品管圈是一種研究方法嗎

1. 品管圈是什麼意思

是指由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體。
品管圈是採取發動員工自願主動組合的方法，開展質量促進活動的一種質量管理工具。
品管員是工業術語，指負責產品質量控制，質量體系建立和運行，生產質量監督，以及與上級質量監督檢驗局的接洽事宜進行組織。

2. 什麼是品質管理圈

品質管理圈簡稱品管圈，常用的叫法是QCC，即Quality Control Circles
其實就是在企業內成立一個跨單位的小團體，選定一個主題，運用一些科學手法來達成主題的要求。
成立的這個小團體就是品管圈，通常由班組長組成，在企業里職級都不高，成員通常在10人以下。
選定的主題也比較簡單，通常是把某一項指標提升或降低到目標水平。

具體的資料可以看網路，或在網路文庫裡面搜尋。
以下是網路里的概述：
QCC(Quality Control Circles)，品管圈又名質量控制圈、品管圈、質量小組、QC小組等。
品質圈概念源自於美國，在日本發揚光大。在過去的36年中，品質圈概念被引入了多達100多個國家。其特點是由基層員工組成的小組，通過適當的訓練及引導，使小組能通過定期的會議，去發掘、分析及解決日常工作有關的問題。品質圈是一種工作小組，其中，在第一線工作場所工作的人們，持續提高並維護產品、服務、工作的質量。該小組推動這種行為的方式是自主管理，利用質量控制概念和技術或其他技術，展示創造力，形成自我發展和相互發展。該活動目的在於：發展他們的能力，實現品質圈成員的自我實現，使工作場所充滿生機和活力。增加客戶滿意程度，做出社會貢獻。為了使品質圈活動成功，領導和經理親自為發展企業，組成、實施公司范圍的TQM或類似的活動貢獻力量。本著對人性的尊重，他們提供活動的環境，並持續地進行適當的指導和支持，旨在人人參與，並將活動定位為對人力資源發展和工作場所利用非常重要。
最早是美國的一個博士於1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理論,即用統計的手法進行品質管理，最初也有許多企業把它作為提高品質管理水平的方法應用。但是這種手法只有搞QC的專業人員才能應用，對現場生產的作業人員難以理解掌握。 後來，東京大學的石川馨（ いしかわかおる）教授，把SQC的理念與日本的風俗、文化相結合，於1962年在日本的季刊志上發表了《現場與QC》的文章,系統地介紹了QC的理論和應用。之後，在日本不斷得到普及與推廣。特別是從70年代開始，在日本的鋼鐵、電機、汽車、化學等基礎工業部門，被廣泛引入。後來，又在金融、服務性行業等非製造業也得到了廣泛應用。

3. QCC與QC七大手法有什麼區別

1、功能不同：

QCC品管圈是一種工作小組 ：由基層員工組成，通過適當的訓練及引導，使小組能通過定期的會議，去發掘、分析及解決日常工作有關的問題。

QC七大手法是常用的質量統計管理方法，分：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖；

2、工具不同：

QC七大手法有新舊兩種，共14種工具，用於解決質量問題時做統計或分析等使用。

QCC是「品管圈」，有時候就是指QC小組。所以有時候叫QC七大手法叫QCC七大手法；

3、「QC工具」是開展主題活動必要的手段，主要是針對特定的工作失誤或品質不良運用QC工具展開分析討論，並將結果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止發生這樣的問題，而且大家隨時可以提出新的建議並進行討論修訂。

(3)品管圈是一種研究方法嗎擴展閱讀：

QC的工作主要是產成品，原輔材料等的檢驗，QC是對整個公司的一個質量保證，包括成品，原輔料等的放行，質量管理體系正常運行等。

在質量管理發展史上先出現了「QC」，產品經過檢驗後再出貨是質量管理最基本的要求。QC職能為生產加工過程中的管控及製程數據的統計分析，並將相關信息提供給其它部門。

分類：

FQC:即最終品質管控，是在產品完成所有製程或工序，對於產品的品質狀況進行檢驗。

IQC:即來料品質管控，是對采購進來的素材或產品做品質確認，減少質量成本，達到有效控制。

IPQC:即製程品質管控，是在產品從生產到包裝過程中進行品質管控，也稱作巡檢。

OQC:即出貨品質管控，是對產品進行全面性的查核確認，以確保客戶收貨時和約定內容符合一致。

品質圈概念源自於美國，在日本發揚光大。在過去的36年中，品質圈概念被引入了多達100多個國家。其特點是由基層員工組成的小組，通過適當的訓練及引導，使小組能通過定期的會議，去發掘、分析及解決日常工作有關的問題。

品質圈是一種工作小組，其中，在第一線工作場所工作的人們，持續提高並維護產品、服務、工作的質量。該小組推動這種行為的方式是自主管理，利用質量控制概念和技術或其他技術，展示創造力，形成自我發展和相互發展。

4. qcc 是什麼

一、QCC是什麼?
QCC: QUALITY CONTROL CIRCLE 品質管理圈
品管圈又叫品質圈或品質小組,它是自發形成的一種「民間組織」。
所謂品管圈（QCC）活動是基於尊重人性的觀點，以建立光明愉快的工作現場為目的的管理方式。品管圈（QCC）是由幾個（5～10）與某一議題相關的人員以自願的方式組成，進行自主獨立的討論品質問題的小組。這些小組作為全面品質管理活動的一環，在自我啟發、相互啟發的原則下，活用各種統計方法，以全員參加的方式，不斷地進行維持及改善自己工作現場的活動，稱之為品管圈活動。成員不宜多，最好來自同一部門，但應選出一位圈長。

A、組成活動小組
B、改善手法研習，自我啟發小組活動。
C、定期或不定期圈會，自動自發處理現場的問題。
D、定期舉行公司、部門、班組等的成果發表會，並參加外界的品管圈大會、
交流會、觀摩會、研究會。
二、QCC的工作方法：
1、5W1H方法：
WHAT： 何事。指事情的內容是什麼，要抓住實質。
WHEN： 何時。事情發生在什麼時間，發生了多長時間。
WHERE： 何地。事情發生的場所在哪裡，有無變動和轉移。
WHO： 何人。與事情相關的人：責任者、目擊者、協同者等。
WHY： 為何。了解形成事情的真正原因，去除假象。
HOW： 如何。事情的當前狀況怎樣，有無繼續發展的可能，會造成什麼樣的結果，需採取哪些措施並制定對策。
2、特性要因法（4M1E法）：
用圖解的方式表示出某種特性與其可能形成原因之間的關系，這個圖就是特性要因圖或因果圖，或叫魚骨圖、羽狀圖、石川圖。一般按以下步驟製作：
● 確定項目，即需要解決的是什麼問題。
● 從4M1E（Man人、Machine機、Material料、Method方法、Environment環境等）的5大方面分析原因。
● 展開確定的原因，繪制圖表。
● 篩選主要原因（可結合柏拉圖法）。
● 針對主要原因優先採取措施。
● 確認實施措施的效果。
3、PDCA手法：
PDCA手法是品管圈內的通用手法，每個圈員都必須要會用。
PDCA循環圈： P（PLAN）： 計劃 D（DO）：實施
C（CHECK）： 檢查 A（ACTION）：措施

PDCA循環圖： 品質不斷上升
改進

維持
改
進
維持
① 計劃階段（P）：針對所要改善的問題制定目標，並識別達成這些目標的具體措施和方法。其步驟如下：
● 分析現狀，找出需要優先解決的主要問題；
● 分析形成問題的各種原因，並找出其中的主要原因；
● 針對主要原因制定改善方案；
● 把計劃付諸實施，並預期其效果。
②實施階段（D）：有效地執行已制定的改善計劃及其措施。
③檢查階段（C）：根據改進計劃的要求，檢查、驗證實際執行的效果，看是否達到了預期的目標。
④總結階段（A）：檢討、總結前面三個階段的效果。（最關鍵的一環）
要做到：●根據檢查的結果進行總結，把成功經驗和失敗教訓納入到有關的文件和規定之中；
●提出尚未解決的問題，把它們轉入下一次的PDCA循環中去。
★ 工作循環的特點：
大環套小環，環環相扣，相互促進，不斷循環上升。
三、QCC特色：
QCC特色體現在以下幾個方面：
● 圈名：應大家認可、喜歡並感到自豪。
● 工作作風：如霹靂式、柔韌式、推理式、創造式等。
● 工作類別：針對某些專門項目或特色項目，總是在這方面有成就。
● 人員風格：到底是怎樣的一組人員。
四、QCC開展工作的方式：
一般是在業余展開，工作方式多變，但一般是以討論會的方式進行，會議的形式有：
例會式: 規定時間進行，全體圈員參加。
專題式: 由成員提議，圈長決定進行，人員自願參加。
★QCC工作流程：
成立小組 小組命名、提出口號 制定活動計劃
收集數據、了解狀況 明確主題、制定目標 要因分析、明確要因
制定要因對策並實施 對策效果確認 標准化
本次活動總結 確定下次活動主題

★QCC活動步驟：
步驟一：組成品管圈，選圈長
具有工作相關性的5-7人組成QCC圈，推舉圈長。
圈長要求：圈長是未來QCC圈的靈魂人物，最好具有領導力和專業能力。
QCC圈是自發組織，圈長應能對圈員有引導和必要的約束能力。
步驟二：命名QCC圈圈名
第一次圈會時，應將組成的QCC 圈命名，為了今後開展工作和成果發表的需要，可以激發全體圈員的工作熱情，維護QCC 圈集體榮譽。可以發動圈員的智慧，集體討論或投票決定。
步驟三：掌握部門或圈員工作區域問題點
第二次圈會時，圈員應將各自收集的部門問題提出來討論，一般可能包括如下問題（應是與圈員工作密切相關的問題）：
步驟四：決定主題
經過步驟三，圈員們應定出解決問題的先後順序，達成共識，並決定第一次挑戰的主題。
可以通過評分的方式決定，首次選擇主題應考慮是否超出自身工作能力，否則會影響圈員士氣，力爭首戰告捷。
步驟五：確定目標
確定改善的主題後，就要制訂改善目標，應注意如下問題：
步驟六：制訂達成目標的工作計劃目標制訂後，全體圈員應探討達成目標的具體做法，並將每一個做法制訂時程。
各圈員對所分配的任務設定工作計劃，計劃的進展狀況可以應用檢查表定期檢查。
步驟七：掌握改善主題的重點
對於改善的主題，使用層別法將需要的資料加以統計，並使用柏拉圖法將狀況加以分析，找出重要的關鍵項目，改善工作應從重要的項目開始。
步驟八：探討原因某一結果的產生必然有原因，應設法將原因找出來。
此時可以應用要因分析圖（魚刺圖），全體圈員用腦力激盪法，在圈會時做動腦會議，將可能的原因一一列出，最後再決定幾個主要原因。
步驟九：提出對策
針對找出原因，將需要消除的項目列出，並研討一份改善計劃表。計劃表內容應包括如下內容：

步驟十：對策實施
提出對策實施方案，應擬定具體實施方法，實施前應召集相關人員進行說明和教育訓練。
實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，並控制過程的做法。
步驟十一：效果確認
實施過程中督導人員可以使用「實施評鑒表」進行評價。
效果確認可以使用管制圖、直方圖、推移圖等（推移圖最佳），從圖表上看出對策的結果如何，是否達到預定的目標，或者效果不理想（如果沒有達到預期的效果，使用PDCA循環重新來過）。
步驟十二：效果維持
對取得效果的改善措施應進行標准化，重新修訂相關文件（如作業指導卡、設計文件、流程文件等），並進行培訓推廣，讓相關環節共享成果，否則所有努力付之東流。
步驟十三：總結發表
經過圈員所努力達成的成果，應將努力的過程，使用的手法和達成的結果，使用圖表予以發布，一方面得到公司領導的步定，另一方面圈員共同分享成果。
五、如何開圈會：
●圈會目的要清楚明確，不能含糊不清；
●與會人員以5～10個最理想；
●會前有資料，以免空口講白話；
●避免馬拉松圈會，1小時為宜，2小時為極限，准時開始，准時結束；
●每人發言時間控制在5分鍾之內，言簡意賅，掌握重點，不偏離主題；
●圈長應帶動討論，激發創意，立場中立，化解沖突；並對會議議程進行適當講解；
●開放心胸傾聽，尊重別人不同意見，分享自己的想法與感受；
●圈會務必達成決議，決議之事項圈長指派專人負責提出行動計劃；
●圈會主席可以輪流擔當；
●圈會記錄要忠實和完整；
●追蹤圈會各項決議的行動及結果。
六、QCC的意義：
企業主體在於人，競爭的成敗在於人，一般企業70%以上的基層人員只是被動接受指令，沒有充分發揮他們的巨大潛能，每一件事情只有親自動手的人，才能知道怎麼樣才能做得更好。QCC就是讓他們盡情發揮，自己推動自己把工作做得更好
●QCC的存在可吸引人，引發思維風暴、積聚智慧；
●QCC改變了一些人的生活習慣，使他們在工作和生活上取得了意想不到的成績；
●人的心態、行為、習慣、個性、命運等都會因參與QCC而有改變；
●QCC不是信仰，但具有與信仰一樣的作用。

5. pdca與品管圈的聯系與區別

PDCA與品管圈的聯系與共同點

1、品管圈依循的是PDCA的理念分為十大步驟，品管圈的第1-6步驟是PDCA的第一階段Plan，第7步驟是PDCA的第二階段Do，第8步驟是PDCA的第三階段Check，第9-10步驟是PDCA的第四階段Action。

2、都能達到改善管理問題的目的。

由此可知：PDCA和品管圈的理念相同，推動過程中使用的管理工具也基本相同，循環每轉動一周就上升一個台階，猶如在爬「樓梯」。而最根本的區別就在於起到的管理意義不同，如果醫院期望培養醫院基層員工的問題意識，最終在院內形成良好的質量文化就一定要推動品管圈活動，而如果只是單純解決問題、達到持續改善的目的使用PDCA就可以了。

6. 什麼叫做品管圈

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。目的在於提高產品質量和提高工作效率。
品管圈的一般活動流程：
1.組圈
（1）根據同一部門或工作性質相關聯、同一班次之原則，組成品管圈。
（2）選出圈長。
（3）由圈長主持圈會，並確定一名記錄員，擔任圈會記錄工作。
（4）以民主方式決定圈名、圈徽。
（5）圈長填寫「品管圈活動組圈登記表」，成立品管圈，並向QCC推動委員會申請注冊登記備案。
2.活動主題選定製定活動計劃
（1）每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結合部門工作目標，從品質、成本、效率、周期、安全、服務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，並列出問題點一覽表。
（2）以民主投票方式產生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。
（3）提出選取理由，討論並定案。
（4）制定活動計劃及進度表，並決定適合每一個圈員的職責和工作分工。
（5）主題決定後要呈報部門直接主管/經理審核，批准後方能成為正式的品管圈活動主題。
（6）活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。
（7）本階段推薦使用腦力激盪法和甘特圖。
3.目標設定
（1）明確目標值並和主題一致，目標值盡量要量化。
（2）不要設定太多的目標值，最好是一個，最多不超過兩個。
（3）目標值應從實際出發，不能太高也不能太低，既有挑戰性，又有可行性。
（4）對目標進行可行性分析。
4.現狀調查數據收集
（1）根據上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過圈會），設計適合本圈現場需要的、易於數據收集、整理的查檢表。
（2）決定收集數據的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。
（3）圈會結束後，各責任人員即應依照圈會所決定的方式，開始收集數據。
（4）數據一定要真實，不得經過人為修飾和造假。
（5）本階段使用查檢表。
5.數據收集整理
（1）對上次圈會後收集數據過程中所發生的困難點，全員檢討，並提出解決方法。
（2）檢討上次圈會後設計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數據更能順利收集，重新收集數據。
（3）如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數據，使用QC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。
（4）本階段可根據需要使用適當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。
6.原因分析
（1）在圈會上確認每一關鍵項目。
（2）針對選定的每一關鍵項目，運用腦力激盪法展開特性要因分析。
（3）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便於制定改善對策。
（4）會後落實責任人對主要因素進行驗證、確認。
（5）對於重要原因以分工方式，決定各圈員負責研究、觀察、分析，提出對策構想並於下次圈會時提出報告。
（6）本階段使用腦力激盪法和特性要因法。
7.對策制定及審批
（1）根據上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結果，按分工的方式，將所得之對策一一提出討論，除了責任人的方案構想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。
（2）根據上述的討論獲得對策方案後，讓圈員分工整理成詳細具體的方案。
（3）對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計劃，並在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標、日程和負責人，註明提案人。
（4）圈長要求圈員根據討論結果，以合理化建議的形式提出具體的改善構想。
（5）圈長將對策實施計劃及合理化建議報部門主管/經理批准後實施（合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎）。
（6）如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加此次圈會，共同商量對策方法和實施進度。
（7）本階段使用愚巧法、腦力激盪法、系統圖法。
8.對策實施及檢討
（1）對所實施的對策，由各圈員就本身負責工作作出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析並提出改進方案和修改計劃。
（2）對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數據收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析並提出改善方案。
（3）各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，並收集改善後的數據。
9.效果確認
（1）效果確認分為總體效果及單獨效果。
（2）每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，由圈長最後總結編製成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認。
（3）對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。
（4）總體效果將根據已實施改善對策的數據，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖）用統計數據來判斷。改善的經濟價值盡量以每年為單位，換算成具體的數值。
（5）圈會後應把所繪制的總推移圖張貼到現場，並把每天的實績打點到推移圖上。
（6）本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。
10.標准化
（1）為使對策效果能長期穩定的維持，標准化是品管圈改善歷程的重要步驟。
（2）把品管圈有效對策納入公司或部門標准化體系中。
11.成果資料整理（成果比較）
（1）計算各種有形成果，並換算成金額表示。
（2）製作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。
（3）列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果，並做改善前、改善後的比較，可能的話，以雷達圖方式表示。
（4）將本期活動成果資料整理編製成「品管圈活動成果報告書」。
（5）本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。
12.活動總結及下一步打算
（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個台階。
（2）老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。
（3）按PDCA循環，品質需要持續改善，所以每完成一次PDCA循環後，就應考慮下一步計劃，制定新的目標，開始新的PDCA改善循環。
13.成果發表
（1）對本圈的「成果報告書」再做一次總檢討，有全體圈員提出應補充或強調部分，並最後定案。
（2）依照「成果報告書」，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，製作各類圖表。
（3）圖表做成後，由圈長或推選發言人上台發言，並進行討論交流。
（4）准備參加全公司品管圈發表會。

7. 什麼是QCC有什麼作用

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補性質的工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。目的在於提高產品質量和提高工作效率。

在美國東南部的一家結構製造和裝配廠，管理層（管理層發起）建立了一些質量圈（QC）；而另一些則是根據員工的要求（自行發起）形成的。基於三年期間 47 個 QC，研究表明，管理層發起的 QC 成員較少，解決更多與工作相關的 QC 問題，並且解決問題的速度比自行發起的 QCS 快得多。

然而，在控制 QC 規模後，QC 啟動（管理與自我啟動）對問題解決性能的影響消失了。QC 會議的高出席率與完成的項目數量較少和管理層發起的 QCS 的執行速度緩慢有關[擁有高層管理支持（QC 會議出席率高）的 QC 解決的問題比沒有的要多得多。

與不活躍的 QC 相比，活躍的 QC 解決問題的失敗率更低，參加 QC 會議的人數更高，並且 QC 項目的凈節省更高。QC 成員在三年期間趨於減少。

較大的 QC 比較小的 QC 有更好的生存機會。QC 成員的顯著下降是 QC 失敗的先兆。QC 成員的突然減少代表了 QC 消亡的最後和不可逆轉的階段。質量圈解決問題失敗的原因因 QC 參與者而異：管理層、支持人員和 QC 成員。

歷史

質量圈最初由W. Edwards Deming在 1950 年代描述，Deming 稱贊豐田是這種做法的一個例子。這個想法後來在 1962 年在日本正式化，並被Kaoru Ishikawa等其他人擴展。日本科學家和工程師聯盟 (JUSE) 在日本協調了這項運動。

第一個圈子始於日本無線電報公司；這個想法在第一年就傳播到了超過 35 家其他公司。

截至2015年，他們在大多數東亞國家開展業務；最近是聲稱 1997 年 8 月 30 日在北京舉行的 ICSQCC 會議上，中國質量圈協會主席指出，中國有超過 2000 萬個質量圈。

質量圈甚至在印度的教育部門也已實施，QCFI（印度質量圈論壇）正在推動此類活動。然而，這在美國並不成功，因為這個想法沒有得到正確理解，並且實施變成了一種尋找錯誤的做法——盡管一些圈子仍然存在。

Don Dewar 與 Wayne Ryker 和 Jeff Beardsley 於 1972 年在加利福尼亞的洛克希德太空導彈工廠建立了質量圈。