工作分析主體問題解決方法

❶ 工作分析的程序有哪些

工作分析的主要程序有：
一、工作分析的時機選擇。當一個組織出現以下情況時，表明非常需要工作分析了。（1）.當新組織建立或企業規模擴大而產生新工作時；(2)當組織中缺乏明確可行的工作說明書，員工對崗位職責和要求不清楚，組織中經常出現職責不清、推諉扯皮等現象時；（3）由於組織結構調整或工作流程重組等變革，組織產生了新的工作或原有的工作內容、工作性質發生重大變化時；（4）企業在招聘、選拔、培訓、績效、薪酬等方面由於對工作認識不清而難以進行相關決策時。
二、工作分析的實施步驟
1.工作分析的准備階段；
2.工作分析的調查階段；
3.工作分析的分析描述階段；
4.工作分析的運用階段。
三、工作分析工具的選擇
在選擇工人分析方法進行工作分析時，應遵循以下原則：
1.應該考慮各種分析方法的缺點，在其優缺點之間進行平衡。
2.考慮選擇方法的成本效益。
3.要基本工作分析信息角度來選擇工作分析方法。（首先：要考慮工作分析信息的最終用途，其次：要確保收集信息的客觀性和動態性。）
四、工作分析結果的應用（在現代企業中，主要應用於工作描述、工作規范、工作說明書的制定。）

❷ 工作分析對人力資源管理起到什麼樣的作用

工作分析：人崗匹配管理的基石

人力資源管理已從以往「年功薪資制度"及偏重學歷的人事管理中蛻變，走向以評估考核為基礎的能力主義管理路線，績效管理呈現出一些新動向：「能力開發趨向型"取代「記分查核型"；「雙向溝通型"取代「主管中心型"；「績效基準"取代「綜合抽象基準"；「重視軟體型"取代「硬體中心型"；「多面評估"取代「縱向評估"。但是，在企事業單位人力資源績效管理具體實踐中，卻存在績效評估標准模糊化、評估角度單一、評估方法簡單等問題，嚴重地妨礙和實施有效的人崗匹配管理。經過系統工作分析所形成的職務說明書，是工作描述再生形式中最為完整的一種，闡明了某職位的主要職責和評估標准、工作責任大小和任職資格條件，為全面實施績效管理和人崗匹配管理提供了依據。

一、工作分析概述

工作分析，是人力資源管理在短時間內，用以了解有關工作信息與情況的一種科學手段。具體講，工作分析是分析者採用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作信息，為企事業特定的發展戰略、規劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種活動。整個工作分析過程，一般包括准備、計劃、設計、信息分析、質量鑒定與結果表述6個環節。其中，計劃與設計是基礎，信息分析與結果表述是關鍵。

通過工作分析，把每個職務的性質、任務、責任、權力、工作內容等用書面記錄下來即成為該職位的職務說明書。企事業單位在制定職務說明書時必須要描述職務目標、確定職務職責、指明關鍵要素、規定核心能力。描述職務目標應遵循「3w"法，即為什麼要設計本職務(目的)——Why；本職務有多大權力(職權范圍)——Within；本職務主要完成哪些工作(工作內容)——What。在工作分析中，只描述職務工作內容遠遠不夠，還需要確定能保證工作內容高效率完成的職責。職責要按照主次順序書寫，用關鍵詞描述所應擔負的責任，同時明確每個職位的關鍵要素與核心能力。職務說明書作為工作描述再生形式中最完整的一種，是工作分析最終的表現形式，具有明確的格式要求和嚴格的質量標准。一般來說，職務說明書主要包括概況、概要、職責任務與資格條件四個部分。合格的職務說明書必須具有準確性、完備性、普遍性、簡約性、預見性與可操作性。

工作分析內容確定之後，應該選擇適當的工作分析方法。工作分析的基本方法有：觀察法、主管人員分析法、訪談法、問卷調查法、參與法、工作日記法和關鍵事件法。這些崗位分析的方法各有特點，工作分析人員可以根據所分析崗位工作性質、目的，選擇適當的方法，也可以幾種方法結合起來使用。

本文以「山東理工大學研究生處處長"職位為例，採用問卷調查分析中的計分法，結合研究生處處長職位的工作特點，通過咨詢專家，設計了一個包含20個要素的調查問卷，從處長本人、分管副校長、有工作聯系的同級、部屬及研究生代表等多角度來搜集工作信息，共回收有效問卷326份。

二、工作分析主體

工作分析主體問題，即由誰來做工作分析最合適，這是目前工作分析實踐中經常遇到的問題。從實踐來看，分析主體可以是員工個人、基層負責人、人力資源部門、外聘專家。在崗員工對所從事工作的內容、地點、條件、資格是比較清楚的，由員工自己做工作分析既省時又省力，似乎是最合適的。然而事實表明員工自己分析效果很差，編寫的職務說明書格式不統一、表達不規范，只寫出做什麼，而做到什麼程度、怎麼做、為誰服務、誰給予服務等一概不清。建立在這種職務說明書基礎上的績效考核工作就很難有效地開展，各部門、職位之間也會出現嚴重的扯皮現象，同時也影響員工招聘工作的效率和准確性；而基層負責人對所管轄部門基本了解，而且比在崗員工看問題更全面、深遠，讓基層負責人做工作分析比讓每個員工個人做效果要好一些。但實踐結果表明，基層負責人十分繁忙，受到來自方方面面的領導與任務分派，難以按時按質按量地完成工作分析；人力資源部門負責整個企事業單位人事配置工作，對每個員工與部門職責都有一定了解，由他們來做工作分析既權威又有利於管理工作科學化。然而事實表明，在一般企業，人力資源部門人員不多，工作量繁重，平時工作應接不暇，根本沒有時間去做每個職位的職務說明書，即使硬著頭皮去做，也得很長時間才能做出來。結果往往是，等做出最後一個職位的職務說明書，前面職位工作已有所變化了；目前一些企事業單位捨得花錢，把所有職位工作分析一概交給專家去做，但由於難以找到在行的專家，雖然最後得到的職務說明書格式規范、內容詳細、版面設計美觀，但不切合企事業單位的實際。

考慮到上述各層分析主體的優缺點，本論文採取綜合方式來解決，堅持誰知情誰分析，誰合適誰承擔的原則，運用定性判斷與定量計算綜合集成方法，採取專家主導、員工參與、部門配合、領導扶持四結合方式，即請專家制定工作分析計劃，設計調查問卷；讓員工本人、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部回收問卷，檢驗問卷可靠性，並對問卷要素做因子分析，確定本職務的關鍵要素與核心能力；反饋統計結果並由員工本人編寫職務說明書初稿；請基層主管補充修改職務說明書後交由人力資源部審核；專家修正審訂職務說明書後由分管領導審批。

三、工作分析質量鑒定

工作分析結果是績效管理和人崗匹配管理的基礎，其質量好壞直接影響所有後續管理工作的效率與質量，對工作分析的質量進行鑒定必不可少。工作分析質量鑒定的統計方法，主要有描述性統計法、一元統計法和多元統計法。對大多數工作分析的目的而言，只需要描述性統計方法，這涉及工作分析的可靠性和有效性。工作分析可靠性是指不同工作分析人員對同一工作分析，所得結果的一致性和同一工作分析人員在不同的時間對同一工作分析所得結果的一致性。工作分析有效性是指工作分析結果的准確性，將工作分析結果與實際工作進行比較。通常通過信度檢驗測試工作分析的可靠性與有效性。本文採用SPSS(SPSS RELEASE FOR WINDOWS，版本6．0，SPSS Inc．1993年出版)軟體中的Cronbach系數作為信度檢驗指標。系數可以解釋為用來表示測試調查樣本所得的變異中，有多大比例由系統誤差決定，從而反映受隨機誤差影響的程度，反映出測試的可靠程度。

式中，k是量表項目數，mcov是項目間平均協方差，mvar是項目平均方差，s2i是第個項目方差，s2k是量表總分方差。

若按上式求得系數α值大於0．6時，可以認為調查結果可靠。

本文針對回收的326份調查問卷，運用SPSS軟體中的 Reliability命令對同一化處理後的調查樣本進行信度檢驗得：工作分析調查樣本cx=O．7679，大於0．6的信度水平，可以認為本問卷樣本具有較好的可靠性。據調查問卷編制出研究生處處長的職務說明書，如表1所示。

四、結論

本文運用定性判斷與定量計算綜合集成的方法，系統地介紹了工作分析的全過程，比較了7種工作分析方法的特點，闡述了各層分析主體的優缺點，以「山東理工大學研究生處處長"職位為例，給出了規范的職務說明書。當然，現代企事業單位處於經濟知識化、信息化的外部環境和組織結構彈性化、制度體系創新化的內部環境之中，解決員工對工作分析的恐懼、動態環境中工作分析的局限性等難題，該過程有待繼續完善。

❸ 人力資源工作分析主要解決哪些主要問題

問題一：目的不明確。我們在進行工作分析前常常沒有明確工作分析的目的，沒有很好地理解工作分析的價值，輕過程重結果，為工作分析而工作分析，從而使得人力資源管理的這一核心技術流於形式、沒有達到其應有的目的。

問題二：工作小組成員或被分析的對象不穩定。在項目進行過程中，工作分析小組成員或崗位對象發生變換，在離開或換人時工作交接不清楚，導致工作必須從頭開始。

問題三：宣傳不到位。由於宣傳不到位，員工不知道工作說明書的作用，有些員工誤認為工作說明書編寫就是要「定員、定編」，出現員工不理解、不配合、不執行的情況使工作說明書變成可有可無的擺設。

所以，在工作分析工作開始前我們要做好以下的工作：

明確工作分析的目的和意義。我們首要糾正的是明確工作分析目的，向員工宣傳並與其達成共識：工作分析是為了使現有的工作內容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調動員工的積極性。同時通過工作分析這一過程能夠有效幫助員工重新理解工作的價值和標准，能夠幫助員工提高工作效能。

高層的支持和認可。在工作說明書編寫之前，要和公司的高層領導充分討論，正確定位工作說明書的編寫的意義和價值，並取得領導對工作分析的理解、支持和認同。確保項目實施過程中，高層領導能率先樹立崗位責任意識，對各項工作實行歸口管理，改變原來自由隨意的管理風格。

加強工作分析小組的管理。我們在確定工作分析項目小組成員後，首先要對小組成員進行工作分析，明確各自的分工、流程、時間表和階段成果，並要求每個成員在工作中保留過程文檔。同時堅持每天開早會，反饋前天的工作成效和當天的工作計劃。工作小組的負責人負責匯總小組成員每天的工作文檔，以應對中途發生人員調換情況，保證工作分析工作的有條不紊和信息來源的一致性。同時，每周工作小組最好有個項目交流會，以保持成員間的信息和經驗的共享，並不斷調整工作分析的方式與方法。

爭取各部門主管和員工的參與配合。員工的主動參與是工作分析的關鍵。在編寫工作說明書時，各部門的主管以及員工是主體只有他們才最了解工作的實際情況。人力資源部的任務是為各部門提供工作說明書編寫的技術，並充分做好編寫的准備工作。

❹ 工作分析中方法分析適用於人力資源管理的哪些方面

工作分析在人力資源管理工作中的地位
工作分析是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理程序所必須依據的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題：
①員工完成什麼樣的體力和腦力活動?
②工作將在什麼時候完成?
③工作將在哪裡完成?
④員工如何完成此項工作?
⑤為什麼完成此項工作?
⑥完成工作需要哪些條件?
三種情形下才需要進行工作分析：
第一、當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；
第二、當新的工作產生時；
第三、當工作由於新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而發生重要變化時。
在工作性質發生變化時，最需要進行工作分析。在准備工作說明、工作規范時需要用到工作分析中的有關信息。
...展開工作分析在人力資源管理工作中的地位
工作分析是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理程序所必須依據的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題：
①員工完成什麼樣的體力和腦力活動?
②工作將在什麼時候完成?
③工作將在哪裡完成?
④員工如何完成此項工作?
⑤為什麼完成此項工作?
⑥完成工作需要哪些條件?
三種情形下才需要進行工作分析：
第一、當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；
第二、當新的工作產生時；
第三、當工作由於新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而發生重要變化時。
在工作性質發生變化時，最需要進行工作分析。在准備工作說明、工作規范時需要用到工作分析中的有關信息。
工作分析的作用
1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據
1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；
2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標准；
3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；
4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；
5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎
；
2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎
1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻；
2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位；
3）藉助於工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。收起

❺ 工作分析的內容涉及到哪些方面

工作分析(JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相 關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。 職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在那裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。
工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。
工作描述
工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面： 1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。
2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。
3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。
4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。
5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
工作說明書
工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面：
1、一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經驗等等。
2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。
3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態度、事業心、合作性、領導能力等等。

❻ 1、在企業中，誰來做工作分析最合適，應該如何處理工作分析中的主體問題

人力資源部門是企業工作分析的主體，其具體負責：
1、根據企業實際情況，選擇合適的工作分析方法，制定操作規范和相應的各種登記分析表格。
2、確定參與某崗位工作分析的組成人員。
3、出據分析報告。
由於人力資源部門對企業崗位的熟悉程度有限，一般要求被分析崗位的部門相關人員參與，重點是被分析崗位的直接上級。
兩者的關系是：
人力資源部門是具體的組織者，方案擬定者，各部門及生產單位的管理幹部是主要參與者，是進行具體操作的執行者，有嚴格、公正、規范按要求執行的責任，同時對具體實際有權提出更符合實際情況的變更，兩者相互配合，協作完成，在前期的策劃和方案擬定和分析開始的組織中，以人力資源部門為主，在具體的分析活動中以各部門及生產單位的管理者為主，在後期的分析匯總，出具報告階段又以人力部門為主。

❼ 如何做到分析與解決與解決問題

分析問題的方法：對要解決的問題進行拆解，找到解決問題的關鍵因素。

拆解問題需要運用一些工具，比如MECE法則。MECE法則說的是把一個復雜問題分成了若干個分支問題。一般一個復雜問題可以拆分為3-5個分支問題（可以根據實際情況一直拆分下去），經過拆分得到一個個具體需要解決的問題清單。舉個例子，假如你想要提高閱讀能力，你可以把提高閱讀能力拆分成幾個小問題，比如「提高閱讀速度、提高閱讀理解、提高閱讀記憶」等，然後再拆分，比如把提高閱讀速度拆分成「訓練打開視幅、訓練感知能力、減少回視、克服默讀」等等。以此類推，在不斷拆分的分支下面，問題會越來越聚焦，從一個大而難的問題變成了容易解決的小問題，慢慢的你會發現「提高閱讀能力」這個問題可能變成用「精英特速讀記憶訓練軟體」來訓練，以及用「提問閱讀法、便簽讀書法、九宮格筆記法」來讀書等具體實際的問題上。

解決問題：通過建立初始假設來解決問題。

建立假設是一種用結果去指引過程的方法（以終為始），通過對「解決問題的假設方案」進行評估和預測，找到問題或不足之處，以便達到預期效果。

在建立初始假設的時候、或者對假設進行分析的時候，不必針對所有的信息，只要專注那些與「關鍵驅動因素」相關的信息就可以了。所謂關鍵驅動因素，用二八法則就很容易理解了，就是在一個問題中百分之20的因素會對結果產生百分之80的影響，這百分之20的因素就是關鍵驅動因素。比如影響閱讀速度的因素中有視幅、默讀、焦點移動、感知力、回視等等，其中「視幅」是關鍵因素。

❽ 工作分析的方法

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM） 訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點： ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； ·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； ·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點： 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真 問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量 是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。 工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性，比較適用於短期內可以掌握的工作。優點：1）比面談詢問、書面調查等方法，能獲得更真實可靠的數據資料；2）可以准確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作 工作實踐法的缺點：1）由於工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用於在現代化大生產條件下，對操作的技術難度，工作頻率，質量要求高及有危險性的職務。

❾ 工作分析有哪些方法

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）

訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點： ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； ·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； ·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點： 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真

問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量

觀察法
是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。