柳工集團投資戰略研究的方法

『壹』 影響企業投資戰略方案評價與選擇的因素有哪些

1.戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面： 確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2.戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。 首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。 最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3.戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4.戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

『貳』 投資項目可行性研究怎麼做

一、投資項目經濟可行性分析的步驟和內容：

（1）弄清市場需求和銷售情況。包括需求量、需求品種等的預測。

（2）弄清項目建設條件。包括資金、原料、場地等條件。

（3）弄清技術工藝要求。包括設備供應、生產組織、環境等情況。

（4）投資數額估算。包括設備、廠房、運營資金、需求量等投資數額

註：在計算運營資金需求量時，應先計算出生產成本，然後按照資金周轉所需時間來計算。

（5）資金來源渠道和籌借資金成本的比較分析。

（6）生產成本的計算。包括原材料、工資、動力燃料、管理費用、銷售費用各項租金等。

（7）銷售收入的預測。包括銷售數量和銷售價格。

（8）實現利稅總額的計算。

（9）投資回收期的估算和項目生命周期的確定。

（10）折舊及上繳稅金的估算。

註：通過項目在生命期內提取折舊，計入成本，來測算項目實現利潤和上繳的稅金。

（11）項目經濟效益的總評價。

二、投資項目經濟可行性分析的一般方法：

判斷：預期未來投資收益是否大於當前投資支出，項目實施後是否能夠在短期內收回全部投資。

（1）投資回收期：

也稱投資收回期，以年或月計，是指一個項目投資通過項目盈利收回全部投資所需的時間。

（2）投資項目盈利率：

投資項目盈利率＝年平均新增利潤/投資總額×100％

（3）貼現法：將投資項目未來逐年收益換算成現在的價值，和現在的投資支出相比較的方法。

V0＝Pn×（1＋i）--n

註：V0：收益現值Pn：未來某一年的收益i：換算比率，即貼現率

三、在考慮時間因素情況下的評價指標：

（1）凈現值：指投資項目在生命周期內變成現值後逐年的收益累計與總投資額之差。

註：一般要求的貼現率，凈現值為正的項目都可接受，凈現值越高的項目盈利能力越強。

（2）項目盈利系數：指項目盈利現值累計數與總投資額之比。

（3）內部收益率：指在投資項目凈現值為0時的貼現率。

註：內部收益率大於企業要求的貼現率或利潤率的所有投資項目，企業原則上都可以接受，此時投資項目的凈現值為正；從籌資角度講，如果已知某一項目的內部收益率，那麼所有籌資成本低於內部收益率的籌資方案都是可行的方案。

四、與分析投資項目經濟可行性有關的其他經濟分析：

（1）最優生產規模的確定：利潤分析法、經驗分析法、成本分析法和盈虧平衡點法。

（2）銷售收入的確定。

（3）生產成本的測算：

原材料費＝原材料耗用量×單位價格

燃料動力費＝燃料動力耗用量×單位價格

工資及工資附加費＝生產定員人數×平均工資及附加費水平

車間經費＝車間管理費＋折舊費＋修理費

管理費用＝公司經費＋工會經費＋勞動保險費＋土地使用費＋董事會經費＋咨詢費＋稅金＋技術轉讓費＋業務招待費＋其他管理費

營業費用＝運輸費＋包裝費＋保險費＋廣告費＋差旅費＋銷售人員工資及其他費

產品製造成本＝原材料費＋燃料動力費＋工資及附加＋車間經費＋管理費用＋營業費用

五、收購兼並項目經濟可行性分析：

（1）現金收購兼並的經濟可行性分析：

A、一般步驟：

a、預測被收購兼並企業以後各年的可能收益，確定收購兼並後的現金流量；

b、確定收購兼並對象應該實現的最低可接受報酬率；

c、確定收購兼並最高的可接受現金價格；

d、計算收購兼並並投資所能獲得的報酬率；

e、根據企業的資金結構，分析現金收購的可能性；

f、分析收購兼並產生的影響。

B、避稅效應：

當某一盈利企業兼並一虧損企業時，兼並後虧損企業的虧損額將沖抵盈利企業的盈利，使盈利企業應稅利潤減少，從而實現避稅效應。

C、現金流量預測：

a、現金流量＝經營利潤－所得稅＋折舊及非支出現金的費用－流動資金增加數－固定資產新增數

b、第N年的現金流量＝第N－1年的銷售收入×(1＋銷售收入增長率)×第N年的銷售的銷售利潤率×（1－所得稅率）－（第N年的銷售收入－第N－1年的銷售收入）×（每1元銷售收入所需增加的固定資產投資和流動資產投資）

D、估計可接受的最低報酬率：

借入資金成本＝借入資金利率×（1－所得稅率）

自有資金成本＝無風險報酬率＋風險系數×市場風險補償率

最低報酬率＝長期負債÷結構性負債×長期負債利率＋所有者權益÷結構性負債×自有資金成本

註：無風險報酬率通常取國債券的收益率；風險系數是收購兼並者股票的價格或企業的價值隨市場波動而波動的幅度，是項目投資者風險大小的指數，對於上市企業可以取該企業股票價格增減百分比和股票總指數增減百分比的比值；市場風險補償率是指具有代表性的股票市場指數的報酬率超過無風險報酬率的部分，通常在5％～5.5％之間；如果被收購或兼並企業的風險系數和借入資金的借款利率較高時，應該以被收購兼並企業資金總成本為計算最低報酬率的依據。

E、計算最可能接受的現金價格：

可接受的最高現金價格＝累計現值＋殘值＋有價證券現值－債務

註：某年現值＝某年現金流量÷（1＋最低報酬率）對於上市股份制企業來說，可用最高現金價格除以股票總數來得到收購兼並時每股的最高出價。

F、計算各種價格和方案的報酬率：

G、分析現金收購或兼並的可行性：

H、評估收購或兼並對每股收益和資金結構的影響：

（2）股票收購兼並的經濟可行性分析：

A、一般步驟：

a、確定增發股票的數量，即增加多少股票不至於影響企業的控制權；

b、確定增發新股對每股收益和股票價格的影響；

c、估計被收購企業的股票價值，比較股息收益率高低，以決定是採用何種收購方式；

d、確定可以用來交換的股票的最大數量；

e、評價收購對企業每股收益和資金結構的影響。

B、用於評價上市公司的特殊財務比率：

a、每股收益＝凈利潤÷年度末普通股份總數

Ⅰ、合並報表問題：編合並報表時，應以合並報表數據計算。

Ⅱ、優先股問題：如果公司發行了不可轉換優先股，則應扣除。

每股收益＝（凈利潤－優先股股利）÷（年度末普通股份總數－年度末優先股數）

Ⅲ、年度中普通股增減問題：在普通股發生增減變化時該公式的分母應使用按月計算的「加權平均發行在外的普通股股數」

平均發行在外的普通股股數＝∑（發行在外普通股股數×發行在外月份數÷12）

Ⅳ、復雜股權結構問題：發行普通股以外的其他種類的股票（如優先股等）的公司，應按國際慣例計算該指標，並說明計算方法和參考依據。

b、市盈率（倍數）＝普通股每股市價÷普通股每股收益

註：該指標不能用於不同行業公司比較；市盈率高低受市價影響，市價影響因素很多，包括投機、炒作，長期趨勢很重要。

c、每股股利＝股利總額÷年末普通股股份總數

註：股利總額是指用於分配普通股現金股利的總額

d、股票獲利率＝普通股每股股利÷普通股每股市價×100％

e、股利支付率＝每股股利÷每股凈收益×100％

股利保障倍數＝普通股每股收益÷普通股每股股利

留存盈利比率＝（凈利潤－全部股利）÷凈利潤×100％

f、每股凈資產＝年度末股東權益÷年度末普通股股數

註：年度末股東權益是指扣除優先股權益後的余額；每股凈資產，在理論上提供了股票的最低價值。如果公司的股票價格低於凈資產的成本，成本又接近變現價值，說明公司已無存在價值，清算是股東最好的選擇。

g、市凈率（倍數）＝每股市價÷每股凈資產

C、確定增發股票的數量：

收購兼並活動要以不降低企業股票的價格和每股收益為原則。

D、估計收購方和被收購方企業的價值，確定收購方式和換股比例：

甲公司1股換乙公司股票的比例＝（甲公司股票價格×乙公司市盈率）÷

（乙公司股票價格×甲公司市盈率）

註：當收購企業的價值被市場低估或者以股票價格計算的企業價值低於用現金流量計算的企業價值時，收購企業傾向於用現金收購的方式而不是用股票收購；相反，收購方傾向用股票收購更合算。

E、評價收購對企業每股收益和資金結構的影響：

a、如果收購方支付給被收購方的股票市盈率大於其自身原來的市盈率，則會使收購方的

每股收益減少；反之，則增加；如果兩者相等，則每股收益不變。

b、從資金結構的角度講，股票收購不會引起新的債務，從而會使企業的自有資金負債率降低，但這種降低是否值得，關鍵在於收購兼並行為是否會給企業帶來更高的收益，如果兼並後被收購企業的未來收益增長高於收購企業，則兼並活動能在較短時期內提高整個企業的每股收益，並為收購方創造良好的效益。

（3）杠桿收購的經濟可行性分析：

A、定義：一個企業通過借款收購另一個企業產權，後又依靠被收購企業創造的現金流量來償還債務的收購方式為杠桿收購。

B、意義：

a、目前，杠桿收購已變成了一種融資、避稅、促使企業效率提高和確認企業價值的工具。

b、杠桿收購可使收購方用較小的資本獲得另一企業全部或部分產權，實現其融資的目的。

c、杠桿收購會引起對被收購企業的資產重新評估、可以提高資產的賬面價值，從而提高折舊基數，增加折舊提取數，實現合理避稅。

d、杠桿收購可帶來所有權結構和經營班子的調整，有利於企業經營機制轉換和效率提高。

e、成功的杠桿收購活動對收購方、被收購方和貸款機構都會帶來利益。

f、杠桿收購已經變成企業謀求發展和增值的重要途徑和手段。

C、杠桿收購活動能否成功取決於：

a、收購方企業經營管理能力和水平；

b、周全、完善的收購兼並計劃；

c、企業的負債減少，現金流量比較穩定、有保障，即收購企業要有負債經營的能力；

d、被收購企業要擁有一部分能夠變現的資產或者一定數量的可以作為貸款抵押物的資產，並且資產的賬面價值可以通過評估而提高；

e、企業要有一段時期的平穩生產經營，在此期間可以不進行更新改造投資，生產經營的凈現金流量可以用來償還負債。

D、當然，進行收購兼並活動不能只從經濟上看是否可行，還要從企業所處的行業、市場、管理經驗等多方面去考慮，要充分發揮收購方生產、技術、資金、管理經驗方面的優勢，這就要求進行收購兼並活動時還要注意：

a、盡可能收購兼並相同產業或相關產業的企業，以發揮生產、技術和管理優勢；

b、盡可能收購兼並產業屬於高速增長階段的產業，因為不成功的收購兼並大多數集中在缺少發展前景的產業領域；

c、盡可能收購兼並擁有自己銷售渠道和客戶的企業，因為企業能否取得現金流入主要取決於企業是否擁有市場。

『叄』 求論文：企業戰略制定方法研究基礎研究

中國企業品牌戰略制定與實施

品牌是當今市場的一個熱點話題，它不僅受到企業的高度關注，引起消費者的高度興趣，同時也引起政府及有關部門的高度重視，它甚至被提升到民族精神和民族振興的高度。我們將著重闡述中國企業品牌戰略制定與實施過程中的一些關鍵問題，試圖在理論上及實際操作方面為企業提供參考和啟迪。

1. 品牌戰略的意義和作用

企業品牌戰略的實施是市場發展、特別是市場競爭的需要。當市場發展到一定階段，品牌戰略甚至會成為企業戰略組合的核心。品牌戰略對於中國企業參與市場競爭、進行市場跨越、穩固和強化市場地位、特別是參與和贏得國際市場競爭顯得更加重要。
品牌戰略是企業處於優勝劣態競爭階段時，贏得競爭和順利進入下一階段競爭，以強化自身競爭優勢、穩固自身競爭地位的有力手段市場競爭通常經歷初期競爭、混戰、優勝劣汰、勢力劃分和聯合競爭幾個階段。在初期競爭階段參與競爭者數量少，競爭程度較弱，競爭空間較大。在該階段的後期，各競爭者均獲得較大的市場收益，因此，也吸引了更多的競爭者參與。由於競爭品牌眾多，競爭空間變得狹小，使得競爭難度加大，這時，各競爭者均無足夠精力考慮發展問題，而只能為生存而拼搏。這就將競爭引入了第二階段，即混戰階段。在這一階段里，競爭者的首要任務是生存。由於競爭的激烈和無序，使得各競爭者使出渾身解數，甚至不擇手段，其目的只有一個，即不被淘汰，並能夠在保持基本實力的前提下進入下一階段的競爭。在這一階段競爭中，企業所面臨的困難主要是同類產品同質化程度日高、產品創新無法及時，因此，企業及其產品的個性化競爭優勢愈加淡化。而品牌是同類產品間最具個性化和差異化的元素，最終，差異化競爭的重任很大部分落在了品牌身上。故此，在該階段品牌戰略就成為獲得生存、並順利進入下一階段競爭的主要戰略。雖然能夠進入第四階段有序競爭的企業似乎十分幸運，但是想要穩固自身的市場地位和競爭地位、爭得自己應有的勢力范圍並非易事，這需要企業具備充足的生存和發展理由，由此它仍然需要強有力的品牌戰略來強化自身的差異性和個性化優勢，也給消費者提供偏愛和忠誠該品牌、甚至排斥其他品牌的理由。一旦自身差異化和個性化品牌定位和品牌形象得以形成，企業產品市場今後的發展就具有了明確和統一的方向，同時也將能夠與其他競爭對手和平共處、甚至在共同關心的領域聯合競爭。

品牌競爭是市場競爭中更高層次和更具綜合性的競爭。相對於單一的產品競爭、價格競爭、渠道競爭、促銷競爭而言，品牌競爭是更高層次和更具綜合性的競爭。單一的產品競爭只能發揮創新優勢，但其在消費者心目中的統一性、長期性、穩定性印象不深，它需要有一個統一、穩定和具深層內涵的品牌進行統領，以保證產品定位和產品形象的統一和長期、穩定、持續性的延伸和發展。
單一的價格競爭只是在特定的市場發展階段、針對特定的市場問題、收效較快的一種營銷戰略，但同時也具有相當程度的缺陷和局限性。過度的價格競爭會導致市場秩序混亂，企業競爭缺少迴旋餘地，品牌形象嚴重受損，利潤嚴重受損，企業發展受到制約，市場對產品信心不足等問題出現。它並非一種根本解決市場問題的最好方法，而只是一種治標不治本的策略。根本解決市場問題、使企業的產品獲得長期、穩定、有利的市場地位則在很大程度上依賴品牌戰略。
分銷渠道競爭確是企業市場競爭的關鍵之一，但分銷網路的穩定和發達最終取決於其對品牌的信心。因此，根本解決分銷網路問題仍與品牌戰略的有效性密切相關。
單一的促銷競爭往往局限於一些表面化的競爭層面，從戰略的角度講，它也僅屬於一種外在和輔助力量。同時，促銷戰略的針對性和高效性也受到品牌定位和品牌形象的巨大影響。而品牌戰略則是一種綜合性的戰略，它包括了上述戰略的輔助和配合；同時，在實施過程中它與其他戰略也相輔相成，相互作用。
品牌戰略在企業營銷戰略組合中屬統領性戰略。品牌管理作為一種戰略，具有長期性、連續性、系統性、全局性、統一性、穩定性及全員性的特點。它必須基於明確和統一的具有差異化和個性化的品牌定位，並綜合使用相關的配套戰略，才能收到理想的市場效果。在企業營銷戰略組合中，品牌戰略具有統領性，它應是其他配套營銷戰略制定的基礎、核心和出發點，在品牌定位和品牌戰略不明確的情況下，其他戰略都是沒有意義、無從下手和盲目的。
品牌戰略也是指導市場和引導消費的重要手段。消費者的購買與消費決策過程需要建立在充分准確的市場信息和企業及產品信息獲取的基礎上，而品牌戰略的實施不僅可以給消費者提供其所需的充足信息，還可以給消費者提供選擇該品牌的參考依據和理由，更可給消費者一種消費該品牌的信心，最終目的是在企業獲得市場的同時給消費者提供生活質量上的滿足。因此，有效的品牌戰略不僅有利於企業，而且有利於消費者，更有利於市場的發展。

2. 中國企業品牌戰略制定與實施過程中存在的主要問題

目前，我國的許多企業都有實施品牌戰略的強烈慾望和需求，也逐漸認識到了品牌戰略的作用和重要性，但由於在認識上的諸多誤區，使之在制定與實施品牌戰略過程中出現種種問題，導致無法獲得應有的市場效果。歸納起來，主要存在下列一些問題：
品牌定位不明確。每個企業的產品都有其獨有品牌，但相當多企業的產品品牌沒有深層、明確、具體的內涵，品牌形象蒼白、無個性，無法使消費者在接觸品牌時產生應有的聯想。這些企業僅僅把品牌理解為一種名稱或牌號，用於同類產品間表面化的區分，而無法使這一區分建立在自身品牌差異化、個性化、合理化的基礎上。在這種情況下，任何配套戰略都顯得盲目、缺少依據、缺乏針對性和乏力，當然也就無法保證品牌戰略的有效性。
品牌混亂。許多企業擁有眾多類型和品種的產品，其中不少企業在這些產品，甚至在同類型產品上使用不同品牌。盡管這種策略在某些情況下可以起到保護產品市場「東方不亮西方亮」的作用，但是在產品形象的統一性、關聯性、相互借力程度、推廣合力形成、以及推廣的經濟性等則存在嚴重問題，特別是極容易在市場上和消費者心目中產生認知上的混淆。在戰略實施不當的情況下，企業的品牌戰略則很難實行統一性和整體性運作，對品牌戰略效果會產生很大的負面影響。
將品牌戰略等同於品牌知名度的提高。品牌戰略實施的最終目的是樹立、強化和推廣具有明確差異性、個性化和獨特競爭優勢的品牌形象，而品牌知名度的提高只是品牌培育的第一步，它並非品牌發展的終點。品牌知名度不能解決市場和消費者對品牌的認識、偏愛和忠誠問題，這些問題若不能得到解決，最終還是無法穩固地獲取市場。進入這一誤區的企業盡管投入大量資金進行初級廣告及其他旨在提高品牌知名度的活動，但收效甚微就不足為奇了。
品牌戰略實施與其他相關戰略實施脫節。企業營銷戰略是一項系統工程，它具有嚴謹的結構，它是由眾多相關戰略構成的。任何一種單一戰略都有其優勢及局限性，過分依賴任何一種單一戰略均無法獲得優勢互補、劣勢淡化、形成合力的結果。比如若產品和產品創新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網路及網路形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質低下、企業形象不良，則品牌戰略也無實施基礎，品牌本身也會蒼白無力，當然也就談不上品牌戰略的合理性和有效性了。
未能將品牌運作上升到戰略層面。品牌運作是一項戰略工程，它具有長期性、持續性、系統性、全局性、統一性、全員性等戰略特徵。違背這一原則來推廣品牌不符合市場營銷基本原理，在市場上必將無功而返。許多企業將品牌戰略理解為一種短期行為和見效快的靈丹妙葯，需要時或有錢時則想起使用，否則將置之不理，最終將無法享受品牌戰略應帶來的利益，甚至由於自己的誤用還會將品牌戰略誤解為一種虛無縹緲、不能解決實際問題的手段而放棄。特別地，若企業能夠將品牌戰略投資作為一種普通生產性投資來看待，並期望由此獲取最大限度的投資收益，則企業的品牌戰略實施就會消除很大障礙。

3. 品牌戰略內涵及特徵

品牌不止是一個牌號和產品名稱，它是產品屬性、名稱、質量、價格、信譽、形象等的總和，是一種有別於同類產品的個性表徵。它帶給消費者的是一種購買該產品和選擇該品牌的理由，也是消費者對產品的體驗和感受。它應該使消費者在與之接觸的過程中產生品牌擁有者所期望出現的聯想，使消費者對品牌的感覺實在化。它應具有具體、明確和深層的內涵，同時也應具有對消費者極強的吸引力。它將成為區別於同類產品、進而超越同類產品的最終唯一元素。它對產品市場地位所產生的影響將是持久、長遠和根本的。品牌應作為營銷戰略與策略的統領性元素。
品牌戰略的制定與實施必須基於明確的品牌定位，沒有明確、統一、差異化、個性化的品牌定位，品牌戰略則是空洞和盲目的；在這種品牌戰略上的投資也將是一種嚴重浪費，甚至會貽誤戰機；市場和消費者將沒有任何參考依據和理由趨向和偏愛該品牌；同時該品牌產品也將不具備贏得競爭的條件，當然，其他與之相配套的營銷戰略的制定與實施也將無從下手。品牌定位在同類產品同質化程度高、市場消費差異性大、消費特徵和結構復雜、同類產品市場競爭者眾多、競爭激烈的情況下顯得尤為重要。所以品牌定位是品牌戰略制定與實施的基礎和出發點。
品牌定位過程需要特別考慮到市場需求特徵、市場引導因素、企業自身和產品特徵、市場競爭特徵、市場環境變化等因素，以使定位更加科學、合理、有效、可操作及具有應變性，更能適應市場需要。
品牌運作是戰略性的，它需要企業以戰略眼光，縱觀全局，長期、持續性地操作。在此特別值得強調的是，品牌戰略必須被納入整體營銷戰略系統中，並得到其他相關戰略有效和默契配合，才能收到預期效果。

4. 品牌培育和品牌戰略制定與實施過程

品牌培育和品牌戰略制定與實施必須遵循一套科學、合理、有效及可操作的原則與流程來進行。為有效制定和實施品牌戰略，企業必須明確以下一些關鍵問題：
品牌培育和發展過程
一個成熟品牌需要長時期和持續性培育過程，品牌培育過程中各階段所面臨的關鍵問題不同，工作重點不同，而且需要長期、持續性培育。在這一過程中，特別忌諱半途而廢或不按規律進行。同時，在每一階段核心戰略明確的情況下，必須同步實施相關的配套戰略。
品牌戰略制定流程
品牌戰略制定的初始點應是全面、充分、客觀、准確、及時的市場調研，包括企業及產品調研、競爭對手調研、消費者調研和營銷環境調研；在此基礎上進行SWOT戰略分析，即對企業和產品的相對優勢、相對劣勢、市場機會及市場障礙的分析，進一步得出目標市場及品牌定位結論，最終制定出品牌戰略。在這一流程中，缺少任何一個環節或任何一個環節出現失誤，都會影響最終品牌戰略的有效性。

5. 單一品牌延伸戰略與品牌多元化戰略

在什麼情況下應採用單一品牌延伸戰略或品牌多元化戰略，這是無論單一行業運作還是跨行業運作的企業均十分關心的問題。客觀地講，單一品牌延伸戰略和品牌多元化戰略均具有各自的優劣，一種戰略正確與否，取決於在何種條件和前提下其是否適合特定的企業和特定的市場。國內市場上採用單一品牌延伸戰略或品牌多元化戰略取得成功的企業和案例均能列舉很多，但他們的戰略都是在特定的條件下制定和實施的。因此，我們需要對上述兩種戰略進行客觀和全面的分析，才能真正對企業品牌戰略運作產生指導和啟發。

單一品牌延伸戰略

優勢：企業可以利用在市場上已獲取成功的品牌進一步和不斷推出新產品，這樣不僅可以有效利用品牌原有的市場積累，降低推廣成本，也可減少風險，更可在不斷推出新產品的同時強化品牌地位，優化品牌形象。同時，也可為該類產品的進一步發展和擴張指明方向，使該品牌形象更加統一，地位更加穩固。
劣勢：若產品品牌以往的市場積累不足，或地位不穩固，則使用單一品牌延伸戰略會具有一定風險。特別在產品市場中不同區域市場間的營銷環境、消費特徵、競爭狀況差異較大時，單一品牌延伸戰略會顯得應變性不足，面對的市場機會也會具有局限性。
「長虹」和「海爾」應屬於單一品牌延伸戰略較成功的典範。
因此，單一品牌延伸戰略較適合於單一行業運作、或多個相近行業運作、或品牌的市場基礎好、積累充足、形象優良的企業和產品使用；不符合上述條件的企業和產品則不宜使用該戰略。

品牌多元化戰略

優勢：品牌多元化戰略可使企業和產品依據不同品牌各自具有個性的品牌定位覆蓋和佔領不同的目標市場，使得企業產品的總體市場覆蓋和佔有率較大。多品牌中由於各自的品牌定位不同，可滿足不同消費群體的需要，使各種特徵的消費群體盡可能地都在該企業整體產品范圍內找到自己的所需。同時，品牌多元化戰略對整個企業來講市場風險較小，「東方不亮西方亮」，個別品牌的失誤不致影響其他品牌的正常發展。特別對於跨行業經營的企業，若這些行業間的相關性小、差異明顯，則必須針對不同行業市場對產品實施品牌多元化戰略。這樣才能使每一行業市場的產品都具有明顯的行業特徵，才能更好和更有針對性地滿足目標市場的需要。
劣勢：品牌多元化戰略中各個品牌不易相互促進和帶動，企業整體產品形象不易形成和推廣，每一品牌的推廣力度都需要很大，即它比單一品牌延伸戰略的實施和推廣要付出更大的代價和力量，企業的營銷精力也會在一定程度上被分散。
「寶潔」公司則屬品牌多元化戰略的典型代表。在1997年全國重點商場主導品牌排序公告中，其四大品牌洗發水的市場佔有率依次為：「飄柔」21％，「海飛絲」11.6％，「潘婷」9.1％，「沙宣」2.2％，共占據市場44％。但其在世界最有價值品牌排行榜上卻難見一二。
因此，品牌多元化戰略較適合於原有品牌市場基礎不穩定、或跨行業經營且這些行業間相關度小、或實力雄厚、或面臨的市場結構復雜、區域性差異極大的企業選擇使用。
綜上所述，企業若要有效地實施品牌戰略，則必須客觀理解和認識品牌戰略的意義和作用，明確品牌內涵和品牌定位，根據不同的市場發展階段，科學、合理、有效地制定和實施品牌戰略，真正站在戰略高度來審視和操作它，這樣才能真正受益於品牌戰略。

品牌競爭是市場競爭中更高層次和更具綜合性的競爭。相對於單一的產品競爭、價格競爭、渠道競爭、促銷競爭而言，品牌競爭是更高層次和更具綜合性的競爭。單一的產品競爭只能發揮創新優勢，但其在消費者心目中的統一性、長期性、穩定性印象不深，它需要有一個統一、穩定和具深層內涵的品牌進行統領，以保證產品定位和產品形象的統一和長期、穩定、持續性的延伸和發展。
單一的價格競爭只是在特定的市場發展階段、針對特定的市場問題、收效較快的一種營銷戰略，但同時也具有相當程度的缺陷和局限性。過度的價格競爭會導致市場秩序混亂，企業競爭缺少迴旋餘地，品牌形象嚴重受損，利潤嚴重受損，企業發展受到制約，市場對產品信心不足等問題出現。它並非一種根本解決市場問題的最好方法，而只是一種治標不治本的策略。根本解決市場問題、使企業的產品獲得長期、穩定、有利的市場地位則在很大程度上依賴品牌戰略。
分銷渠道競爭確是企業市場競爭的關鍵之一，但分銷網路的穩定和發達最終取決於其對品牌的信心。因此，根本解決分銷網路問題仍與品牌戰略的有效性密切相關。
單一的促銷競爭往往局限於一些表面化的競爭層面，從戰略的角度講，它也僅屬於一種外在和輔助力量。同時，促銷戰略的針對性和高效性也受到品牌定位和品牌形象的巨大影響。而品牌戰略則是一種綜合性的戰略，它包括了上述戰略的輔助和配合；同時，在實施過程中它與其他戰略也相輔相成，相互作用。
品牌戰略在企業營銷戰略組合中屬統領性戰略。品牌管理作為一種戰略，具有長期性、連續性、系統性、全局性、統一性、穩定性及全員性的特點。它必須基於明確和統一的具有差異化和個性化的品牌定位，並綜合使用相關的配套戰略，才能收到理想的市場效果。在企業營銷戰略組合中，品牌戰略具有統領性，它應是其他配套營銷戰略制定的基礎、核心和出發點，在品牌定位和品牌戰略不明確的情況下，其他戰略都是沒有意義、無從下手和盲目的。
品牌戰略也是指導市場和引導消費的重要手段。消費者的購買與消費決策過程需要建立在充分准確的市場信息和企業及產品信息獲取的基礎上，而品牌戰略的實施不僅可以給消費者提供其所需的充足信息，還可以給消費者提供選擇該品牌的參考依據和理由，更可給消費者一種消費該品牌的信心，最終目的是在企業獲得市場的同時給消費者提供生活質量上的滿足。因此，有效的品牌戰略不僅有利於企業，而且有利於消費者，更有利於市場的發展。

『肆』 柳工如何應對經濟危機

柳工的夢想：中華民族的也是全世界的

柳工在8月30日召開的中國機械製造行業20強發布會上，由中國工業經濟研究院主辦的2008年「中國製造業500強」暨「中國機械製造行業20強」的評選活動中名列第十二名。

受全球金融危機影響，雖然中國國內經濟今年保八在手，但是，工程機械行業產品國外銷售同比明顯下降。長期堅持國際化戰略的柳工在這種情勢下近況如何?為此，記者日前采訪了廣西柳工集團有限公司董事長王曉華。而一連串的數據表明：在行業表現整體低迷的情況下，柳工跑贏了大勢，鞏固了自己的市場地位。

歷經風雨

截至6月底，柳工累計出口整機1604台。其中裝載機佔中國出口市場份額從去年同期的17%上升到24%，銷售額出口第一，銷售量第二;挖掘機佔中國出口市場份額從8%上升到18%，銷售額出口第一，銷售量第三;壓路機佔有率從12%上升24%，躍居第一位。前三季度裝載機銷量為19890台,挖掘機銷量為1507台,壓路機620台,其中出口2000台左右，預計柳工集團2009年將實現銷售收入突破100億元的目標。

50多年的柳工目前在世界工程機械50強企業排名第26名。這樣的掌聲來自不放棄的市場勇氣和智慧。本世紀初，國外跨國公司在中國挖掘機領域攻城略地，技術上差距甚遠的中國挖掘機行業幾乎丟掉整個市場。數家跨國公司意欲以合資合作方式迫使柳工放棄品牌，但柳工在危急時刻進行了絕地反擊。2006年初，柳工挖掘機有限公司成立，當年柳工挖掘機市場佔有率由2.9%提高至3.21%;2007年，實現產銷2100台，在國內一舉超過國際著名品牌沃爾沃，成為當年惟一產銷挖掘機超過2000台的民族品牌。

柳工的世界有多大?在挖掘機上的堅守，充分體現了柳工對民族品牌的熱愛與執著，也為柳工要做「中國工程機械行業的第一個國際化品牌」，打造「開放的、國際化的柳工」作了注腳。

柳工的世界是夢想

2005年10月，柳工新標識正式啟用，並鄭重向外界宣布：「世界柳工，源自中國」。2006年制訂的《柳工文化大綱》中，柳工明確了願景是「成為工程機械行業世界級企業」，到2012年進入世界工程機械全球50強前15名，到2020年進入全球前5。目前在工程機械全球50強中，每年上升3～4位(2008年柳工排名第26位)。中國機械製造行業20強銷售收入評選標准請看中國機械製造企業20強網站

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中國機械製造行業20強利潤總額評選標准請看中國機械製造企業20強網站

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柳工的世界是信心

柳工擁有了包括土石方機械、路面機械、小型機械、工業車輛及起重運輸機械5大領域的13條產品線，柳工研發力量領先，擁有國家級的企業技術中心、博士後工作站和500多名工程技術人員;現代意識強烈，是中國最早採用融資租賃的工程機械企業;國際化腳步堅實，不僅產品行銷美國、歐洲、中東等80多個國家和地區，而且有數十位國際人才加盟柳工……

正是柳工的信心讓她在由中國工業經濟研究院主辦的2008年「中國製造業500強」暨「中國機械製造行業20強」的評選活動中名列第十二名。

自2005年以來，中國工業經濟研究院與世界企業競爭力實驗室，世界製造商協會、全球製造評論中文版已連續四年發布了「中國機械製造行業20強」榜單，並已連續四年發布了「中國機械製造行業20強」及其分析報告，受到了各級黨委和政府特別是企業界、新聞界的廣泛關注和肯定，在國際上也產生了一定的積極影響。現在，中國機械製造行業20強及其分析報告，已經成為社會各界觀察了解中國機械製造行業發展狀況的一個新的「風向標」和「晴雨表」。

為了進一步貫徹落實黨的十七大精神和國家「十一五」規劃綱要，促進我國加快「形成一批擁有自主知識產權和知名品牌、國際競爭力較強的優勢企業」， 中國工業經濟研究院、世界企業競爭力實驗室，世界製造商協會、全球製造評論中文版決定繼續開展2009年「中國製造業企業500強」暨「中國機械製造行業20強」分析研究發布活動。此次評選』中國製造業企業500強」暨「中國機械製造行業20強」主要包括銷售收入、凈利潤、總資產、所有者權益、研發費用、納稅總額、從業人數、萬元產值能耗等指標，最終的入圍指標是銷售收入，依此確定『中國機械製造行業20強「排序。

柳工的世界還有危機

當今世界經濟格局已進入以大公司、大集團為中心的時代，柳工只有發展到一定的規模，才能充分享受市場和經濟發展的成果。但王曉華董事長不無危機感地說，柳工用了將近50年的時間，銷售收入才達到100來億元，而卡特彼勒卻高達400多億美元。從經濟總量上看，我們還是一個中小公司。如果不走產業多元化的道路，僅僅依靠裝載機一種產品，那麼發展速度和發展規模必然會受到很大的限制，也面臨著極大的風險。目前，柳工擁有13條產品線，是國內系列最全、檔次最高的產品。產品遍及亞洲、非洲、北美、歐洲等80多個國家及地區，產銷量居全球第二。

在柳工，國際化不是一場戰役，而是戰略，柳工看中的不是一時一事的得意，而是長長久久的發展。也正因此，柳工多年的國際化在金融危機的時下，為企業創造了財富。

希望柳工的努力可以讓她再次躋身由中國工業經濟研究院主辦的2009年「中國製造業500強」暨「中國機械製造行業20強」的榜單中去。

『伍』 投資戰略方法研究 這個論文題目怎麼理解 應該從哪幾個方面考慮

從投資前景，未來收益率，周期，可能出現的危機和風險預測。

『陸』 戰略成本管理的分析方法有哪些

戰略成本管理指會計人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境，亦可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」，即將成本信息貫穿於整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。

一、戰略成本管理的價值鏈分析法

• 每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

• 1.戰略成本管理的內部價值鏈分析

  這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

• 2.戰略成本管理的縱向價值鏈分析

  它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。

• 3.戰略成本管理的橫向價值鏈分析

  這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。

  比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本管理策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。

二、強勢——弱勢——機會——威脅分析

• 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。

三、戰略成本管理標桿分析法

• 標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。

• 利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。

• 標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。

『柒』 企業戰略分析的方法有哪些

企業戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進行戰略管理，即戰略管理不是平白無故產生的，需要以戰略分析為基礎才能進行所謂的戰略管理，沒有基礎的管理是不存在的。那麼，企業戰略分析主要包括哪些方面尼？

『捌』 投資戰略方法

1.戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面： 確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2.戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。 首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。 最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3.戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4.戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
希望能解決您的問題。

『玖』 企業經營戰略如何制定

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵國內外成功的企業，由於制定和實施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發展並提高了市場佔有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一，制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由於沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力於加強管理，追求「一股就靈」或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業戰略關繫到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。(二)以經營使命確定企業戰略目標企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為准則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，並且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業的范圍是什麼，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什麼樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為佔領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的後盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果採用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然後確定正確的戰略。(一)行業結構分析——明確市場定位1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析，有利於企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，並在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特徵，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至於國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建築業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地佔領高壁壘領域，引領行業消費潮流。4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利於企業採取適當的投資與經營策略，從而規避風險。5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場佔有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。1. 了解並分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平，如經營規模、各細分市場的市場佔有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力，如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力，是企業生存發展的關鍵因素。2. 了解並分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰略構想。第一，總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高於產業平均水平的收益，在競爭中處於有利地位。第二，創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令，要善於將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三，目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。(三)內部資源分析——形成並發揮資源優勢企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源並非等於擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它並將其有效發揮。3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產，市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化並及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措(一)要有觀念的創新和超常的思維方式當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落後，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由於找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃對於重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，並運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之後，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。(三)分解細化「戰略」目標為「戰術」目標和實施方案要使戰略目標得以實現，必須把戰略分解，從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以後，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，並在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時採取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現後者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。