霍桑實驗用了哪些管理研究方法

A. 簡述梅奧的霍桑試驗解決了管理學中的哪些問題

自霍桑試驗開始關注人本身和人群關系，是管理科學研究的一個新的視角，是管理學又一大里程碑。
霍桑試驗簡介：是1927-1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一項實驗，其目的是找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑。研究人員將參加實驗的工人分為兩組，首先試驗工作現場照明強度的變化對生產效率的影響。結果表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。後來，又做了其他方便因素的試驗，在這些結果下，工人的生產效率都表現出上升的態勢。這個試驗使研究者首次認識到工人是以「社會人」的身份而存在，工人之間存在一個個小團體，管理學家首次關注人本身。

霍桑實驗得出結論：
1.企業中的職工時社會人而不是亞當斯密所說的經濟人
2.滿足工人的社會慾望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵
3.企業中存在著「非正式」組織
4.企業應採用新型的領導方法

B. 霍桑實驗的管理思想

霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽地突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。
(1)人才是企業發展的動力之源
人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富於創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的准確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對於人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的唯一路徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。
但是人的創造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。「只有滿意的員工才是有生產力的員工」，富有生產力的員工才是企業真正的人才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要;不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理、民主監督的機制，增加他們對企業的關注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀能動性和創造性。
對於困難重重、舉步維艱的中國國有企業來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。因為只有「活」的人才能激活「死」的資產，這是企業走出困境的唯一出路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、共命運，共同渡過難關。
(2)有效溝通是管理中的藝術方法
管理是講究藝術的、對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系.從而使員工更加自願地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善於幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點。善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用「與人為善」的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。
(3)企業文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑
發現非正式組織的存在是梅奧人際關系理論的重要貢獻，作為企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加於員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益群體關系，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。
總之，管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。只有最大限度地開發人力資源，切實樹立「重視人、尊重人和理解人」的管理思維模式，企業的發展才可能有美好燦爛的未來。

C. 梅奧霍桑實驗用的管理研究方法的哪個方法

科學計數法。

D. 霍桑試驗的主要過程及個階段的基本結論是什麼

一、照明實驗.時間從1924年11月至1927年4月.

當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點,認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等,於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞,使生產效率提高」.可是經過兩年多實驗發現,照明度的改變對生產效率並無影響.

具體結果是：當實驗組照明度增大時,實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時,兩組依然都增產,甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時,其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時,產量才急劇降下來.研究人員面對此結果感到茫然,失去了信心.從1927年起,以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來,繼續進行.

二、福利實驗.時間是從1927年4月至1929年6月.

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系.但經過兩年多的實驗發現,不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等）,都不影響產量的持續上升,甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚.

後經進一步的分析發現,導致生產效率上升的主要原因如下：

1、參加實驗的光榮感.實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話,她們認為這是莫大的榮譽.這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用.

2、成員間良好的相互關系.

三、訪談實驗.

研究者在工廠中開始了訪談計劃.此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答,但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外,得到意想不到的效果.工人想就工作提綱以外的事情進行交談,工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事.訪談者了解到這一點,及時把訪談計劃改為事先不規定內容,每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時,多聽少說,詳細記錄工人的不滿和意見.訪談計劃持續了兩年多.工人的產量大幅提高.

四、群體實驗. 梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作.對這個班組實行特殊的工人計件工資制度.實驗者原來設想,實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作,以便得到更多的報酬.

但觀察的結果發現,產量只保持在中等水平上,每個工人的日產量平均都差不多,而且工人並不如實地報告產量.深入的調查發現,這個班組為了維護他們群體的利益,自發地形成了一些規范.他們約定,誰也不能乾的太多,突出自己；誰也不能乾的太少,影響全組的產量,並且約法三章,不準向管理當局告密,如有人違反這些規定,輕則挖苦謾罵,重則拳打腳踢.進一步調查發現,工人們之所以維持中等水平的產量,是擔心產量提高,管理當局會改變現行獎勵制度,或裁減人員,使部分工人失業,或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰.

這一試驗表明,為了維護班組內部的團結,可以放棄物質利益的引誘.由此提出「非正式群體」的概念,認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體,這種群體有自己的特殊的行為規范,對人的行為起著調節和控製作用.同時,加強了內部的協作關系.

霍桑試驗的結論主要有： 1、工人是社會人,不是經濟人,即工人除了物質需要外,還有社會心理方面的需求,因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響,否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法

2、企業中存在非正式的組織.企業成員在共同工作的過程中,相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例,非正式組織獨特的感情、規范和傾向,左右著成員的行為.非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存,對生產率有重大影響

3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系.梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度,即工人對社會因素、人際關系的滿足程度.如果滿足度高,工作的積極性、主動性和協作精神就高,生產率就高。

拓展資料：

霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗，是關於人群關系運動的實驗研究。1924—1932年美國哈佛大學教授梅奧(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗。它發現工人不是只受金錢刺激的 「經濟人」， 而個人的態度在決定其行為方面起重要作用。

霍桑實驗網路

E. 霍桑實驗最初的研究方向是什麼

最初的目的是根據科學管理原理，探討工作環境對勞動生產率的影響。後來梅奧參加該項試驗，研究心理和社會因素對工人勞動過程的影響。

F. 簡述霍桑實驗的主要內容，並評價其在管理學發展中的地位。

1924年，美國科學院的全國科學研究委員會決定在美國西方電氣公司的霍桑工廠進行一項研究，探討工作環境、工作條件對工人工作效率的影響。這項研究被稱為「霍桑實驗」，領導並完成這項實驗的是美國哈佛大學的梅奧教授。這項研究的主要內容包括：
1.照明實驗，目的在於調查和研究工廠的照明度與作業效率的關系。結果發現，二者之間並沒有單純的直接關系，但生產效率仍和某種未知的因素有關；
2.繼電器裝配室實驗，目的是要發現休息時間、作業時間、工作形態等作業條件與作業效率的變化存在何種關系。結果發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是員工的情緒。影響員工情緒的重要因素是企業的人文環境即員工之間的人際關系。
3.訪談計劃，目的是了解如何得到員工真正的內心感受，進而了解傾聽他們的訴說對解決問題的幫助，最終實現生產效率的提高。結果發現解決員工的不滿情緒對於提高生產效率具有很大的影響。

G. 霍桑實驗的原則和主要方法是什麼

霍桑實驗共分四階段：一、照明實驗。二、福利實驗。三、訪談實驗。
四、群體實驗。
五、態度實驗
霍桑試驗的結論主要有：
1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法
2、企業中存在非正式的組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響
3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高

H. 霍桑試驗的主要結論有哪些，其現實意義如何

答：
（一）霍桑試驗的結論：
1.企業中的工人是社會人，而不是經濟人。
2.企業中存在著「非正式組織」，
3.生產辜主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。
（二）霍桑試驗的意義：
（1）霍桑試驗的意義在於它是管理史上具有劃時代意義的事件，它推翻了從泰勒以來人們把人看成經濟人的假設，為管理學開辟了一個新領域，即開始重視人、研究人的行為。
（2）霍桑試驗使人際關系的研究逐步聞名於世，使其成為行為科學的先驅，管理學從此進入了行為科學的新時代。
（3）霍桑實驗的意義在於，它不僅對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把理論研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，還在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。

I. 著名的霍桑研究是採用何種方法研究管理中人際關系的成功的例子( )

實驗研究
霍桑效應 (Hawthorne Effect)起源於1924年至1933年間的一系列實驗研究，由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授為首的研究小組提出此概念。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進行實驗研究的工廠。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力），結果證明了試驗中實驗者介入對結論的影響