A. 研發人員激勵方式有哪些
1．採用效益提成、利潤分享、入股分紅、科研津貼以及獎勵期股等多種方式，使研發人員能在創新與開發高新技術中得到較多的經濟利益從而提高他們的創新積極性。
2．機會型激勵。這里的機會是指各種學習、指導、培訓、交流以及獲得有挑戰性的工作的機會。在運用機會激勵時，也要注意每位員工都有平等的機會。
3．情感型激勵。一般來說，研發人員都渴望得到尊重，因此，企業的高層管理者應多與他們進行溝通，讓他們參與企業決策討論，增強他們的被認同感和對企業的依賴感。
4．環境型激勵。企業內部擁有良好的技術創新氛圍、企業全體人員對技術研發與創新的重視和理解，尤其是高級管理層對研發人員工作的關注與支持，都是對研發人員的有效激勵。
5.銷售提成：這是企業對研發人員實行最普遍的激勵方式，其內容是以研發人員所開新發產品投產後形成的銷售額為基數，按照一定的規則確定不同的比例實行提成。這種方式比較直觀、透明，便於操作，能夠極大地調動員工工作積極性。
6.目標激勵：目標管理是企業管理者最主要的工作內容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象如工作量、科技攻關項目，也可以是內在的精神對象如學術水平。達到目標滿足個人需要的價值越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，實現目標後的獎勵內容越具體，激勵作用就越強。另一方面，經過努力實現目標的可能性越大，研發人員就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。
7.薪酬激勵：在市場經濟條件下，薪酬是勞動價值的直接體現。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪酬來實現。很多企業制定了針對研發人員特區工資制，即在企業設置一個工資特區，讓研發人員即企業稀缺人才進入特區，享受高於一般員工工資水平的薪酬待遇。同時，建立與績效掛鉤的工資晉級制度，使優秀研發人員工資增長率高於一般員工，使研發人員能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。
8.關懷激勵：關注人才的期望，了解人才的需求，然後盡可能去滿足，如今已成為企業行之有效的留人方法。企業領導者對下屬無微不至的關懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發他們愛企業、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的職業責任感和對企業的認同感，把個人利益融合到企業命運之中，從而把全部身心投入到事業中去。關懷激勵的內容是多種多樣的，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如在研發人員過生日時，公司送上生日禮物並給予假期，往往會給研發人員留下深刻的印象，讓研發人員感覺到公司真正地關心他們的生活和工作，研發人員同樣也會更加關心公司的發展。
9.彈性工作制：根據研發人員工作內容不固定、需要連續試驗、對外資訊搜集等特點，在完成規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，由研發人員個人自主安排上下班和工作時間長度，以代替統一固定的上下班時間的制度，用柔性的「勞動」時間代替剛性的考勤。公司對研發人員的考核僅僅是其工作成果，不規定具體時間。
10.組織柔性化：採用項目管理的模式，根據項目研究內容不同，把不同專業背景、工作經驗、不同年齡結構的人員組成項目小組，專題性地解決一個問題。項目小組因項目組建，項目結束後解散，保持較高的效率。通過這種相對臨時性的組織，實現了研發人員之間互相學習、取長補短、共同提高的目的，也是研發團隊內部因人員的相互流動始終保持活力。
11.福利激勵：即按研發人員的需求進行獎勵，更能調動員工的工作積極性。對於在全年工作中表現突出的研發人員，根據個人的需要和公司的能力，獎勵內容包括安排免費住房、增加養老金數額、增發保險金、提供交通工具、按月增發特殊補助等。佷多公司對特別關鍵的開發崗位，還設置一定的崗位津貼，以補償在崗位上壓力大、消耗大的研發人員，使該崗位上的員工心理平衡。對努力工作並取得好成績的研發人員，企業還給予帶薪休假的獎勵。
12.長期工作榮譽獎：長期在公司工作的研發人員，一般都對公司很忠誠，為公司成長壯大做過貢獻。為了激勵長期為公司工作的研發人員，公司對在公司工作達到一定年限的研發人員增加相應的年功工資，發放榮譽獎品，並規定相應的福利待遇，以鼓勵研發人員為公司而努力工作。
13.利潤分享及期權激勵：利潤分享是對研發人員按考核成績以及與公司共同承擔風險的比例與公司分享利潤，或以模擬股權的形式參與分紅。為了從根本上穩定隊伍，謀求共同發展，一些股份制公司還實行了股權激勵的激勵模式，授予骨幹研發人員一定數量的股票期權，他們可以在某事先約定的價格購買公司股票。當公司股票價格高於授予期權所指定的價格時，研發人員行使期權購買股票，可以通過在指定價格購買，市場價格賣出，從而獲利。由此，研發人員都會有動力提高公司內在價值，從而提高公司股價，並可以從中獲得收益。
14.培訓激勵：優秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數公司都把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司捨得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，本身就很說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，並打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。
15.文化激勵：企業文化，是企業的靈魂，是企業價值觀念和企業精神的集中體現，是企業競爭力的精髓。通過建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化提高企業的凝聚力，不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率，使企業文化具有生命力，企業員工有向心力。
B. 求助：《員工激勵的方法研究》論文的資料
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C. 激勵理論是如何研究的
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合
誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用於指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效，並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，並在一定的時期和空間范圍內發生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關於各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。
以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。
激勵機製作用性質
激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
1、 激勵機制的助長作用
激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機製作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找准員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
2、 激勵機制的致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由於激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為並沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑製作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對於存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
激勵機制的運行模式
激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基於雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：
這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿於實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。
這一激勵模式應用於管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標准和行為規范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，採取適當的管理方式並付諸行動；而員工則採取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。
第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價並據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善於聽取員工自己對工作的評價。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成後所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。
全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。
激勵機制運行中的信息交流
信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那裡得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿於全過程的，並且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發送者和接收者，甚至發生激勵主體與激勵客體位置的轉換。 組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
D. 激勵的主要方法有哪些
轉載以下資料供參考
有效的激勵手段
激勵是管理的基本職能之一,也是領導的一項重要任務。有效的激勵必須從激勵的起點——需要出發,綜合運用各種激勵方法。激勵的基本方法包括:形象激勵、感情激勵、信心激勵、目標激勵、績效薪金制、肯定與贊美、工作豐富化、參與管理、教育培訓等。
激勵
是激發人的動機的心理過程,通過激勵,個體受到激發鼓勵,達到振作奮發的興奮狀態,是指創設各種滿足組織成員需要的條件,激發組織成員的正確動機,使其產生實現組織目標的特定行為的過程。
關於如何進行激勵,眾多的心理學家、管理學家進行了深入的研究,提出了多種系統的激勵理論和方法。以這些基本觀點為依據,我們提出以下激勵的基本方法。
一、形象激勵
這里所說的形象包括組織中領導者、模範人物的個人形象與優秀團隊的集體形象等。無論哪一種形象,都能激發員工的榮譽感、成就感和自豪感,達到激勵人的作用。為此,企業的領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於自己的日常工作之中,以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。同時,對於在工作中表現突出,具有代表性的新人、優秀員工、勞動模範以及工作團隊等,採用照片、資料張榜公布,開會表彰發放榮譽證書,在電視、互聯網上宣傳等精神獎勵方式,深入宣傳和展現其良好的形象,號召和引導員工模仿學習。
二、感情激勵
感情是人們對外界刺激所產生的喜怒哀樂等心理反應,包括情緒和情感兩種類型。感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯系蘊藏著無限的潛能,可以超越物質利益、精神理想和外部壓力的影響,產生「士為知己者死」的激勵力量。因此,現代領導者不僅要注意以理服人,更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業的溫暖,以此來激發其積極性、主動性和創造性。
三、信心激勵
期望理論告訴我們,一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時,其工作的積極性肯定很低。出現這種情況,有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍,但更多的時候是由於個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己,不清楚自己的優勢和劣勢所在,懷疑自己的能力,因而錯誤判斷了實現目標的可能性大小。這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上,及時進行心理疏導,讓他們充分認識到自己的優點和潛力,給予充分的鼓勵,讓他們看到未來的機會和希望,幫助他們樹立「我能做好」的信心。員工有了良好的心態、必勝的信念和動力,就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣:「只要有激情,一切皆有可能」。
四、目標激勵
目標激勵是指設置適當的目標來激發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據,對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標准,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發展,將個人目標與組織目標相結合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰性和連續性,藉以培養員工創造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發員工強烈的事業心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最後,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,並做到賞罰分明。
五、績效薪金制
這是一種最基本的激勵方法,其要點就是將績效與報酬相結合,完全根據個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發放。實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發地努力工作,不需要管理者的監督。現在許多企業對上至總經理下至普通員工的薪金報酬,都採用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結果既增加了營業額,也增加了個人收入,充分體現了績效薪金制的優越性。在實施績效薪金制時,需要注意以下幾點:第一,必須明確組織、部門和個人在一定期限內應達到的績效水平;第二,必須建立完善的績效監督、評價系統,以正確評價實際績效;第三,嚴格按績效來兌現報酬,所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。
六、肯定與贊美
心理學家、哲學家威廉•詹姆斯曾說過:「在人類所有的情緒中,最強烈的莫過於渴望被人重視」。哈佛大學康特教授進一步指出:「薪資報酬只是一種權利,只有肯定才是一個禮物」。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進步,並希望得到老闆的承認,於是,他在帶來訪客人參觀工廠時,會隨便指著一位員工說:「這是我最好的主管之一」,從而使被指者倍感自豪。因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當工作表現好時能受到表揚,以及對所發生的情況感受到一種了解的滿足。
一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信,隨時了解和掌握員工的工作情況,及時給予承認和肯定,送上一聲謝謝,給予一句贊美,充分滿足員工的尊重需要。同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心,情真意切,發之內心地贊賞,充分發揮員工身上蘊藏著的神秘潛能,激勵員工進步;不能懷有籠絡人心的目的,花言巧語,虛情假意,這樣做不但不能激勵人,反而會使人感到討厭。
七、工作豐富化
日本著名的企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出:「工作的報酬就是工作本身!」深刻地指出了內在激勵的無比重要性。與之相關的激勵方式包括工作擴大化、工作輪換和工作豐富化。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作內容,但工作難度和復雜程度並不增加,以減少工作的枯燥單調感;工作輪換是在同一層次和能力要求的工作之間進行調換,以培養員工多方面的能力;工作豐富化是在縱向層次上賦予員工更復雜、更系列化的工作,讓員工參與工作規則的制定、執行和評估,使員工獲得更大的自由度和自主權,滿足其成就需要。三種方式中工作豐富化的激勵作用最大。
工作豐富化的具體方式包括:讓員工完成一件完整的、更有意義的工作;讓員工在工作方法、工作程序、工作時間和工作進度等方面擁有更大的靈活性和自主性;賦予員工一些原本屬於上級管理者的職責和控制權,促進其成就感和責任感;及時評價與反饋,讓員工對工作進行必要的調整;組建自主性工作團隊,獨立自主地完成重大的、復雜的工作任務。
今天,企業在解決了員工的溫飽問題後,員工更為關注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰性、創新性和成就感,是否能夠實現自我價值等等。要滿足員工的這些高層次的需要,就必須實行工作擴大化、工作輪換和工作豐富化,實現內在激勵。
八、參與管理
參與管理就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權,以激發員工的主人翁精神,形成員工對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質量監督小組,定期檢查和討論質量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現場決策權,讓其有權迅速處理各種突發問題。
九、教育培訓
在知識經濟時代,知識更新速度不斷加快,社會對企業和員工提出了更高的要求,企業和員工必須不斷學習才能跟上時代的步伐。教育培訓作為一種重要的學習方式,不僅能提高員工的知識水平,適應企業的發展需要,更能使員工以最大的熱情奉獻企業,實現員工個人的全面發展。教育培訓既要抓員工的思想教育,以樹立員工崇高的理想和職業道德;又要抓專業教育,以提高員工的工作能力。常見的教育培訓方式是:在工作實踐中「隨時隨地」地學習,不斷豐富和積累知識;組織內部定期培訓,提高員工的職業技能;脫產學習、參觀考察、進高等院校深造等,讓員工開闊視野,增加知識,更好地適應時代的需要;倡導和實施工作學習化、學習工作化,構建學習型組織,全面提升個人價值和組織績效。通過以上多種方式,不斷提高員工的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質,使其成為「T」型或「A」型人才,適應時代對人才的要求。
實際上,激勵方法遠不止本文介紹的這些,還有很多種,本文僅僅介紹了其中最基本的最主要的方法。但有一點是肯定的,無論什麼激勵方法,都不是最有效的或最無效的。有效的激勵是和需要相聯系,各種激勵方法綜合運用的結果。因此,在激勵工作中,必須堅持以需要作為激勵的起點,在物質激勵的基礎上,重點進行精神激勵;必須充分考慮員工的個體差異,激勵方式因人而異;必須結合不同時間和地點的具體條件和具體情況,隨機制宜地進行激勵;必須堅持以正面激勵為主,通過表揚、獎勵等激勵始終保持員工隊伍的蓬勃朝氣,形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局面;必須處理好個體激勵與團隊激勵的關系,在個體激勵的基礎上,加強對團隊的激勵,充分發揮個體和團隊的積極性、主動性和創造性。
E. 管理學中激勵的方法
這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，並在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態度和成績》一書中提出來的。
這個模式的特點是：
1．「激勵」導致一個人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，「角色概念」就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者並非直接的、必然的因果關系。
另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了「成績」與「內在報酬」。
是不是「內在報酬」與「外在報酬」就可以決定是否「滿足」呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過「所理解的公正報酬」來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於「所理解的公正報酬」，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
波特——勞勒期望激勵理論在20世紀6o至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。
F. 研究激勵因素用什麼方法進行數據分析
激勵是否有效果無非就是對績效的計算方式進行調整是否有效果，這個需要從實際運用後產生的數字（業績）來看，文字是解釋不了的
G. 如何激勵科研人員的方法
首先是如何留住人才,謀求更大發展,採用何種的手段 和方法,來激勵人才為自我價值實現、為社會進步做出應有貢獻,才能體現價值 的回歸及所在。因此,必須建立一套客觀、公正、量化和長效的創新能力激勵機 制,調動科技人員的積極性,以提升企業或科研機構的自主知識產權水平和綜合 競爭力為目標,結合國際慣例,以人為本、激發科技人員創造力使之成為行之有 效的措施。 激勵能使人的潛力得到最大限度的發揮。因此,從需要的產生到目標的實現, 人的行為是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環過程 事實上,在正確的激勵工作中,需要的是各種理論的融會貫通。既是組織成 員個人努力、取得成績、得到獎勵、達到個人目標的過程,也是各種激勵理論正 確運用、選擇的過程。這同時表明了激勵工作充滿科學性與藝術性,決不能採取 "重賞之下,必有勇夫"的做法。 激勵方法的根本就是新的知識經濟體制。讓擁有知識的人來創造價值,更應 該讓他們擁有應有的物質財富和精神財富。這樣才能留住人才,企業才能發展壯 大。同樣的資源在不同體制下,會發揮不同的創造力和帶來截然相反的經濟效益。
對於民營企業的員工來說,不同層次、崗位、年齡的 員工,需求滿足的內容是不同的,應該採用不同的激勵措施,滿足不同員工的需要。 改革是涉及到利益的調整,始終把維護科技人員的正當利益作為重要的工作之一。 制定科學合理、有利於形成高效的激勵約束機制的股權結構顯得尤其重要。 為使現在和將來從事技術研究開發的技術人員能夠安心、積極的、發奮的 工作,也為了今後轉製成功的科技企業擁有一大批創新能力強、勇於開拓、不怕 困難和挫折的技術人才。
H. 管理學中有效激勵的方法有哪些
二、員工激勵應注意的問題
1.精神激勵：
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
2.激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
3.．避免平均分配
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標准，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了准確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。
I. 員工激勵方法有哪些
1、建立績效考核體系
建立有效的績效考核體系，了解和規范化績效考評的指標、依據、評分標准及獎賞制度，對企業的實際情況和工作崗位的特性來選擇合適的評估方式，並使績效考核體系正確合理，行之有效。績效考評的方法很多，但是都有各自優點和缺陷，因此，要綜合各方面進行考慮後，選擇合理的考評方法，對於考核得到的結果也要有理有據。
2、加大落實激勵機制
企業的激勵機制應該是落實到實處，而不是重在形式化方面。企業要建立起公平公正、合理的、適合自己企業發展的激勵體系。樹立內部競爭與個人長期發展意識，建起一個實施起來有成效的企業激勵管理體系，並且在激勵時嚴格按照激勵管理制度實行並且長久的堅持。建立合理的薪酬結構，工資制度設計要科學公正，建立具有一定競爭力的薪酬，企業支付較高的薪酬能夠吸引在企業外部的人才及一些企業精英，合理的工資會為企業帶來較高的滿意感和忠誠感，還會減少企業職工離職率。合理的設計符合員工需要的福利項目，企業具有完善的福利制度會吸引外部員工和保留內部員工，福利制度如果設計的好，可以增加職工對於企業的忠誠度和信任度，也有利於企業吸引人才。實現薪酬與績效掛鉤，薪酬與績效相結合可以調動企業員工工作的積極性。
3、尊重員工個性差異
尊重個體的差異性，由於來自不同地區，具有不同性別、教育背景和個人經歷，必然會產生不同的思維方式、行為特點和處事風格。創造性的最大特點就是求異，具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。
4、培訓激勵
通過培訓，可以改變員工的工作態度、增長知識、提高技能、激發創造力和潛能，另一方面也能增強員工自身的素質，最終增加了員工的終身就業能力。因此，公司應加大對員工培訓和開發的投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。
5、 企業實事求是，務實
減少無效加班，鼓勵員工提升工作效率，有事情就加班，沒有事情就讓員工有更多的時間去學習和自我成長。這也是企業走向健康有序的發展之路。
6、 使用創新的員工激勵工具激勵員工
teamtoken-以激勵為核心的企業管理軟體，為企業的每個員工提供一個錢包，用這個錢包來激勵員工，以股權激勵等方式給員工做激勵。讓員工有主人翁精神和歸屬感，和企業一起，產生經濟共同體，讓員工和企業一起成長。馬斯洛需求理論不再符合所有員工的需求了，可以試試員工錢包，以波特和勞勒的綜合激勵為依據來為企業研發員工激勵工具。