常見的評教方法分析法和計分法

A. 常見的評估方法有哪些

常見的評估方法有：視覺類似評分法(VAS)，語言描繪評分法（VDS)，數字等級評分法（NRS)，面部表情評分法(PFS)，個面部表情法，一般情況下，根據具體情況給予評估的方法。

拓展資料：

常見的評估方法的具體介紹：

1.視覺類似評分法(VAS):也稱直觀類比標度法，有線性圖和臉譜圖兩類，是最常用的疼痛評估工具。國內臨床上通常採用中華醫學會疼痛醫學會監制的VAS卡，是一線形圖，分為10個等級，數字越大，表示疼痛強度越大，疼痛評估時用直尺量出疼痛強度數值即為疼痛強度評分;另一類是臉譜圖，以VAS標尺為基礎，在標尺旁邊標有易於小兒理解的笑或哭的臉譜，主要適合用於7歲以上，意識正常的小兒的各種性質疼痛的評估。該評估方法可以較為准確地掌握疼痛的程度，利於評估控制疼痛的效果。

2. 語言描繪評分法（VDS):此法由一系列描述疼痛的形容片語成，最輕的疼痛為0分，以後每級增加1分，所以每個形容詞都有相應的評分。患者總的疼痛程度就是最適合該患者使用的疼痛形容詞所代表的數字，學者Melzeak用輕度疼痛、重度疼痛、陣痛、可怕的疼痛及無法忍受的疼痛等來評估疼痛的程度，該方法的詞語易於理解，可隨時口頭表達，溝通方便，滿足患者的心理需求;但是受主觀因素影響大，也不適合語言表達障礙的患者。

3.數字等級評分法（NRS):此法是由0〜10共11個數字組成, 數字越大疼痛程度越嚴重。此法具有較高信度與效度，易於記錄，適用於文化程度相對較高的患者;不適合文化程度低或文盲患者。

4.面部表情評分法(PFS):是用6種面部表情從微笑，悲傷至痛苦得哭泣的圖畫來表達疼痛程度的，是在面部表情疼痛量表（FPS)

5.個面部表情)基礎上修訂而來的,疼痛評估時要求患者選擇一張最能表達其疼痛的臉譜。

B. 學生評教數學模型

每個老師都是很認真的，這點大家都知道。但是，老師越是教那些自己覺得「要教」的東西，學生就越想逃避，學生的想法和老師的希望恰恰相反。為什麼會這樣呢？其實很簡單，因為老師所教的和學生的思考方法不一致。人世間最痛苦的事莫過於被強制性地去思考。
所以，我覺得數學老師應該努力地去了解學生是如何思考的。「這樣做」、「這樣去思考」，像這樣的教學方法只會讓學生反感，他們會認為「數學只要記住解題方法，然後迅速正確地得出答案就可以了」。因而覺得這種東西太沒意思了，不喜歡。很多人在畢業的時候都說：「再也不用學數學了，真是輕松啊。」

C. 常用的素質能力測評方法有哪些

常用的素質能力測評的方法有，素質圖示法、問卷調查法、個導研究法、面談法、經驗總結法、多元分析法。

其中在實施人才資源能力素質測評時，要根據人才選拔的目標和功能，選擇相應測評類型。按照測評目標、工具及結果是否經過標准化處理來劃分類型，就有標准化測評與非標准化測評。

按具體標准和反映分數的方法，又可將標准化測評分為常模參照性測評與目標參照性測評。人員選拔錄用多屬常模參照性測評，日常考核則屬目標參照性測評。按測評用途劃分有選拔型測評、配置型測評和診斷型測評等。

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素質能力測評的作用：

隨著我國社會競爭的日益激烈和就業形勢的越來越嚴峻，社會和用人單位對人才標准重新高標準定位，對大學生綜合素質提出了更高的要求。

大學生綜合素質測評作為高校對大學生的客觀評價的重要方式，有利於促進高校的素質教育發展，有利於提高大學生綜合素質，有利於改進和加強大學生思想政治工作，但是關鍵在於建立一套科學合理的測評體系。

D. 績效考核方法的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，
假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

E. 企業綜合績效評價計分方法包括哪些

包括：功效系數法和綜合判斷法。

功效系數法建立在多目標規劃原理的基礎上，能夠根據評價對象的復雜性從不同側面對評價對象進行計算評分，正好滿足了企業效績評價體系多指標綜合評價企業效績的要求。

綜合判斷法由於在市場競爭激烈變化時能考慮到各種非定量的社會、政策、政治因素，使預測更符合客觀現實，並且簡便易行，在市場預測中有很大的實用性。

在對各指標評價值進行綜合時，不同的無量綱方法就可能得出不同的評價結果。一般來說，各種無量綱方法均有其較適用的指標綜合評價模型，用功效系數法進行綜合時採用改進的功效系數計算指標的評價值，是用來以彌補加權平均法的缺陷。

(5)常見的評教方法分析法和計分法擴展閱讀：

《中央企業綜合績效評價實施細則》對企業綜合績效評價的規定：

第六條：企業綜合績效評價指標由二十二個財務績效定量評價指標和八個管理績效定性評價指標組成。

第七條：財務績效定量評價指標由反映企業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況和經營增長狀況等四個方面的八個基本指標和十四個修正指標構成，用於綜合評價企業財務會計報表所反映的經營績效狀況。

第八條：企業盈利能力狀況以凈資產收益率、總資產報酬率兩個基本指標和銷售利潤率、盈餘現金保障倍數、成本費用利潤率、資本收益率四個修正指標進行評價，主要反映企業一定經營期間的投入產出水平和盈利質量。

F. 初中語文評課的內容和方法

評課的內容
1、評教學目標。教學目標是教學的出發點和歸宿，它的正確制訂和達成，是衡量一堂課好壞的主要尺度。所以，評課首先要評教學目標。
首先，從教學目標制訂來看，要看是否全面、具體、適宜。全面，指能從知識、能力、思想情感等幾個方面來確定；具體，指知識目標要有量化要求，能力、思想情感目標要有明確要求，體現學科特點；適宜，指確定的教學目標，能以大綱為指導，體現年段、年級、單元教材特點，符合學生年齡實際和認識規律，難易適度。
其次，從目標達成來看，要看教學目標是不是明確地體現在每一教學環節中，教學手段是否都緊密地圍繞目標，為實現目標服務。要看課堂上是否盡快地接觸重點內容，重點內容的教學時間是否得到保證，重點知識和技能是否得到鞏固和強化。
2、評教材處理。評析老師一節課上的好與壞，不僅要看教學目標的制定和落實，還要看授課者對教材的組織和處理。我們在評析教師一節課時，既要看教師知識教授得是否准確、科學，更要注意分析教師在教材處理和教法選擇上，是否突出了重點，突破了難點，抓住了關鍵。要看，教學目的的確定是否明確、全面，有針對性、導向性。教學重點是否把握准確，教學過程是否做到突出重點。教學難點是否把握准確並得到突破。教材的組織、處理是否精心。教師必須根據教學必然、教學目的、學生的知識基礎、學生的認知規律以及心理特點，對教材進行合理的調整充實與處理，重新組織、科學安排教學程序，選擇好合理的教學方法，使教材系統轉化為教學系統。
3、評教學程序。教學目標要在教學程序中完成，教學目標能不能實現要看教師教學程序的設計和運作。因此，評課就必須要對教學程序做出評析。教學程序評析包括以下幾個主要方面。
(1)看教學思路設計
教學思路是教師上課的脈絡和主線，它是根據教學內容和學生水平兩個方面的實際情況設計出來的。它反映一系列教學措施怎樣編排組合，怎樣銜接過渡，怎樣安排詳略，怎樣安排講練等。教師課堂上的教學思路設計是多種多樣的。為此，我們評教學思路，一是要看教學思路設計,符合不符合教學內容實際，符合不符合學生實際；二是要看教學思路的設計，是不是有一定的獨創性，能不能給學生以新鮮的感受；三是看教學思路的層次，脈絡是不是清晰；四是看教師在課堂上教學思路實際運作的效果。我們平時聽課，有時看到有些老師課上不好，效率低，很大一個程度就是教學思路不清，或教學思路不符合教學內容實際和學生實際等造成的。所以評課，必須注重對教學思路的評析。
(2)看課堂結構安排
教學思路與課堂結構既有區別又有聯系，教學思路，是側重教材處理，反映教師課堂教學縱向教學脈絡；而課堂結構，則側重教法設計，反映教學橫向的層次和環節。它是指一節課的教學過程各部分的確立，以及它們之間的聯系、順序和時間分配。課堂結構也稱為教學環節或步驟。課堂結構的不同，也會產生不同的課堂效果。可見課堂結構設計是十分重要的。通常，一節好課的結構是：結構嚴謹、環環相扣，過渡自然，時間分配合理，密度適中，效率高。

G. 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]

考核指標的SMART原則

S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高後，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；

其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小；

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。

標准公平

所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以後完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

H. 績效考核方法常用的方法主要有kpi平衡計分法okr360度論述一下四種方式的區別

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