用什麼方法分析人資的訓練和發展

1. 人力資源需求分析兩個基本方法

企業培訓要想使員工由「要我培訓」向「我要培訓」轉變，並取得「事半功倍」的培訓效果，HR應當要善於把握培訓的「一個中心，兩個基本點」。

培訓的「一個中心」指的是「培訓對誰有好處」;兩個基本點指的是「培訓需求分析」和「是培訓效果評估」。

在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如「公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經費」和「員工參與培訓積極性不高，直線經理經常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈」等問題而大傷腦筋。其實，歸根結底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心「培訓究竟對誰有好處」。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實。然而，現實中並非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)「差異化」的闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」這個中心點。

因為在企業培訓管理過程中「培訓究竟對誰有好處」這個中心，必須得要因人而宜地採取「差異化」的闡述。在此之所以強調「差異化」的闡述，基於馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老闆、員工、直線經理)的需求是不一致的。對於老闆而言總是希望自己真金白銀的培訓經費投入能夠獲得最大的「報酬率」;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是「被培訓」，企業提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業不可能提供;另外的一點是假若「我學會了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎」等現實問題全都是未知數。相對直線經理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎麼辦?再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什麼呢?似乎還是未知數。如此以來，HR如果不能「長袖善舞」，從人性假設中的「趨利避害」的本質出發，針對培訓利益相關方的不同需求，差異化地闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」的話，要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。

培訓的中心點「培訓究竟對誰有好處」

HR究竟該如何去闡述並無定論。但是HR必須要從人性假中的「趨利避害」本質出發，有針對性的展開「游說」才能獲得相關各方(老闆、員工、直線經理)的「鼎力支持」。
培訓的第一個基本點「培訓需求分析」

是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行「培訓需求分析」時應當把握兩個重點，一是「培訓需求分析」應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與，杜絕那種憑「一張培訓需求調查表」收集來的所謂的「數據」由HR進行分析後形成的「培訓需求」。而是要「創新」培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經費出資方(老闆)的培訓需求分析調查可採用「深度訪談」方式進行。只有與老闆面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老闆對企業培訓的期望與要求。二是系統化地思考「培訓需求分析」中「組織分析、任務分析和人員分析」，將三者有機結合起來，系統思考分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往是容易把三者「顧此失彼」，常常是只重任務分析而忽視「組織分析」或「人員分析」。誠然，由於管理的規范程度不夠大多數的中小企業沒有建立起內部資料庫，導致培訓需求分析過程中「人員分析」相關數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善於建立、搜集並整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。

培訓的第二個基本點「培訓效果評估」

在絕大多數的企業尤其是中小企業的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響後續培訓的開展，因為沒有任何一個Boss願意為看不到效果的培訓投入「真金白銀」。

培訓效果評估究竟怎麼做?唐納。克帕屈格提出的「四層次評估模型」是當前企業培訓效果評估的通用方法即：

反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。

學習(Learning)：針對學員完成課程後所保留的學習成效進行評估。

行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。

結果(Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。

實踐表明，絕大多數企業尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束後幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什麼來證明你的培訓效果?!沒有效果的培訓，那麼培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)又將拿什麼來「愛上培訓」?!

2. 我們應當運用什麼樣的人力資源戰略才能使企業從A點到達B點

人力資源將成為21世紀的第一大資源：經濟優勢取決於科技優勢，科技優勢又源出於人才優勢。人力資源的作用從來沒有象今天這樣突顯出來，它作為企業發展的一項戰略資源在企業戰略管理中佔有十分重要的地位，引起國內越來越多企業家的高度重視與極大關注。正如諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨，在對美國本世紀以來經濟與工業的高速發展作評時，一針見血地指出：「在當代美國的經濟發展中，人才資本已佔據了顯著的地位。例如本世紀以來，美國90%的產品更新，依靠的是人才的智力，而不是傳統的勞力或資本。」因此，依靠開發人力資源以取得科技、經濟競爭主動權，贏得發展新優勢，已日益成為國際競爭的焦點。

為了更好適應市場經濟的發展需要，按照國際慣例辦事的原則，加速與國際市場接軌，積極參與國際市場競爭，大力推進科龍集團全球戰略，就勢必要培養和造就一支懂得國際市場行情，熟知國際貿易的外向型經濟管理人才隊伍作為支撐點。唯有如此，才能保持企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。這些年來，科龍集團在人力資源開發方面作了許多努力和工作，取得了一些成績。那麼在推進全球戰略的今天，人力資源開發中心，應該有一個明確的定位，深知今後的發展目標、努力方向、工作重心和對策思路，著力把建章立制，激發人力資源活力作為人才資源開發中心正式啟動的突破口。

我認為應該按照「強化管理、理順職能、規范業務、明確職責、協調有力、高效運作」的原則，加大工作力度，全面推進人力資源開發中心走上正軌， 力爭在不久的將來開創出一個嶄新的局面。人力資源開發管理工作必須緊扣集團公司的發展戰略，為實現企業的持續、穩步增長服務，並根據現代人力資源開發管理的特點、要求，制訂出與全球戰略相配的人力資源開展戰略與長遠規劃，予以有力地實施；結合企業的實際情況，遵循市場競爭的規律，建立起符合國際化要還應，具有競爭激勵、公正規范和科學高效特點的科龍集團人力資源開發管理體系。它包括：人才預測與規劃、人才甄選技術設計程序、員工錄用標准、職務任職資格標准、績效考評實施方案、薪酬福利標准、獎懲標准、員工提案制度、幹部任免管理條例、優秀拔尖人才管理實施辦法、幹部輪崗制度、內部人才市場制度、員工職業生涯設計和人力資源管理的各項業務標准及管理措施，著力於使人力資源管理從概略性、靜態性、不完全可操作性和不完全可考核向精密性、動態性、確定性、可操作性和可考核性階段邁進，從而建立起定量與定性相結合的指標體系，彌補由於主觀性、經驗性可能帶來的不足或誤差，增強其客觀性、合理性和科學性，使之我們建立的人力資源開發管理體系在全集團推進時更能得到執行者的認同，減少執行過程中的抵觸與磨擦，以期收到較好的效果，為科龍集團實施全球戰略發揮應有的作用。

人力資源開發管理體系由人力資源戰略規劃體系、招聘錄用體系、績效考評體系、薪酬福利體系、調配安置體系和教育培訓體系組成。

一、建立起人力資源戰略規劃體系。人力資源規劃是對公司人力需求與供給作出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼於為實現公司經營戰略目標預先准備所需人才和提供強有力的人才作為保障，並為公司人力資源管理活動提供指導。它包括：①核查現有人力資源，關鍵在於弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；②分析現有人才開發使用情況及存在的問題；③預測未來人力資源需求，確定人員需求量；④制定匹配政策，確保需求與供給的一致；⑤確定具體行動計劃或對措施；⑥搞好反饋調整。

二、建立人員招聘錄用體系。人員招聘錄用是根據公司發展需要，通過工作分析（工作內容、職責、經驗、教育程度和技能等），確定公司用人的數量、類別、工作條件、任職資格、擬定工作說明、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，並使合適的人放在合適的崗位，是企業致勝的關鍵因素之一。做好人員招聘工作是不容易的，涉及企業招聘政策的制定，招聘渠道的選擇、求職申請表的設計以及招聘程序的規范。招聘錄用體系包括；①人才甄選技術設計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應能力、綜合素質和發展潛力測試）；②工作分析、職務設計和工作規范；③招聘錄用程序；④人才測評程序。

三、建立開放式的全員績效考評體系。員工薪酬確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認定、能力的確認等都需要對員工有一個客觀公正、科學合理的考核評價。績效考評是企業人力資源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待、高度重視，制定一套符合科龍實際、具有較強可操作性的績效考評實施方案，並在公司內部大力推進實施。績效考評是對其品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、抱負等多個方面進行全面而客觀的考察與測評，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓練的結論。績效考評分為管理幹部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等各類人員的評價標准和考評程序。績效考評的目的：一是幫助員工認識自己的潛在能力，並在工作實際中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作目的和促進員工的訓練發展；二是可以作為工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據；三是有利於改進科龍集團人力資源管理工作。從定期的績效考評中發現存在的問題，並及時吸取經驗教訓，以便今後改進提高。

四、建立全員教育訓練體系。實踐證明：全員教育訓練作為人力資源開發的主要手段，是開發人的潛能，提高人的綜合能力和素質的有力保障。全員教育訓練體系應考慮以下幾個方面：①終身教育制度；②由單純的技術培訓發展為以知識培訓、技能培訓和態度培訓三個方面為核心的全員教育培訓體系；③建立由外部訓練師資、內部專業培訓機構和崗位培訓相結合的培訓隊伍；④開成以在職培訓、半脫產培訓為主，多層次、多渠道、多形式的培訓網路。其中案例分析、模以訓練、研討班等情景培訓方法在近年得到廣泛應用，值得借鑒。企業教育培訓方向是多樣化，一般分為決策層、管理層、專業層和操作層、形成一個具有科龍特色、全方位、立體式的訓練網路體系，以適應和服務市場競爭的需要。全員教育訓練體系應包括培訓效果評價、跟蹤反饋和修正提高系統。

五、建立調配安置管理體系。調配安置管理是指將企業活動之必要的一個職務，分配給應當擔任此職務的從業人員。如何合理、科學和有效地進行配置是科龍集團未來發展面臨的一個重大問題，不可掉以輕心。通過以配置管理所需的職務分析，心理素質、專業知識和綜合能力的測評，能夠較為准確掌握從業人員的能力、性格和特長，從而便於量材使用，減少人才的浪費，即實現合適的人在合適的崗位之目的。這里包括：專業人員輪崗制度、中層幹部輪崗實施辦法、幹部晉升條例、職能資格制度、專門職務制度、內部人才市場暫行管理辦法、員工職業生涯制度、矢職面談制度等內容。

六、建立富有競爭力和吸引力的薪酬福利體系。建立健全一套完整的工資、獎勵制度和福利待遇保障體系，是現代企業人力資源管理的一項基本而又緊迫的工作。因為公平、合理和規范的激勵機制是吸引人才、留住人才，發揮廣大員工工作主動性、積極性和創造性，為科龍集團再創輝煌出謀劃策或貢獻才智的動力源泉。它包括：工資管理制度（工資額管理、工資形態管理和工資體系管理三大部分組成）；醫療保險制度；社會養老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出國旅遊、職工持股、年底分紅等其它福利保障體系，真正建立起全新的「事業留人、感情留人、利益留人」機制。答案補充 人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，其實現的手段大抵也就是提供給員工他所需要的東西。只不過，這句話說來容易做來難，難在人的觀念上。
人力資源管理只是企業管理的一部分，其特點與模式往往反映企業的機制和導向。國內學者曾在比較中國與美國後指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在於機制。國家或許為彌補機制的不足，在引進人才資金上做了很多工作，但引進後如何留住和用好這些人力財力，做得似乎不夠。答案補充 人們做過大量對成功企業的研究和總結，從中可以抽離出規律性的經營管理模式，成為我們建立企業規范的依據和參照。但是很多時候「幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的」。國內專家總結的常見不良人力資源管理若干現象，諸如「工作任務及目標不明確」、「員工的知識、技能、潛能不能得到開發」、「管理的方法和手段都存在問題」等等，在有些員工過度流動的組織里幾乎盡數存在。

這么說只是人力資源管理水平的問題？國內許多企業還停留在做好人力資源基礎工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績效考核；經營者們不少也確實在著力探求員工激勵方式：什麼樣的激勵能起作用，讓大家把事情做好.人力資源問題，其根源有時在人力資源管理之外。今日大家都在提倡問題要從根本上解決，當企業感嘆人才難求、員工不夠盡心盡力時，是否也反思過深層的原因？

3. 人力資源規劃在人力資源管理總體架構中的作用是什麼人力資源規劃的編制和方法是什麼

1、作用：保障組織發展所需的人力資源；促進技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢；提高人員配置和使用效率，實現人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環；優化員工隊伍結構，使員工數量、質量、年齡、知識結構等趨於合理；有利於搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發；有利於管理者進行科學、有效的管理決策；幫助適應並貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同法、職業教育法和勞動保障監察條例等。

2、人力資源規劃的編制：預測未來的人力資源供給；預測未來的人力資源需求；供給與需求的平衡；制定能滿足人力資源需求的政策和措施；評估規劃的有效性並進行調整、控制和更新。

3、人力資源規劃的方法：人力資源規劃的編制方法，包括德爾斐法和回歸分析法；人力資源供給預測方法，包括外部人力資源供給的預測方法和內部人力資源供給的預測方法；編制人力資源規劃，主要內容有人員結構分析、素質調查。

(3)用什麼方法分析人資的訓練和發展擴展閱讀：

組織人力資源規劃和人力資源開發的重點應放在組織內部人員的培養上，樹立「人人都是人才，人人都可以成才」的人才觀，提高組織人力資源的總體素質，持續、高效。

從根本上說，規劃過程主要是對可獲得的供給和需求的預測值加以比較以確定未來某一時間的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩餘。一旦確定了短缺或剩餘的人員數量，規劃人員就可以提出人力資源使用與開發的預選方案，以確保供給適應於需求。因此，人力資源規劃主要是預測人力資源的需求量和供給量。

4. 人力資源培訓有哪幾種方式

人力資源培訓方法：

1、建立培訓課程體系

培訓課程設置建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。

固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。

動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。

2、結構化的培訓體系模型

固定培訓課程設置培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。

以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標准，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

3、培訓管理體系

包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意願？如何開發和管理培訓供應商？如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等，

這些都是培訓管理體系要考慮的，並通過制訂相關制度加以落實。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。

(4)用什麼方法分析人資的訓練和發展擴展閱讀：

人力資源培訓的作用：

（一）制定安全生產發展規劃，建立和完善安全生產指標及控制體系；

（二）加強行業管理，修訂行業安全標准和規程；

（三）增加安全投入，扶持重點煤礦治理瓦斯等重大隱患；

（四）推動安全科技進步，落實資金；

（五）研究出台經濟政策，建立、完善經濟調控手段；

（六）加強教育培訓，規范煤礦招工和勞動管理；

（七）加快立法工作；

（八）建立安全生產激勵約束機制。

參考資料來源：網路-人力資源培訓

5. 人力資源管理中，員工培訓的特點和員工培訓的內容是什麼

在很多大小型企業當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質證件才能夠上崗工作。也有不少企業當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業員工的工作能力，人力資源配培訓和開發，還有現代企業管理等。那麼，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什麼呢？

您會發現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業人力資源的培訓與開發，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對於我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業素質和能力技巧，大大增加其工作效率。

那麼，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專業的人力資源培訓機構，選擇實力規模雄厚，擁有先進的管理經驗和風險把控能力，包括了專業的人力資源培訓講師，根據企業情況，制定具體培訓計劃，對企業相關人員進行培訓。

另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業性、技術性強，需要企業實施時進行轉化。

6. 做人力資源管理，需要具備什麼知識和能力

人力資源管理專業要學習管理學、經濟學及人力資源管理方面的基本理論和基本知識，受到人力資源管理方法與技巧方面的基本訓練，具有分析和解決人力資源管理問題的基本能力。
人力資源管理專業畢業生應具備的核心能力：
1.掌握管理學、經濟學及人力資源管理的基本理論、基本知識；

2.掌握人力資源管理的定性、定量分析方法；
3.具有較強的語言與文字表達、人際溝通、組織協調及領導的基本能力；
4.熟悉與人力資源管理有關的方針、政策及法規；
5.了解本學科理論前沿與發展動態；
6.掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有一定科學研究和實際工作能力。
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。

7. 如何建立有效的人才培養機制

以北京交通大學為例：

一是建設聯合培養基地。

與中車、長客、鐵科院等鐵路行業重要企業建立了聯合培養基地，在平台建設、技術培訓、合作研究、實習實踐、校企雙導師等方面開展了廣泛的合作。

二是聯合編寫研究生教材。

學校組織具有豐富應用和產業經驗的教師和鐵路行業專家聯合出版了近百部專著。

三是校企合作確定培養內容。

學校邀請鐵路行業專家共同商議研究生培養方案，了解用人單位對研究生知識結構、專業能力、實踐能力等方面的要求，及時調整培養方案和教學內容，培養符合產業發展需求、用人單位滿意的人才。

四是校企人員雙向流動。

聘請企業專家來校開設短期課程和講座，擔任客座教授和兼職導師，合作指導研究生。鼓勵教師赴企業進行實踐鍛煉，建立長期聯系與合作，為合作開展研究生培養奠定基礎。

建立要素

1、獲得最高管理層的支持；

2、關注核心目標；

3、聘用合適的人；

4、質量第一；

5、精心管理，建立共識；

6、遵循全球化標准而行動；

7、選擇最佳培訓提供商開展合作；

8、全面結合整體流程，重點關注業務；

9、評估學習效果，根據業務進行調整；

10、堅持不懈，實現卓越。

以上內容參考：網路-人才培養機制

以上內容參考：教育部-深化校企合作人才培養機制

8. 人力資源部六大手法是什麼

人力資源部六大手法是：
1組織管理模塊
2人力規劃模塊
3人力培育模塊
4績效管理模塊
5薪酬激勵模塊
6員工關系模塊。

一、人力資源規劃：是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。其中： 人力資源規劃的目標：1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。充分利用現有人力資源。3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。 人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。 人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。 人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法（定性預測）和數學預測方法（定量預測）。
工作分析：工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是藉助於一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。 工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員。制定有效的人事預測方案和人事計劃。3、設計積極的人員培訓和開發方案。4、提供考核、升職和作業標准。5、提高工作和生產效率。6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度。7、改善工作設計和環境。8、加強職業咨詢和職業指導。 工作分析的程序：准備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制 。工作分析的信息包括：1、工作名稱2、員數目3、工作單位4、職責5、工作知識6、智力要求7、熟練及精確度8、經驗9、教育與訓練10、身體要求11、工作環境12、與其他工作的關系13、工作時間與輪班14、工作人員特性15、選任方法
。工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字說明2、工作列表及問卷3、活動分析4、決定因素法
二、員工招聘與配置
員工招聘：按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。其中： 常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試
。員工招聘中必須符合的要求：1、符合國家有關法律、政策和本國利益2、公平原則3、在招聘中應堅持平等就業。4要確保錄用人員的質量，5、要根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。 人員調配措施：1、根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施。2進行人才梯隊建設。3、從企業內部優先調配的人事政策。4、實行公開競爭的人事政策。 人力需求診斷的步驟：1、由公司統一的人力資源規劃。或由各部門根據長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部門填寫「人員需求表」。3、人力資源部審核。 人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位；2、工作內容、責任、許可權；3、所需人數以及何種錄用方式；4、人員基本情況（年齡性別）；5、要求的學歷、經驗；6、希望的技能、專長；7、其他需要說明的內容 。制定招聘計劃的內容：1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。2、從候選人應聘到僱用之間的時間間隔。3、錄用基準。4、錄用來源。5、招聘錄用成本計算。
。招聘錄用成本計算：1、人事費用，2、業務費用。3、企業一般管理費。。招聘方法的分類：1、委託各種勞動就業機構2、自行招聘錄用
。招聘測試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測驗。2、最後確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的准備工作。3、面試過程的實施。4、分析和評價面試結果。5、確定人員錄用的最後結果，如有必要進行體檢。6、面試結果的反饋。7、面試資料存檔備案。
錄用人員崗前培訓的內容：1、熟悉工作內容、性質、責任、許可權、利益、規范。2、了解企業文化、政策及規章制度。3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。
三、績效考評
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中： 績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，並使評價和評價之後的人事待遇管理有助於企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。 績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。 績效考評的作用：一、對公司來說1,、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。 對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、藉以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。 對於員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。 績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核
。績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評
。短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。 長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。 給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂於傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
四、培訓與開發
培訓與開發：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。其中： 培訓的定義：培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。
開發的定義：開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。 培訓與開發的主要目的：1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。2、增強組織或個人的應變和適應能力。3、提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。 企業培訓與開發工作的特性：1、培訓的經常性2、培訓的超前性3、培訓效果的後延性
。培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括：1、組織的人力資源需求分析2、組織的效率分析3、組織文化的分析
。人員培訓需求分析包括：1、人員的能力、素質和技能分析2、針對工作績效的評價
培訓的方法：1、講授法2、操作示範法3、案例研討法等
五、薪酬福利管理
薪酬的定義：是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其中： 薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬調查4、薪酬結構設計5、薪酬分級和定薪6、薪酬制度的控制和管理 。薪酬結構的定義：是指一個企業的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什麼樣的關系。 影響薪酬設定的因素：一、內部因素1、企業的經營性質與內容2、企業的組織文化3、企業的支付能力4、員工崗位。二、外部因素1、社會意識2、當地生活水平3、國家政策法規4、人力資源市場狀況。 崗位評價：崗位評價是一種系統地評議每一崗位在單位內部工資結構中所佔地位的方法手段。 崗位評價的原則：1、系統原則2、實用性原則3、標准化原則4、能級對應原則5、優化原則， 崗位評價五要素：1、勞動責任2、勞動技能3、勞動心理4、勞動強度5、勞動環境 崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理工14個指標2、測定指標，即勞動強度和勞動環境共10個指標。 崗位評價的方法主要有：1、排列法2、分類法3、評分法4、因素比較法
。崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統一規定。
6、勞動關系
勞動關系：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中： 勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。 勞動合同訂立的原則：平等自願，協商一致。 無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及採取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。 試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。 勞動合同具備的條款：1、勞動合同期限2、工作內容3、勞動保護和勞動條件4、勞動報酬5、勞動紀律6、勞動合同終止的條件7、違反勞動合同的責任。 勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。 勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由於情況發生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。 勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。 勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續訂勞動合同。 勞動合同的解除：是指勞動訂立後尚未全部履行前，由於某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。 集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業就勞動報酬，工作條件等問題，經協商談判訂立的書面協議。 集體合同的內容：1、勞動條件標准規范部分。2、過渡性規定。3、集體合同文本本身的規定。 集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。 集體合同爭議：因集體協商簽訂集體合同發生爭議，雙方當事人不能自行協商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協調處理。 勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而放聲的糾紛。 勞動爭議的范圍：1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職放聲的爭議。2、因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規定而發生的爭議。3、因履行勞動合同發生的爭議。4、國家機關、事業單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發生的爭議。5、法律法規規定的應依照《企業勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。 勞動爭議處理機構有：1、企業勞動爭議調解委員會2、勞動仲裁委員會3、人民法院
。勞動爭議調解委員會：是用人單位根據《勞動法》和《企業勞動爭議處理條例》的規定在本單位內部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。 勞動爭議調解委員會的組成：1、職工代表2、用人單位代表3、用人單位工會代表。 勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。 人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。

9. 如何進行人力資源內部環境分析

人力資源內部環境分析的內容及步驟：
1、明確目的
不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。有的組織的工作分析是為了對現有的工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規范作出規定；還有的企業進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設法改善工作環境，提高組織的安全性和抗危機的能力。在現實中，有的企業人力資源管理部門對工作分析的目的還不是很明確，出現了單純為了工作分析而工作分析的怪現象，從而使人力資源管理的這一核心技術流於形式、沒有達到其應有的目的。

這一問題在一些政府機關和國有企業中表現得尤為突出。筆者所在地一知名國有鋼鐵企業人事部門工作的朋友告訴 ，他們也搞了職務說明書和工作描述書，但大都是按照現有工作人員的職責和要求進行編制的，事隨人轉，根本就沒有進行過細致的工作分析，等到人員有什麼變動，馬上就又起草一份職務說明書，這樣的工作分析能否體現工作分析的目的可想而知。

2、認清作用
目前，在許多企業人力資源管理實務中，都強調"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案"。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。的確，工作分析是現代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業人力資源規劃、績效評估、職業生涯設計、薪酬設計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。有的企業人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導致在績效評估時無現成依據、確定報酬時有失公平、目標管理責任制沒有完全落實等等，挫傷員工工作積極性和影響企業效益的現象時有發生。

如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術型人才。招聘時該公司人力資源部承諾為他們提供良好的工作環境、優越的工作條件和一定誘惑力的薪水。然而工作不到一年，各類問題接踵而至，有人抱怨專業不對口，技術優勢無法發揮；有人認為自己的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人反映工作條件並不能滿足崗位工作的需要，而其它條件資源卻沒有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技術事故中，當事人以崗位說明書未註明工作風險的可能性為由，推脫責任。不滿情緒和換崗要求搞得HR經理非常困惑，幾位出類拔萃的優秀員工離開了公司。後來經調查發現是以下三個方面的問題：（1）招聘時沒有進行以工作分析為基礎的人才測試，僅僅注重了學歷要求和技術背景；（2）安排工作時未充分考慮任職者的現實能力和崗位要求；（3）工作過程中沒有實施以工作分析為基礎的培訓和績效評估。

3、把握內容
工作分析一般包括兩個方面的內容：確定工作的具體特徵；找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為工作描述，後者稱為任職說明。在對工作分析的內容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務說明書的區別與聯系。

規范的工作描述書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環境、社會環境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內容與特徵、工作責任與權力、工作目的與結果、工作標准與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規范等問題。而任職說明書，旨在說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質、興趣愛好等等。雖然工作說明書和職務說明書都是工作的相關結果，而且也是工作分析的主要內容，但有的企業人力資源管理者對此似乎並沒有足夠、正確的認識，甚至將兩者混為一談，這是一個不能不重視的問題。此外，有的企業在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關系、工作目標等方面的描述；而且，憑經驗描述工作職責或職務職責的現象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。

4、理順程序
工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段，各個階段的主要工作如下：1、准備階段：成立工作小組；確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環節，確定工作的基本難度、制定工作分析規范。2、設計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統。3、調查階段：編制各種調查問卷和提綱；廣泛收集各種資源（7"W"）:工作內容(WHAT)；責任者(WHO)；工作崗位(WHERE)；工作時間(WHEN)；怎樣操作(HOW)；為什麼要做 (WHY)；為誰而服務(FORWHOM)。4、分析階段：審核已收集的各種信息；創造性地分析，發現有關工作或工作人員的關鍵成分；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。

具體如何進行分析呢？可從四個方面進行：①職務名稱分析：職務名稱標准化，以求通過名稱就能了解職務的性質和內容。②工作規范分析：工作任務分析；工作關系分析；工作責任分析；勞動強度分析。③工作環境分析：工作的物理環境分析；工作的安全環境分析；社會環境。④工作執行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質分析。5、運用階段：促進工作分析結果的使用。6、反饋調整階段：組織的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝。

5、方法得當
工作分析的方法多種多樣，但企業在進行具體的工作分析時要根據工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的工作分析選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調查法、面談法、現場觀察法、關鍵事件法等等。

這幾種工作分析方法各有利弊，如觀察法要求觀察者需要足夠的實際操作經驗，雖可了解廣泛、客觀的信息，但它不適於工作循環周期很長的、腦力勞動的工作，偶然、突發性工作也不易觀察，且不能獲得有關任職者要求的信息。面談法易於控制，可獲得更多的職務信息，適用於對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。

問卷法費用低、速度快；節省時間、不影響工作；調查范圍廣，可用於多種目的的職務分析；缺點是需經說明，否則會理解不同，產生信息誤差。採用工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應於短期內可掌握的工作，不適於需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應於大部分工作，但歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。人力資源管理者除要根據工作分析方法本身的優缺點來選取外，還要根據工作分析的對象來選擇方法，比如針對管理者的工作分析可選取MPDQ和海方案法。

所謂MPDQ（MANAGEMENT POSITION DESCRIPTION QUESTION）是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特徵，共197項問題，分為13類：產品、市場與財務規劃；與其他組織與人員的協調；組織內部管理控制；組織的產品與服務責任；公眾與顧客的關系；高級咨詢；行為的自治；財務委託的認可；員工服務；員工監督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；海外員工人事管理責任。

海方案法是一種通過工作分析專家與管理崗位上的在職人員的面談，對管理工作進行分析的方法，它主要用於對工作評估和報償系統，利用它組織可以提高員工管理、招聘、績效評估的水平，可以使管理者更加容易地參照責任標准檢查工作的執行情況，繼而給予合理的報償。工作的性質和責任目標是海方案法的核心。

6、力求創新
創新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創新的原則。工作分析離不開工作環境的分析，一旦工作的環境發生了變化，工作分析就必須進行相應的調整，但畢竟工作分析的結果---工作描述書總是落後於環境的變化的。因而，這就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規劃，具有前瞻性，創造性地開展工作，把可預見的環境變化因素即早考慮到工作描述書中去。

工作分析的創新性還表現在工作分析過程、分析方法的創新上。工作分析的過程、方法並不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據工作分析的對象、目的等進行相應的變革和創新，以提高企業的環境適應性和組織競爭力。當前，隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新，比如，IT企業、咨詢業中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細化和分割的特點，又要體現工作分析明確職責、劃清責任的目的。

10. 人力資源管理模式的演變分析

給你推薦一個網站，那裡有不少相關論文，都是公開發表的專業論文，及博碩士畢業論文，你上去挑挑，參考一下就有了

中國知網www.cnki.net
你上去輸入關鍵詞「人力資源發展 管理 趨勢」，搜索一下就有了

1. 我國人力資源管理的發展趨勢
孫健敏 文獻來自: 中國人才 2005年 第03期 CAJ下載 PDF下載
不同背景、三、理論研究與參與是保證人力資源管理有效實施學歷、年齡和能力的員工,其需要和如果把我國人力資源管理領域分的前提條件。所以,人力資源管理應價值觀也各不相同。一個組織中,員為理論研究和實踐兩方面,與國際水該是一把手工程 ...
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2. 人力資源管理發展的趨勢
趙曙明 文獻來自: 中國人才 2002年 第11期 CAJ下載 PDF下載
一、人力資源管理演變的簡單回顧人力資源管理是隨著社會經濟的發展而演變的[1]。分析近50年來人力資源管理走過的歷程,大致可以將其劃分為三大階段:事務性管理階段、分析服務管理階段、戰略性管理階段。在大約1960年以前 ...
被引用次數: 7 文獻引用-相似文獻-同類文獻

3. 人力資源管理發展新趨勢及其啟示
武振業,肖茜,黃慶 文獻來自: 經濟體制改革 2000年 第04期 CAJ下載 PDF下載
是一項包括人力資源預測、人力資源教育和培訓、人力資源配置、人力資源開發和利用、人力資源投資效益和風險、人力資源績效評估與回報以及人力資源保護與儲備制度等等諸多方面的一項系統工程 ...
被引用次數: 22 文獻引用-相似文獻-同類文獻

4. 企業人力資源管理的發展趨勢
於立宏 文獻來自: 中國礦業大學學報(社會科學版) 2000年 第03期 CAJ下載 PDF下載
因為人力資源規劃是衡量和評價人力資源對企業效益的貢獻的基礎 ,如果不真正清楚企業的戰略目標 ,不將人力資源發展與企業戰略目標緊密聯系起來 ,人力規劃就是變得毫無意義。因此 ,人力資源管理與企業戰略規劃的一體化從根本 ...
被引用次數: 7 文獻引用-相似文獻-同類文獻

5. 人力資源管理的6大發展趨勢
王俊強 文獻來自: 企業研究 2005年 第01期 CAJ下載 PDF下載
六、加快管理者的角色轉型成為落實人力資源開發方案的保障 隨著知識經濟的推進和近年來人力資源管理中非核心業務的外包人力資源管理者的工作環境和工作性質發生了質的變化 ...
被引用次數: 4 文獻引用-相似文獻-同類文獻

6. 衛生人力資源管理發展趨勢及對護理管理的啟示
左月燃 文獻來自: 護理管理雜志 2003年 第01期 CAJ下載 PDF下載
衛生人力資源管理急需建立全新的思維模式和管理模式。1 衛生人力資源管理發展趨勢和影響因素1 ... 衛生人力資源管理發展趨勢及對護理管理的啟示@左月燃$北京軍醫學院!北京 100071衛生人力資源 ...
被引用次數: 9 文獻引用-相似文獻-同類文獻

7. 人力資源發展趨勢與管理政策演變
關培蘭,劉學元 文獻來自: 武漢大學學報(人文社會科學版) 2000年 第04期 CAJ下載 PDF下載
了解人力資源的發展變化,不失時機地制定適應人力資源狀況的政策,做到有效地開發利用人力資源,是人力資源管理的關鍵內容。本文對此談點粗淺的看法。一、人力資源狀況的演進人力資源與物質資源一樣,在不同的時期,資源的表現形式 ...
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8. 高校人力資源開發管理的發展趨勢
馮瑛 文獻來自: 經濟師 2005年 第02期 CAJ下載 PDF下載
文章分析了知識經濟時代人力資源管理和開發的特點,闡述了高校人力資源開發管理的發展趨勢,以期對高校的人力資源開發和管理有一定的參考作用。1 ...
被引用次數: 3 文獻引用-相似文獻-同類文獻

9. 戰略性人力資源管理:人力資源管理的新趨勢
許慶瑞,鄭剛 文獻來自: 大連理工大學學報(社會科學版) 2001年 第04期 CAJ下載 PDF下載
在戰略性人力資源管理階段 ,人力資源管理被提高到企業戰略高度來考慮 ,並制定遠期人力資源規劃、近期人力資源規劃以及人力資源戰略 ,以配合和保障企業總體戰略目標的實現。傳統的人事管理與人力資源管理、戰略性人力資源管理三者 ...
被引用次數: 17 文獻引用-相似文獻-同類文獻

10. 人力資源管理的發展新趨勢——從基於工作的人力資源管理到基於能力的人力資源管理
宋合義,尚玉釩 文獻來自: 預測 2000年 第04期 CAJ下載 PDF下載
人力資源管理的發展新趨勢——從基於工作的人力資源管理到基於能力的人力資源管理@宋合義$西安交通大學管理學院 ...
被引用次數: 8 文獻引用-相似文獻-同類文獻

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參考資料：中國知網www.cnki.net