產線分析方法

① 生產管理中的數據分析

生產管理中的數據分析
生產系統在大多數情況下是一個內向型的組織，相對比較封閉，無論是連續型生產模式還是離散型生產模式，都可以用類似的分析方法和思路。
生產製造過程大概分為四大類階段，即傳統生產、精益生產、數據化生產、智能生產。不同的階段，數據分析能夠發揮的作用也不同。
在傳統生產階段下，數據化程度不足，缺少信息系統的支持，多數的數據都是以記錄表、紙張、條子等形式存在，都被鎖在櫃子里，數據分析能夠起到的作用是有限的，處理數據的成本是非常高的。
在精益生產階段中引入了大量數據分析的內容，包括全面質量管理，以及精益生產管理中的各種數據指標和分析方法都開始用數據來說話，包括典型的看板管理就是數字化的管理模式。用數據可以看到公司的行為、用可視化的方式可以讓全員能夠看到自己的進度、看到產品的質量。
第三個階段是數據化生產，通過數據我們可以知道整個生產過程在發生什麼，該怎麼生產才能更好地滿足客戶的需求，如何更好地滿足客戶的個性化需求。數據化讓所有的過程更加清晰和透明，讓更多的信息產生智慧。
第四個階段是智能生產，通過全供應鏈流程的通信管理，讓工廠為消費者的個性化、高效地生產。更多的無人參與的工廠會涌現，更多的靈活生產的生產線會產生，智能化生產是未來一二十年的基本生產模式。
目前中國的企業大多數都仍然處在傳統生產模式中，中國企業要想跟進國際企業的進程，必須要在數據化管理上彎道超車，必須要加快數字化建設，讓數據成為企業決策的依據，讓數據本身能夠產生管理的智慧和生產的智慧。
智能生產的基礎是數據化，數據化的基礎是信息化，信息化的基礎是管理的正規化。目前有很多工廠還在用管理手工作坊的方式管理著生產，特別是在三四線城市的工廠中，工人沒有經過嚴格的工廠化的培訓，還在用「差不多就行」的思想在工廠里工作。雖然中國是世界製造大國，但我們的管理能力、生產製造能力、研發能力、生產線設計能力、機器設備的配套能力都遠遠落後其他國家。雖然我們有很多先進的工廠，但工廠里除了員工是中國的，其他都是進口的，如設備是進口的、原材料是進口。我們必須要突破，必須在管理上要改善。正規化管理、信息化建設、數據化管理是我們奔向智能化管理的必經之路，無法跳躍，但是我們可以用最快的速度補齊短板。國外用幾十年、上百年走過的工業化之路，我們可以用短短的三四十年來完成，而數據化管理是我們的跳板，必須要把握。
在生產管理領域的數據分析中，有四個維度是需要數據化的，而且這四個維度之間是相互作用的。這四個維度分別是產量（Quantity）、品質（Quality）、成本（Cost）和交期（Time），為了方便記憶這里縮寫為 TCQQ。
1．產量
我們需要從產能的角度思考生產產量，例如產能是多少；我們實際產出了多少；我們的產能利用率是多少；我們生產產量的波動性是多少；產能或者訂單是否穩定，如果不穩定，那麼我們如何配置資源，減少產能閑置；如何在高峰期滿足生產，如何在低峰期減少閑置；如何規劃未來的產能；如何通過靈活生產來平衡產能；是否需要淡季儲備，這一系列的問題都與產量相關。
2．品質
全面的品質管理包括品質達成情況是怎麼樣的；次品率是多少；返修率是多少；投訴率是多少；退貨率是多少；消費者對品質的評價是什麼；品質是否是公司產品的競爭力；對比競爭對手，我們的品質是否領先；我們的產品是否創新了，是否引領市場了；我們的產品生命周期是否足夠長；我們除了生產管理強調了品質管理；其他部門是否也達到了品質管理的要求和標准，等等。
3．成本
成本方面的分析包括產品的成本結構是什麼樣的；訂單的成本結構是否能夠精準地算出；別人生產的成本率是多少；我們如何降低成本；哪些地方有降低成本的空間 ；哪些方面存在浪費 ；哪些浪費是可以消除的。
《精益生產》中列舉了七大類浪費，我們在為生產製造型企業提供數據管理咨詢服務的時候，把這種精益管理思想數據化，並推延到整個公司的管理中，總結出「十大企業管理資源浪費」，並用這些浪費的首字母組成了一個單詞：DOWNTIMERS，下面分別介紹一下。
①產品不良(Defect): 產品生產出來不合格，無法銷售，並且無法再次加工，那麼這就浪費了材料，消耗了能源，耽擱了生產線生產，浪費了加工過程各種投入，甚至影響公司的銷售，延長訂單交期，導致客戶不滿。
②過度加工（Over Proction）：一件商品從消費者滿意角度看，加工 N 道工序最為合適，如果超過這些工序就是過度加工。過度加工會將不必要的生產投入注入產品中，並未得到消費者更高的評價，或者消費者根本就感知不到，因此造成公司投入上的浪費 ；過度包裝也是一種過度加工的類型。
③等待(Wait)：等待是指人、財、物在時間上的浪費。無論是物料的等待還是人員的等待都是企業管理過程中的資源浪費。物料等待時間過長導致的是訂單交期延長；在產庫存量增加，也會帶來資金浪費；等待中的材料需要存放，也會導致倉儲費用增加；人員的等待也是浪費，例如下一道工序等待上一道工序完成。所有的等待都可以看作是閑置，或者不產生價值的時間，例如公司約定 8 點開會，早到的人 7:50 到場，有些人 8:15 才到場，然後會議 8:20 才開始，早到的人提前了 30 分鍾，這個半小時就是閑置時間，是浪費，所以說高效的公司一定是非常守時的，守時是對所有與會者的尊重。幾乎所有的公司中都存在或多或少的閑置浪費，這種浪費如果不消除，那麼公司就很難控製成本。
④無價值流程（Non-Value-AddedProcess）：無價值流程是指不產生價值的流程、工藝、過程。業務流程、生產工藝、管理過程等在好多的情況下都有不產出價值的內容。例如火車站的檢票程序，你會發現進站的時候乘務員會查一遍火車票和身份證，上車前乘務員還要查一遍火車票和身份證，這兩次檢查其中有一次就是無價值的。而北京南站取消了第一道檢票流程，只在上車前才查身份證和火車票，從而讓乘客的進站時間大大縮短，這樣的流程安排讓更多人把去火車站的提前時間縮短，滯留在北京南站的人數也會大幅度減少。
⑤運輸或中轉位移(Transportation) ：工廠中的物料移動、人員移動都不產生任何價值，移動距離越大，浪費越大，所以先進的工廠都通過立體的設計減少物料的移動和人員的移動。當物料的等待時間和人員的等待時間價值不同時，流程設計也會不同。當人員成本高時，物料移動；當物料成本高時，人員移動。除生產高凈值產品的生產線外，絕大多數的工廠都是物料圍繞著人員轉的，所以有了流水線的設計。在公司管理上，人員的移動距離也是一種浪費，如果人員能夠在一個辦公室中，那麼絕對不要開設更多的辦公地點，這樣一方面會讓溝通被弱化，另外也帶來移動的浪費。員工在上下班路上的時間也是人工成本上的浪費，雖然勞動合同上並未把員工在上下班路上的時間計入工作時間，但是這個時間也是員工付出的成本之一，也會被員工計入對薪資的期望中。如果可能，要盡可能地將員工上下班路上的時間縮到最小，因為這個時間並不產生任何價值，還會消耗大量的社會資源。一個城市的規劃也是如此，在 20 世紀 90 年代，中國的城市發展希望走「功能區」模式，即將商務區、工廠區、行政區、高科技區、居住區、文化娛樂區等分開建設，這種功能區的建設讓很多人都在同一個方向移動，不能很好地分散人流，導致交通壓力大，出行效降低，同時無效的上下班移動距離，增加了大量的社會成本，也涌現了「鬼城」、「睡城」等特殊現象。繁華商業區因為只有上班的地方而沒有居住的地方，所以在晚上成了「鬼城」；而居住區白天無人居住，晚上都回來睡覺，所以成了「睡城」。城市功能不分散導致很多人的移動距離增加，這種模式應該逐漸在城市發展中被淘汰。
⑥智力冗餘（IntellectRendancy）：一個高級技工從事普通的體力勞動，這就是一種智力的冗餘。如果按照高級技工的工資給其付酬，也是浪費，因為這在無形之中給公司帶來了費用的增加；除非你是出於競爭戰略考慮：雖然我不能給這個高級人才提供適合他的工作，但我必須把他圈在我的公司中，因為他一旦去了競爭對手的公司，那麼我的公司面臨的競爭壓力就會非常大了。很多公司中都存在或多或少的智力冗餘現象，因為一家公司在識人、用人上存在能力不足和信息不對稱，就會出現優秀人才得不到重用的現象。當然，有些公司需要從流程上避免智力冗餘現象，例如，服裝廠的一個裁縫工人是高級技工，工資比普通工人要高很多，但如果在工藝流程上，他還需要縫紉工去領料、送料、修剪毛邊、剪線頭，那麼就是智力冗餘的不良工藝設計。
⑦動作冗餘(Motion)：我們在從事勞動的時候都會由一些基本的動作來完成，如果動作不合理，就會造成動作上的浪費。據說計算機鍵盤是根據字元在英文中出現的最大頻率來設計的，以便讓手指頭在鍵盤上的移動距離最小，從而大幅度節省手指在打字移動的距離和時間，提高效率。這個設計是按照英文習慣設計的，但不見得適合中文、法文、義大利文等其他語言，這里就是效率的問題。歷史上英文字母出現的頻率和現代社會中英文字母出現的頻率已經大大不同，而鍵盤按鍵布局的變化會導致打字速度大幅度降低，從而會提高學習成本，所以最初的設計非常重要。
工廠中的動作設計也需要科學地評估、合理設計，要降低學習成本。
⑧超額庫存(Excess Stock/Inventory): 「庫存是萬惡之源」，每個公司都希望大幅度削減庫存，包括工廠中的庫存和流通環節的庫存。物品的存放就是浪費，社會物資快速流動起來才能創造更多的價值。超額的庫存是由於生產計劃不準確、銷售預測不準確導致的，很多企業因為庫存問題被拖垮。產品生產出來賣不出去、采購的物料用不完、生產交期過長，這些都將高流動性的企業經營現金流固化到庫存中，甚至成了長期的庫存。降低庫存甚至零庫存需要通過數據化管理，需要通過商業模式創新。
⑨返工或者重復工作（Rework）：返工、返修、重復都是極大的浪費，產品質量不合格，可能需要返工，例如一個零件尺寸要求為 11.55 米，你卻加工成了 11.56米，超過了標准，就需要再銑掉 0.01 米，這個過程就是返工；而如果你將零件加工成了11.54米就成了廢品(Defect)，而11.56米的零件是不合格品。一篇文章反復修改，一個方案反復討論，一個模型反復設計，都是重復工作，最好將這種工作減少到最小，雖然有些工作是不可能一步到位的。
⑩停機、停下(Stop) ：我們在開車時，如果要停車，需要慢慢踩剎車。再次啟動時也需要慢慢提速。如果停車的次數過多，則會大幅度延長我們到達目的地的時間。工廠中的加工也是如此，有些時候我們需要停機檢修，需要對鍋爐進行清洗等，這些都是浪費；公司管理中也存在這種浪費，當項目停下來又再啟動時需要花費時間，只有一鼓作氣將一件事情做完才最高效。
4．交期
交期是指從客戶下達訂單到客戶獲得產品和服務的周期。任何一個人都希望能立馬獲得並能夠使用產品。工廠的客戶也一樣，客戶希望下達訂單之後能夠馬上收到產品，並能夠快速投入使用，讓整個的供應周期降低到最短。這是一個理想的狀態，在多數非庫存生產的企業中都存在交期的問題。而交期一方面代表著客戶的滿意度，代表著企業適應市場變化的能力。更為重要的是，交期也代表著企業的周轉效率。
筆者曾經服務過一個年產值 20 億元人民幣的外加工工廠。當一個訂單從國外發送過來之後，企業就組織生產並與原材料采購同步，整個周期是 18 天，而實際有效的生產的周期是 7 天。

② 求產線CPK的計算方法

原發布者:yu_ling123
太友科技（http://www.gztaiyou.com)--專業提供SPC軟體及各種品質管理設備等一整套SPC行業解決方案CPK的計算及分析方法來源:太友科技—http://www.gztaiyou.com太友科技（http://www.gztaiyou.com)--專業提供SPC軟體及各種品質管理設備等一整套SPC行業解決方案1、CPKCPK：ComplexProcessCapabilityindex的縮寫，漢語譯作工序能力指數，也有譯作工藝能力指數過程能力指數。工序能力指數，是指工序在一定時間里，處於控制狀態(穩定狀態)下的實際加工能力，是現代企業用於表示製程能力的指標。製程能力強才可能生產出質量、可靠性高的產品。製程能力指標是一種表示製程水平高低的方法，其實質作用是反映製程合格率的高低。它是工序固有的能力，或者說它是工序保證質量的能力。對於任何生產過程，產品質量總是分散地存在著。若工序能力越高，則產品質量特性值的分散就會越小；若工序能力越低，則產品質量特性值的分散就會越大。製程能力的研究在於確認這些特性符合規格的程度，以保證製程成品的良率在要求的水準之上，可作為製程持續改善的依據。而規格依上下限有分成單邊規格及雙邊規格。只有規格上限和規格中心或只有規格下限和規格中心的規格稱為單邊規格。有規格上下限與中心值，而上下限與中心值對稱的規格稱為雙邊規格。2、CPK值越大表示品質越佳。CPK=Min（CPKu,CPKl)USL(Upperspecificationlimit):規格上限。LSL(Lowspecificati

③ 如何進行產品線中各品種的分析與評價

1、產品項目和產品線 (1)產品項目就是產品的品種，或凡列入企業銷售目錄產品的名稱 (2)產品線是指具有類似功能、能滿足同類需求的產品 2、產品組合 產品組合是指一個企業所經營的全部產品質的組合與量的比例關系。 (1)產品組合的廣度：產品線的

④ 根據不同特點的生產線,如何判斷生產能力

計算：
設有一條生產線，各個工序耗時總和為T，各個工序中耗時最長的用時tmax
設測量產能的時長（如日產量為一開工時長個工作日，周產量為一周生產線）為U
則理論上一定時長的產能為：（U-T）/tmax,約等於U/tmax
實際上測量產能的方法是計算某固定時長（如一日）的產量N1，
則一周的產能為7*N1。
自動生產線：目前常用的生產能力核算的2種方法1、代表產品法代表產品是反映企業專業方向，且產量較大，佔用勞動量較多的產品。在該方法下可以用代表產品表示生產線的產能，其他產品按照一定的比例換算為代表產品。最後再有代表產品按照以上比例求的各具體產品的產能。
2、假定產品法其原理類似與第一種方法，只是選擇了一種假定的產品作為中間變數。

流水線的特點：
1.需要模具。
2.整齊劃一。
3.生產量大。
4.員工需要團結一致。
5.需要按照一定的程序。

⑤ 如何用產線平衡分析做改善

線平衡分析，是效率提升改善的一個環節，那麼也只能是改善環節中的統計與分析階段。線平衡改善也就是效率提升工作，按照如下步驟制定工作進程表進行（一定要做好工作進程表）：一、 選擇改善對象 效率提升改善選擇對象要有兩個： 1、首先是要選擇做效率提升改善產品型號，先利用P-Q圖進行分析，用ABC法進行選擇幾個所要改善的產品型號備用。另外還要看看過去該產品的生產效率記錄，初步估計其改善的效果有多大，然後再確定該產品。 2、選擇所要改善的線體，線體的選擇注重兩個方面，一是要線體的人員必須要安定；二是要線體的組長要有積極主動改善的思想，而且執行力要強，選擇這一條是相當重要的，這必須要在平常工作中，長期觀察，以及與產線組長溝通方可得到的，這也是改善中很關鍵的一個選擇。二、線平衡分析——統計分析階段 線平衡分析也分為三個步驟： 1、線平衡統計：統計過程無非就是進行現場工時測量，沒個工位時間測量至少10組數據。如果多數是設備作業，這個時候就要對設備進行時間測量。並記錄下實際的產量。 2、線平衡分析：按照線平衡分析的方法進行。注意尋找瓶頸工位及時間，得到線平衡率是多少，這個將作為改善的原始基礎數據，以做改善過程中的對比用。 3、改善目標評估與確認：根據線平衡分析的數據，以及對各工位時間的掌握程度，初步估計需要提升的目標。根據目標與實際的差距進行再次分析各個工位時間，尋找正瓶頸與負瓶頸的現況（正瓶頸是超過平均時間最高的工位，負瓶頸是低於平均時間最多的工位，負瓶頸主要是浪費過多），同時還要兼顧二次瓶頸與多次瓶頸。分析時找出各個解決的辦法，比如，那些工位可以運用工裝，那些工位需要引入自動化，那些工位的部件可以線外完成，並確定這些改善辦法是否可以實現，如此以後再用ECRS進行工位調整或線體調整。三、改善方案的制定與實施 四、效果跟蹤效果跟蹤需要生產保證實施線體的產品型號與人員不可隨意變動。持續時間20天到1個月，每天進行線平衡統計。前一兩天每工位測量時間可在5-8組數據，後面的可每天測量3組數據即可，同時記錄下每次測量時候的實際產能。計算出每天測量的線平衡率，將這些數據與基礎數據畫出趨勢圖出來，以確定改善進展情況。 五、改善總結 總結就不多說了，注意一個關鍵點是，盡量用圖表進行總結。不知道大家對用線平衡分析做效率提升改善都要那些見解，有多少說多少。實現了連續流以後改善的重點一個就是減少線換產的損失,提高柔性;還有一個就是線平衡的提高,提高效率 大家可以先總結一下大概有多少種線體啊 (1)直線布置,工位間手工搬運 (2)傳送帶形式 (3)單元布置,零件體積小在工作台上傳遞 (4)單元布置,零件體積大在搬運車上在工位間流轉(5)吊掛線不同的線體優缺點都不同,追求平衡的方法也不一樣,我先說第一種: 直線式手工傳送,單個工位效率高,但是換產時間長,不合適小定單,可以通過在制量增大來減少搬運浪費和彌補不平衡;物料流轉會有交叉和倒流,但整個布置看上去比較整齊,做車間布局也比較容易,容易計件計薪,但同時在制不好控制,對於質量問題反饋晚,容易出現批量不良歡迎大家討論啊1、線平衡統計：統計過程無非就是進行現場工時測量，沒個工位時間測量至少10組數據。如果多數是設備作業，這個時候就要對設備進行時間測量。並記錄下實際的產量。 2、線平衡分析：按照線平衡分析的方法進行。注意尋找瓶頸工位及時間，得到線平衡率是多少，這個將作為改善的原始基礎數據，以做改善過程中的對比用。 3、改善目標評估與確認：根據線平衡分析的數據，以及對各工位時間的掌握程度，初步估計需要提升的目標。根據目標與實際的差距進行再次分析各個工位時間，尋找正瓶頸與負瓶頸的現況（正瓶頸是超過平均時間最高的工位，負瓶頸是低於平均時間最多的工位，負瓶頸主要是浪費過多），同時還要兼顧二次瓶頸與多次瓶頸。分析時找出各個解決的辦法，比如，那些工位可以運用工裝，那些工位需要引入自動化，那些工位的部件可以線外完成，並確定這些改善辦法是否可以實現，如此以後再用ECRS進行工位調整或線體調整。 我不知道大家這個是在試產還是在量產，現在大家都推行Lean,訂單量少，型號多這已經是一個特點，如果你在每一個工位都去測時，然後計算，再重新排定工位，這需要多少時間，我覺得選定訂單量大的還可以，另一種方法是在量產之前就做好，可是這樣做有些不準確的。我在大家討論的基礎上發表下自己的看法，1 如果是新線新機種，應該在量產前就應該對流水線作一個初步的平衡分析，針對大批量訂單不斷跟蹤改善2 每位員工的操作有所不一（有快有慢）需要操作的標准化，也要不斷的跟蹤 3 平衡率改善並不難，難得是怎樣標准化（這個是最頭疼的事，也就是對人的約束力）這是在一般企業里無論是操作工，還是基層管理員都是一種考驗，也是對推行者耐心的考驗。請大家踴躍的討論！

⑥ 生產線管理方法有哪些

生產現場管理的基本內容1.現場實行「定置管理」，使人流、物流、信息流暢通有序，現場環境整潔，文明生產； 2.加強工藝管理，優化工藝路線和工藝布局，提高工藝水平，嚴格按工藝要求組織生產，使生產處於受控狀態，保證產品質量； 3.以生產現場組織體系的合理化、高效化為目的，不斷優化生產勞動組織，提高勞動效率； 4.健全各項規章制度、技術標准、管理標准、工作標准、勞動及消耗定額、統計台帳等； 5.建立和完善管理保障體系，有效控制投入產出，提高現場管理的運行效能； 6.搞好班組建設和民主管理，充分調動職工的積極性和創造性。 生產現場管理的實施 生產現場管理是個一個復雜的系統工程。開展現場管理工作，常見做法可分為三個階段： 1. 治理整頓：著重解決生產現場：臟、亂、差，逐步建立起良好的生產環境和生產秩序； 2. 專業到位：作到管理重心下移，促進各專業管理的現場到位； 3. 優化提高：優化現場管理的實質是改善，改善的內容就是目標與現狀的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循環，使其合理有效地運行。 生產現場管理的方法■現場OJT 現場OJT（On-the-JobTraining）指的是現場指導。「師徒制」、「導師制」都是現場指導的有效機制，其核心的技巧在於清楚地理解現場OJT的培訓職責，科學運用[2]OJT的四個階段與七個步驟。 可口可樂與寶潔的工廠都非常重視現場OJT，新進的員工將由一個師傅級的員工帶領，直到他熟練掌握本崗位的全部操作要領。現場OJT是為了快速培養熟練員工，在此基礎上進行崗位輪換，則可以造就多技能員工。「一專多能」的員工可以提高生產效率，增加生產管理的靈活性，這是每一個現場管理者所追求的一線員工管理目標。 ■現場5S管理 5S指的是整理、整頓、清掃、清潔與素養，在5S裡面最強調素養，所謂「始於素養，歸於素養」。現場的整理、整頓、清掃與清潔相對容易做，尤其在生產的現場與辦公的現場，有各級幹部在監督執行，總經理通常不擔心做不好。難度最大的是素養的形成。 廣州本田汽車的工廠實施5S成效卓著，可謂我們身邊活生生的例子，其心得在於管好工廠的「兩張口」，一個是「入口」，一個是「出口」，即工廠的員工餐廳與洗手間，這兩個地方最能反映員工的素養。 如果有機會到廣州本田工廠，你可以見到那裡的員工餐廳明亮整潔，一塵不染，但沒有專職的清潔工。員工就餐前餐廳是什麼樣，就餐結束後員工會自覺將它保持原樣，就餐中如有湯水、殘羹灑落，員工會立即清掃，保持清潔，所以員工就餐完畢離開後，餐廳立即就重現之前的整潔狀態。洗手間也保持得十分清潔，甚至有些藝術的裝飾，可以說不亞於五星級酒店的標准。 ■現場目視管理 現場目視管理追求的是「透明化」，也即工廠的管理狀態一目瞭然，隨時看得見，有問題可以立即發現，有效果也可以立即展現。許多工廠都在實施各種管理系統，系統的作用究竟如何，最好的做法就是在現場反映出來，所以說目視管理也是檢驗系統運行成果的一種有效方法。 廣州高露潔的工廠在目視管理方面的做法值得借鑒。在車間入口的走道邊是生產績效的展示櫥窗，採用透明玻璃管與不同顏色的填料表示績效水平。在生產線的適當位置懸掛電子顯示屏，隨時反映生產效率與異常狀況，而在經理的辦公間也有顯示終端，方便對生產現場實時監控。車間柱子上漂亮醒目的「外衣」，是公司產品的電視或平面廣告，當然，這些「衣服」會定期更換，好像在隨時提醒員工要關注客戶需求的變化。 ■現場改善 現場改善最基本的做法是通過有效的流程分析，找出生產現場的損失與浪費，並努力將其衡量出來；然後遵循PDCA的管理循環，制定並實施改善方案，持續地追求現場價值的最大化。 國外最經典的案例是豐田汽車的工廠，在生產現場大力推行個別改善提案制度，實施現場改善，使得其製造過程的增值比高達30％，遠遠大於同業競爭對手。 ■現場問題解決方法 現場問題解決方法按照PD－CA的管理循環展開，具體包括8個基本步驟，也有人將其歸納為現場問題解決的8D法，這符合問題解決的邏輯順序。8D法有利於群策群力，快速解決現場問題。

⑦ 產品線的分析研究

這一分析重要的是就產品線上每一個項目對總銷售量與利潤的貢獻程度進行確定。一般可以通過計算每一個項目占產品線的銷售額與利潤額的百分比來分析。
比如，有一企業某條產品線上項目A占產品線的總銷售量的50%，占總利潤的40%；項目B占總銷售量的30%，占總利潤的30%；項目C占總銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%；項目D占總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%；項目E占總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對於企業來說，要重點經營利潤比重大的產品項目，對於利潤比重很小的產品項目可以不作為經營的重點。在上面這個例子中，項目A、項目B與項目D的利潤要佔到產品線的利潤總額的85%，所以在其它環境因素允許的情況下，就可以將這三個項目列為企業經營的重點。
產品線的利潤太集中在少數幾個項目上，意味著這條產品線的彈性較差，遇到強有力的競爭對手的挑戰，往往會受到很大的影響，因此，企業要盡可能地把利潤均勻地分散到多個項目中去。 （1）向產品項目定點陣圖中的空檔發展。增加項目數可以通過發掘尚未被滿足的那一部分需求來進行，由於競爭對手不存在，搶先佔領市場的可能性很大。
（2）向產品項目定點陣圖中的薄弱環節擴展。尋找競爭對手的不穩定項目，然後對症下葯，開發新的項目。 有時候縮短產品線的長度反而會使產品線的總利潤上升，這是因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節約成本，集中優勢發展占利潤比重大的項目。
削減利潤很低或者虧損的項目是為了集中精力經營好利潤比重高的品種，削減競爭處於劣勢的產品項目是因為發現競爭對手在相同的項目中佔有很大的優勢，企業的項目不斷地走下坡路而企業通過努力又無法與之抗衡。這樣可以避免無益的投入。

⑧ 產線產能如何計算，有什麼公式

年生產量/12月/每個月的工作日（約等於22天）/日產量（每人每8小時的產量），這個公式不對。

產線產能公式：

產能=單位工作時間/節拍時間。

其中：節拍時間是指該拉產出單位產品的時間間隔，它等於該拉的瓶頸時間。

單位工作時間是指出勤時間減去相關活動產生的等待時間。

工作時間：員工的實際的作業時間，由出勤時間減去相關活動產生的等待時間。

良品產出數：生產現場的產出必須一定要是良品才能作為產能計算的依據。

(8)產線分析方法擴展閱讀

產能計劃包括兩大部分。首先是企業已有的生產能力，是近期內的查定能力；其次是企業在本年度內新形成的能力。後者可以是以前的基建或技改項目在本年度形成的能力，也可以是企業通過管理手段而增加的能力。

計劃能力的大小基本上決定了企業的當期生產規模，生產計劃量應該與計劃能力相匹配。企業在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產能力的不確定性，在一定范圍內可以對生產能力作短期調整，以滿足市場需求。

對於老企業可能由於產品方向有所改變，或者是產品結構重新設計，也可能因為工藝方法有所改進等種種原因，當初的設計能力已完全不能反映實際情況，這時需要對企業的產能作重新核准，稱此結果為查定能力。

查定能力是企業的實際能力，對於企業各類計劃有指導作用，是企業計劃工作的基本參數.

計算工作通常從底層開始，自下而上進行，先計算單台設備的能力，然後逐步計算班組（生產線）、車間、工廠的生產能力。生產能力的計算主要有以下三種類型：流水線生產類型企業的生產能力計算，成批加工生產類型企業的生產能力計算和服務行業的生產能力計算。

⑨ 產線作業工具分析怎麼做

產線作業工具分析可以試一下採用ecrs分析法的軟體，效果很不錯，這方面市面上比較好用的軟體就是vioovi的ECRS工時分析軟體，是真的很好用，任何作業或工序流程,都可以運用 ECRS 改善四原則來進行分析和改善。通過分析,簡化工序流程,從而找出更好的效能、更佳的作業 方法和作業流程，是真的有效果。