。

集體決策的方法還打破了一些部門之間的壁壘，促進了部門之間的協調。集體決策比個人決策更加民主，有年齡不同、經歷不同、觀點不同的人參加，可以鼓勵管理人員採用比個人決策更多的 選擇方案。

決策的基本原則：

1、可行性原則

2、瞄準和差異原則（准備備選方案是需要運用的原則）

3、「兩最」、預後和時機原則（方案選優是運用）

4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）

5、外腦和經濟原則 （在決策的全過程必須運用）

6、系統原則

參考資料來源：網路-決策

網路-管理學

㈤ 常用的兩種概率分析方法

1、用筆和紙算
2、第一種方法和第二種方法

㈥ 決策分析的方法有哪些如何運用

決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。

不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

㈦ 常用的概率分析決策方法有哪些它們各自的基本原理是什麼

管理學原理期末考試試題與答案、 一、名詞解釋（本大題共7小題，每小題3分，共21分） 管理 目標管理 預測 決策 人員配備 激勵 控制 二、單項選擇題(本大題共15小題，每小題1分，共15分)在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，。

㈧ 概率分析的含義是什麼其步驟是怎樣的請舉例

概率分析又稱風險分析，是通過研究各種不確定性因素發生不同變動幅度的概率分布及其對項目經濟效益指標的影響，對項目可行性和風險性以及方案優劣作出判斷的一種不確定性分析法。概率分析常用於對大中型重要若干項目的評估和決策之中。
步聚

1、列出各種欲考慮的不確定因素。例如銷售價格、銷售量、投資和經營成本等，均可作為不確定因素。需要注意的是，所選取的幾個不確定因素應是互相獨立的。

2、設想各各不確定因素可能發生的情況，即其數值發生變化的幾種情況。

3、分別確定各種可能發生情況產生的可能性，即概率。各不確定因素的各種可能發生情況出現的概率之和必須等於1。

4、計算目標值的期望值。

可根據方案的具體情況選擇適當的方法。假若採用凈現值為目標值，則一種方法是，將各年凈現金流量所包含的各不確定因素在各可能情況下的數值與其概率分別相乘後再相加，得到各年凈現金流量的期望值，然後求得凈現值的期望值。另一種方法是直接計算凈現值的期望值。

5、求出目標值大於或等於零的累計概率。

對於單個方案的概率分析應求出凈現值大於或等於零的概率，由該概率值的大小可以估計方案承受風險的程度，該概率值越接近1，說明技術方案的風險越小，反之，方案的風險越大。可以列表求得凈現值大於或等於零的概率

概率分析是根據不確定因素在一定范圍內的隨機變動，分析並確定這種變動的概率分布，從而計算出其期望值及標准偏差為項目的風險決策提供依據的一種分析方法。

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㈨ 概率型決策分析需要具備的要數有哪些

定量決策方法，是指利用數學模型進行優選決策方案的決策方法。
根據數學模型涉及的問題的性質（或者說根據所選方案結果的可靠性），定量決策方法一般分為確定型決策、風險型決策和不確定性決策方法三種。1、確定型決策方法（盈虧平衡分析）。

㈩ 管理學原理中決策的主要方法

滿意原則。決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則，為什麼不是最優呢，因為對決策者來說，要使決策達到最優必須要做到：(1)獲得與決策有關的全部信息;(2)真實了解全部信息的價值所在，並據此制定所有可能的方案;(3)准確預期到每個方案在未來的執行結果。通過這些條件可以得知，決策者在現實社會中進行決策時，因為每個人的能力是有限的，決策者很難獲得與決策相關的全部信息，只能制定出數量有限的方案，一般也很難確切的把握每個方案的執行結果。三個條件無論哪一個都不可能完全做到，更何況三者都要滿足，所以，在盡可能多的選擇情況下，選擇一個滿意的方案即可。

2、系統原則。該原則強調決策者在進行決策時應該將各子系統的特性放到系統的整體中去權衡，用整體系統的特徵和總目標去協調各子系統的目標，形成整體優化，站在一個全局的高度去考慮問題，進行決策，這樣決策的結果才是較為完整的。

3、信息原則。管理者在決策時離不開信息，信息的數量和質量直接影響決策水平。信息數量太多，容易讓人眩暈，找不到對決策有用的信息;如果信息數量太少，那麼決策的結果容易偏頗，所以，適量的信息是最好的。毋庸置疑的是，信息的質量當然越高越好。這就要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集有用的信息，並系統地對搜集到的信息進行歸納整理、比較、選擇和加工，最終作為決策的有效依據，為更好的決策服務。

4、預測原則。預測原則相對簡單，它是指通過科學的預測，對未來事件的發展趨勢和狀況進行描述和分析，做出有根據的假設和判斷，為決策提供科學依據和准則。決策的正確與否，很大程度上取決於對未來後果所作判斷的正確程度。

5、比較優選原則。該原則有兩層含義，比較是指方案提出過程是經過系統分析和綜合，確定多個達到預定目標的方案;優選是指從多個備選方案中選擇滿意方案的決斷過程。決策者只能在方案的利弊之間進行合理的選擇。

6、反饋原則。它指根據變化了的實際情況和實踐結果，對初始決策作出相應的調整或改變，使決策趨於合理的原則。反饋原則是實現動態平衡、提高決策質量以及實現決策科學化的保證。

7、效益原則。決策不能不做成本效益分析，決策的目標是以較低的成本獲取較高的收益。當然，這種收益不能單純以金錢作為衡量標准，決策既要講經濟效益，也要講社會效益。