商業分析方法要包括哪些要素

A. 商業模式的八大要素是什麼哪一個企業很好的運用此理論進行企業運行

「客戶價值最大化」、「整合」、「高效率」、「系統」、「贏利」、「實現形式」、「核心競爭力」、「整體解決」這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。
其中：「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀追求目標，「持續贏利」是客觀結果。

B. 商業計劃書要包括哪幾方面的分析

商業計劃書的基本內容為公司介紹（重點說明核心成員簡介、公司組織架構、股權結構、公司歷史沿革）、行業分析（細分行業的分析，競爭對手的對比分析、痛點分析等）、項目介紹（重點說明商業模式、如何運營、目前進展）、競爭優勢分析（挖掘出項目的亮點）、發展規劃（戰略規劃、具體執行規劃）、財務分析（歷史財務數據、未來財務預測，並說明兩者之間的關系以及變化原因）、合作計劃（合作金額、合作方式、具體資源用途、退出機制、合作期限等說明）、風險分析（說明項目風險與應對策略）等。比較重要的三個部分有項目介紹、合作計劃以及優勢分析。

C. 什麼是商業模式其構成要素有哪些

一、商業模式

用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。

商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。目前相對比較貼切的說法是：

商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本（Relationship Capital）等藉以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。

二、商業模式的八大要素

「客戶價值最大化」、「整合」、「高效率」、「系統」、「贏利」、「實現形式」、「核心競爭力」、「整體解決」這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。

其中：「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀追求目標，「持續贏利」是客觀結果。

(3)商業分析方法要包括哪些要素擴展閱讀：

一、商業模式的特徵

商業模式必須具有以下兩個特徵

(1)商業模式是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網路能力)等，這些都是商業模式的重要組成部分，但並非全部。

(2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

二、商業模式概念的發展

商業模式的概念是上世紀90年代後期才開始流行起來的，我個人認為這是與IT和通信行業的服務價格迅速降低相聯系的。我的假設建立在交易成本學說上。

因為在戰略單元中加工、儲存和共享信息變得越來越便宜了，使得公司在經營方式上有了更多的選擇：價值鏈被分拆並重組；眾多新型的產品和服務出現；新的分銷渠道的出現；更廣泛的客戶群體。

最終導致了全球化的出現並且帶來了更加激烈的競爭，同時也帶來了許多新的經營方式。換言之，今天的公司在面對做什麼、怎麼做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。

這意味著對於經理人來說，他們擁有了一系列全新的方式來規劃自己的企業，在每個行業都產生了許多新型的商業模式。以前，因為所有公司的商業模式都大同小異，只要確定一個行業就知道自己該干什麼了。

但是今天，僅僅選擇一個有利可圖的行業是不夠的，你需要設計一個具有競爭力的商業模式。此外，日益激烈的競爭和成功商業模式的快速復制迫使所有公司必須不斷的進行商業模式創新以獲得持續的競爭優勢。

作為一個公司，必須深入了解公司的商業模式和組成商業元素的不同元素之間的關系，才能在自己的商業模式被復制前重新審視並再次創新。

D. 商業數據分析的內容有哪些

第一作用：用數據說話

商業分析最大作用之一，用數據量化現狀，用清晰消除模糊。比如賣貨這件看似簡單的事，如果沒有數據，就只能籠統的說：感覺賣的還好。如果在交易系統對訂單ID、商品名稱、商品原價、商品實際交易價格、商品交易數量、參與優惠活動、付款用戶ID進行了記錄。就能很准確的知道：到底銷售金額是多少，到底哪些用戶來購買，到底商品賣了多少件。

除了直接記錄，還能基於以上數據做二次加工，衍生出更多的有價值信息。

第三作用：用數據尋因

這是人們通常認知的商業分析的作用1。需要注意的是，商業分析探索問題原因，不是單純依靠內部系統數據。比如銷售發生問題，往往是通過內部數據鎖定是什麼時候，什麼區域，什麼門店，什麼產品發生的問題，之後要換其他分析手段了。商品滯銷，很有可能是因為門店管理混亂、核心銷售流失、消費者不喜歡、競品在打壓，這些因素在內部是沒有數據記錄的。因此單純對著圖標很難得到結論，得通過市場走訪、員工訪談、消費者調研，競品對比，共同確認問題發生的真正原因。類似的，在營銷活動、運營計劃、生產供應等方面，都可以類似分析。

第四作用：用數據評估

這是人們通常認知的商業分析的作用*2。比如評估一個銷售的能力，不能光看銷售金額，還會考慮銷售回款，毛利，顧客服務滿意度，大客戶數量，違規（搶客、不規范報單、拆單）等等等。當評估維度一多，就得做綜合性評估。這時候可以用統計學方法，做專家評估或神經網路模型，壓縮評估變數，得出綜合分數，從而更好的判斷銷售能力。類似的，在產品、門店、供應商資質等方面，都可以類似評估。

第五作用：用數據預測

這是人們通常認知的商業分析的作用*3。比如預測銷售情況，對業務部、市場部、供應鏈、售後都很需要。銷售高峰，意味著供應鏈的供應、售後的服務都會成倍的增加工作量。銷售低谷，市場部就得想辦法做事情拉動銷量，業務部得努力抓執行。預測銷售利用統計學方法或機器學習方法都行，之後可以慢慢分享。需要注意的是，商業預測不同於農業、社會學、經濟學預測，商業環境本來就是瞬息萬變的。導致預測的根基更不牢靠，預測前提經常變化。因此商業預測更多是作為參照值，預測效果不如農業、社會學、經濟學那麼好。

E. 什麼是商業模式，其六要素包括哪些

一、商業模式概念：
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。

二、商業模式六要素:
1、定位
2、業務系統
3、關鍵資源能力
4、盈利模式
5、自由現金流結構
6、企業價值
商業模式的這六個要素是互相作用、互相決定的：相同的企業定位可以通過不一樣的業務系統實現；同樣的業務系統也可以有不同的關鍵資源能力、不同的盈利模式和不一樣的現金流結構。例如，業務系統相同的家電企業，有些企業可能擅長製造，有些可能擅長研發，有些則可能更擅長渠道建設；同樣是門戶網站，有些是收費的，而有些則不直接收費，等等。商業模式的構成要素中只要有一個要素不同，就意味著不同的商業模式。一個能對企業各個利益相關者有貢獻的商業模式需要企業家反復推敲、實驗、調整和實踐這六個方面才能產生。

F. 商業模式的九大要素是什麼 簡要概述

Alexander Osterwalder和Yves Pigneur認為，商業模式包含9種必備要素：
（1）價值主張。即公司通過其產品和服務能向消費者提供何種價值。表現為：標准化/個性化的產品/服務/解決方案、寬/窄的產品范圍。
（2）客戶細分。即公司經過市場劃分後所瞄準的消費者群體。表現為：本地區/全國/國際、政府/企業/個體消費者、一般大眾/多部門/細分市場。（3）分銷渠道。描繪公司用來接觸、將價值傳遞為目標客戶的各種途徑。表現為：直接/間接，單一/多渠道。
（4）客戶關系。闡明公司與其客戶之間所建立的聯系，主要是信息溝通反饋。表現為：交易型/關系型、直接關系/間接關系。
（5）收入來源（或收益方式）。描述公司通過各種收入流來創造財務的途徑。表現為：固定/靈活的價格、高/中/低利潤率、高/中/低銷售量、單一/多個/靈活渠道。
（6）核心資源及能力。概述公司實施其商業模式所需要的資源和能力。表現為：技術/專利、品牌/成本/質量優勢。
（7）關鍵業務（或企業內部價值鏈）。描述業務流程的安排和資源的配置。表現為：標准化/柔性生產系統、強/弱的研發部門、高/低效供應鏈管理。
（8）重要夥伴。即公司同其他公司為有效提供價值而形成的合作關系網路。表現為：上下游夥伴、競爭/互補關系、聯盟/非聯盟。
（9）成本結構。即運用某一商業模式的貨幣描述。表現為：固定/流動成本比例、高/低經營杠桿。

G. 商業模式的分析方法是什麼 如何設計商業模式

一、商業模式的分析有很多方法，相對來說，Alexander Osterwalder的分析 方法算是非常清晰完整的。他把商業模式分成9個基本單元：

1. 目標客戶：
   即公司所瞄準的客戶群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義客戶群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。目標客戶可以有很多種：大眾、小眾、相近、相異等等。

2. 價值內涵：
即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值內涵說白了就是為什麼客戶找你不找別人。關鍵就是你得能解決客戶的問題，滿足客戶的需求。價值內涵是提供給客戶的一整套產品與服務的組合。典型的價值內涵有：創新、性能、定製、實用、設計、品牌、價格、節能、降耗、安全、易得、易用等等。

3. 傳送渠道：

公司如何通過溝通渠道、分銷渠道、銷售渠道把價值內涵交付給客戶。

4. 客戶關系：
公司與每個目標客戶建立起並保持關系。客戶關系主要是為了：獲取客戶、保持客戶、提高客戶收益。

5. 收入流：
公司成功的把價值內涵提供給客戶並獲得收入。收入流可以是一次性的，也可以是長期的。收入流的種類有：賣產品、收使用費、收定費、出租出借、發放許可、交易費、廣告費等。不同的收入流需要不同的定價方式來支持。
6. 關鍵資源：
建立和運轉商業模式所需要的關鍵資源。這些資源能夠讓企業創造並提供價值內涵，得到市場，保持客戶關系，並獲得收入。這些資源包括：物質資產、知識產權、人力資源、財務資源等等。
7. 關鍵活動：
公司為了讓商業模式運轉而所必須從事的活動。只有通過這些活動，一個公司才能創造並提供價值內涵，得到市場，保持客戶關系，並獲得收入。主要的一些關鍵活動包括：生產產品、提供服務、解決問題、構建平台（如騰訊、Visa和萬事達卡、eBay）。
8. 關鍵夥伴：
關鍵夥伴包括供應商和合作夥伴所形成的網路。公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成合作關系網路，構成商業聯盟。主要的夥伴形式有：非競爭對手間的戰略聯盟、競爭對手間的「競和」、合資合作、供應商-購買者關系等。尋求合作夥伴的動力在於：優化組合、獲得規模效益、減少風險和不確定性、獲得特殊的資源、從事特殊的活動等。
9. 成本結構：
運營一個商業模式所需要的所有成本。創造價值、保持關系、獲得收入都會產生成本。不同的商業模式有不同的成本結構，比如：固定成本為主、可變成本為主、人員成本為主（咨詢）、原材料成本為主（鋼鐵）等等。不同的商業模式有不同的驅動因素，如成本驅動型（沃爾瑪）、價值驅動型（LV、高檔酒店）。

二、商業模式設計應該聚焦於價值主張、關鍵資源、業務平台和盈利模式四大關鍵要素。

1.發掘價值主張。公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值，它是企業對消費者的實際意義。而其後的確定目標顧客、找准價值訴求，以及優化產品組合，可以形象地表述為做正確的事：「找對人、說對話、做對事」。

2.確定目標客戶。目標客戶是產品的直接購買者或使用者，即描述企業准備向哪些市場區間傳遞價值。多根據消費習慣和方式來確立不同類型的客戶。

3.找准價值訴求。價值訴求是價值追求，即追求什麼樣的價值，反映企業為顧客提供產品或服務所包含的核心利益，超越產品或服務形態本身。

4.優化產品組合。產品或服務是企業向顧客交付價值的載體，也是顧客購買的核心內容。產品組合是企業製造或經營的全部的有機構成方式，是企業生產和經銷的全部商品的結構。

5.整合關鍵資源。關鍵資源是企業商業模式持續競爭力的來源，它涵蓋企業掌握的核心資源與能力。根據產品特性對應的資源需求依賴度各有不同，因滿足產品供應及產出或針對需求市場的不同而形成同行業的競爭點，綜合資源的優勢是核心競爭實力評估的重要組成部分。

6.打造服務平台。無論是企業價值主張，還是關鍵資源，都需要通過特定的運營流程和體系進行高效率配置和最大化呈現，這就需要企業通過業務協同和戰略合作的方式打造業務平台。

7.構建戰略同盟。戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體，為了實現特定的戰略目標而採取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。通過戰略合作實現優勢資源互補是快速獲取綜合競爭力的不二法則。

8.設計盈利模式。盈利模式是界定企業以利潤形式為自身和股東獲取價值的方式，它將復雜財務公式提煉為盈利生成過程中最關鍵的四大變數：收益模式、成本結構、目標單元盈餘和資源周轉率。

9.規避商業風險。任何項目都隱藏著相互影響的風險，有來自政策、金融、市場和傳統文化方面的客觀風險，也有來自價值觀和思維方式等方面的主觀風險。僅僅依靠商業模式設計是無法規避這些風險的，因此，評估與設計風險控制系統非常重要。

H. 商業分析包括哪幾個步驟

商業分析的流程一般分為5個步驟
明確問題-拆解問題-安排工作任務-推進工作任務-輸出分析報告
1、明確問題
首先在解決問題前，我們一定要知道問題到底是什麼？這樣我們就知道了後期工作的方向，避免了以後出現的沒必要的爭論。對於如何明確問題，可以用SMART法則來說明

S——Specific 具體明確的，不能將問題說得太抽象
比如小米手機想要賣的好，就不能簡單的說成小米手機要做成讓每個人都喜歡的產品，而是應該說成小米手機的出貨量要達到去年的150%
M——Measurable 可衡量的，不管是問題的本身還是目標要量化出來
還是小米的例子，出貨量達到到去年的150%，那麼150%就是可以量化的標准
A——Action-oriented 行動導向 就是說明問題時，必須要有解決的方向
比如小米通過銷售改進、加大市場推廣、增強產品研發能力這三種方式使出貨量要達到去年的150%。
R——Relevant 相關聯的，行動與問題存在相關性
小米通過銷售改進、加大市場推廣、增強產品研發能力對提升出貨量是有相關性的，不能說小米通過進入筆記本電腦領域的方式去增加手機的出貨量，開發筆記本電腦這個產品線這個行動跟提升手機出貨量沒有任何關聯
T——Time-bound 時間限制
計劃使出貨量增加到去年的150%，可能過了兩年手機的出貨量也沒有提升到150%，所以明確時間尤其重要 ，比如我計劃用8個月的時間使手機出貨量達到去年的150%。當然，時間的限定一定要從實際情況出發，要具備一定的合理性
2、拆分問題
拆分問題需要用到邏輯樹模型
邏輯樹分析模型顧名思義，就是把一個已知明確的問題作為樹干，分析哪些問題跟這個問題有關，把相關的問題作為樹枝加入到樹干當中，由此不斷向下拓展，就會將問題拓展成一個邏輯樹
使用邏輯樹模型的優點：
● 保證了解決問題的完整性
● 理清了所有的思路
● 避免了重復和無關的思考
除此之外，還有2個法則能更好的幫你理清思路，分別是MECE分析法和二八法則
MECE分析法即把一個工作項目分解為若干個更細的工作任務的方法
它主要有兩條原則：
完整性
分解工作的過程中不要漏掉某項，要保證完整性
比如市場推廣和提升產品研發能力就是2個不同的解決問題方向，漏掉某一項都會使解決問題的方向不完整
獨立性
每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉重疊
比如小米手機想要增加出貨量可以提升產品研發能力和把手機設計得更好看，那麼這2個子問題就重合了，因為產品研發能力包含了手機設計能力
二八法則，通俗理解就是在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的
邏輯樹分析模型中也是一樣，要時刻關注重點問題，對於一些非重點的問題舍棄掉，減少工作量的同時集中力量解決重點問題
3、安排工作任務
將相互關系緊密的問題作為一個獨立項目-確定項目負責人和工作推進計劃表；特別是重要節點-負責人不時檢查工作，按計劃推進工作
4、推進執行任務
既然是商業分析，那麼我們就要知道從哪幾個維度去分析，以及如何獲取有用的信息。明確這兩個問題，我們就能很好的推進執行任務
3個分析維度
市場分析-競爭者分析-用戶分析
以小米案例說明：
首先我們要了解整個手機市場的概況，對於手機市場的規模多大，供應鏈上下游的情況一一了解清楚，根據手機市場的環境來預測未來手機市場的發展趨勢，做到快人一步
對於競爭者分析，我們要知道整個手機市場的幾個大的玩家，以及他們的市場佔有率是多少，還要具體分析每個競爭對手的概況和優劣勢，包括渠道、供應鏈、產品等等方面。對於手機行業來說，蘋果、華為、OPPO、vivo這幾個大玩家是一定要仔細研究
最後是用戶分析，要從用戶屬性、購買產品的決策等等因素上精準定位粉絲，了解用戶需求，抓住用戶痛點，幫助公司獲取和留存用戶。手機行業，OPPO和vivo因為渠道優勢，對於目標人群的需求抓得非常精準
3種獲取信息的方式
案頭研究-用戶調研-實地考察

案頭研究，互聯網時代，我們可以從網路獲得相關新聞和一些專業的資料庫，但是由於信息量極大，我們也要注意篩選出可靠准確的目標信息
用戶調查可以分為線上調查和線下調查，線上我們可以通過網路/電話的形式調研，能得到大量的一手信息，但是不一定能得到你想要的全部信息。線下我們可以通過拜訪的形式交流調研，線下調查能直接觸達用戶，了解到你想要的全部信息，但是時間經濟成本太高
實地調研一般會和用戶調查相結合，能得到一些隱藏但是非常重要的信息，當然，時間經濟成本也是非常高
5、輸出分析報告
這一步是整個商業分析過程的復盤總結，決定著你的分析結果是否能給企業做出正確的決策
一般來說，輸出分析報告可以分為4個步驟
總體概要-整個商業分析的主要內容，包公整體的框架和邏輯
填充整理PPT信息-將信息填充到每個獨立的項目，清楚解決問題的細節
溝通優化-內部溝通保證報告的完整性，用戶溝通包含用戶想要的信息
定稿匯報-對報告內容做到瞭然於胸，根據不同受眾，報告呈現的內容和形式不同。

I. 商業模式的九大要素是什麼

商業模式的九大要素是：

1、價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

2、消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分。

3、分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

4、客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理即與此相關。

5、價值配置：即資源和活動的配置。

6、核心能力：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

7、價值鏈：為了向客戶提供產品和服務的價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。

8、成本結構：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

9、收入模型：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。

(9)商業分析方法要包括哪些要素擴展閱讀：

長期從事商業模式研究和咨詢的公司認為，成功的商業模式具有三個特徵：

第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼可以向客戶提供額外的價值；要麼使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。

第二，商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

比如，直銷模式（僅憑「直銷」一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是直銷的標桿，但很難復制戴爾的模式，原因在於「直銷」的背後，是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程。

第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻並不容易。

J. 進行商業模式分析時，考慮的主要構成要素有哪些

你好。我認為在思考商業模式創新和分析的時候，最應該，或者最核心要考慮的要素就是客戶定位，即你所做的事情是在給誰提供產品或服務。這也是我們說的商業模式創新的原點。

商業模式設計不是光靠一個好的idea就能實現的。是需要依靠方法論來進行設計和完善的。以下方法論（商業模式六式）供你參考：
1、精準客戶定位，殺手級隱形核心需求；
2、系統性價值鏈；
3、收入倍增，盈利倍增；
4、革命性降低成本高；
5、突破擴張瓶頸，實現自我可復制；
6、控制力與定價權；
有了這個方法論之後你就可以根據你要做的事業來一式一式套，就會很清楚自己現有的模式哪些是需要花時間和花精力去研究和調整的。祝願你事業節節攀升！
如果覺得說的對你有幫助，請你選擇採納和推薦，謝謝！