業務組合管理分析方法的比較研究

Ⅰ 管理部門進行業務組合分析有哪幾個步驟

管理部門進行業務組合分析的第一步，是要辨認哪些是企業的主要業務，這些主要業務稱為「戰略業務單位」。

業務組合分析的第二步，是評估和分析各戰略業務單位的經營效果，以便做出資源配置決策。一般有專門的方法(如波士頓咨詢集團法、通用電器公司法)進行分析和評估。

Ⅱ 企業戰略的分析企業現有業務（或產品）組合

業務組合模型對企業戰略的制定有如下益處，他們會幫助管理層人員，你可以加錢整辛苦戰略性的方式進行思考方式管理，更好地理解這個戰略業務單位的經濟意義。它能夠提高管理人員的計劃質量，並改善戰略業務單位屬於管理層之間的溝通狀況。他有對管理層確定一系列重大問題，能撤銷角落的戰略業務單位，或加強對更有前景的戰略業務單位的投資。該模型對公司戰略業務單位加以分類和評價仍存在以下方面不足，它可能是企業管理層通過分過分強調市場佔有率的提高，而從而從事兒童是成長快的業務，卻忽視了對現有業務的管理。它的結果受屏幕定值已全數等主觀因素的影響，從而可能會管理層操縱，用來在積淀中製造一個理想的位置。他無法同時兼顧兩個或兩個以上戰略業務單位的平衡，這就意味著對某種業務作出決策時，存在一定風險的取消虧損和戰略業務單位存在一定的風險，因為該業務可能實際上為令幾種戰略業務單位提供所需要的積分和基本核心競爭力。

Ⅲ 管理學中的幾種分析方法

其目的無非就是為了使論證更加嚴密，分析更加科學理性，結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什麼不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背後所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背後的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。 外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源於戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作夥伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。 由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅並存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對於公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。 一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（藉助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出並建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（藉助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然後制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），並有效地實施戰略，最後是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最後一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標准所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。 所謂的三種競爭力分析指的是公司採取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。 差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司採用這種戰略，可以很好的防禦行業中的五種競爭力量（後文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。 如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那麼奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在於：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務--一種產品如果過於簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決於這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說並不難或者並不需要付出太大的代價，那麼，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生有價值的優勢。 集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰略。就是說，採用重點集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由於這類公司的規模較小，採用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果採用集中型戰略的公司要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標准化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果採用集中型戰略的公司要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，採用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由於其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。 SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾�6�1波特(Michael Porter)於80年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的"五力"分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。 在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當的使用它們，能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。

Ⅳ 組合分析法的組合分析法的6個步驟

（1）確認問題的屬性和水平
研究者必須首先識別並確定構造該研究問題的重要刺激因素，即所謂屬性。該屬性應該是影響消費者喜好的突出屬性，例如，在選擇汽車品牌時，價格、排量、油耗、車內空間等等比較敏感。從經濟管理的角度說，屬性和屬性的水平應該都是可操作的。你必須用精力所能控制的屬性來定義、識別和確定屬性，典型的組合分析一般可以涉及6-7個屬性（也可以叫做變數）。
確定了突出的屬性之後就是選擇水平。為減輕被調查者的負擔，同時又使參數估計保證一定的精度，需要認真考慮屬性水平的個數。
（2）構成組合形式
屬性及水平用於構成組合形式，以突出激勵因素。構成組合形式的方法主要有配對法和全輪廓法。
配對法也叫雙因子評價，一般採用循環設計來減少配比比較的個數。
全輪廓法也叫多因子評價，常常藉助由於正交表進行設計。
（3）決定輸入數據的形式
輸入數據主要有兩種形式：排序或評分。排序法是要對刺激因素集合中的所有屬性水平作相對的評價，要求對每個組合給出一個不同的等級（秩）。評分法是要對每一個組合獨立地進行評價。有人認為評分法更加便於被調查者作評價，所得的數據也比排序法更易於分析。近年來評分法用得更為普遍。
（4）選擇組合分析的具體方法
基本的組合分析模型可以用下面的公式表示：
m ki
U（X）=∑ ∑aij xi
j=i j=i
其中，U（X）代表方案的總效用等
aij代表第i個屬性（i,i=1,2,……m）的第j個水平的分值貢獻或者效用。
ki代表屬性的水平個數
m代表屬性個數
xij=l 如果第i個屬性的第j個水平出現
xij=0 其他
屬性的重要性定義為該屬性水平的最大分值與最小分值之差：
Li={max(aij)-min(aij)}
對每個i屬性的重要性是經標准化的數字處理。經此表示其對別的屬性的重要性。
（5）解釋結果
為了更直觀地解釋結果，一般藉助於分值（效用）函數的圖形，將每個屬性的分值函數作圖。
（6) 評估信度和效度
評價組合分析結果的信度和效度，有多種方法，常用的有：
1.評價估計模型的擬合優度；
2.用檢驗-再檢驗法來評價信度；
3.用估計出來的分值函數作為評價的預測值，計算該預測值與被調查的實際評估值之間的相關，用以確定內部效度；
4.如果數據是按集合進行分析的，那麼可以將樣本分別分割成幾個部分，再對每個子樣本實施組合分析。比較這些子樣本的結果就可以評價組合分析的解的穩定性。 組合分析的主要優點就是為新產品或各種市場營銷方案提供決策的參考信息。

Ⅳ 業務組合的業務組合戰略的研究方法

SwoT分析法
SW0T分析法又稱為態勢分析法，我們常用來作企業內部分析方法。即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，s代表strength(優勢)，w代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、w是內部凼素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。
波士頓(BCG)矩陣
長期以來，人們習慣於用市場增長和市場份額矩陣圖(波士頓矩陣圖)來解決業務組合的平衡問題。該方法區分出4種業務組合：(1)問題型業務(Question Marks，指高增長、低市場份額)；(2)明星型業務(stars，指高增長、高市場份額)；(3)現金牛業務(cash cows，指低增長、高市場份額)；(4)瘦狗型業務務(Dogs，指低增長、低市場份額)。這一工具通過市場份額和市場增長速度(市場生命周期)對業務單元進行分析，是一種考慮業務組合平衡和發展的方式。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。
利用這種工具，可以將集團的各項業務(政策性業務除外)進行歸類，這四類業務並不能簡單地排出誰好誰壞，關鍵是針對不同類型的業務進行不同的分析，制定不同的競爭戰略。比如「瘦狗」業務。一般被認為最壞的業務組合，但其可能在充實產品序列或為公司在某市場中保持一個可靠的形象方面仍然有其存在價值。另外，更為重要的是要保持不同業務組合之間的平衡，找出符合公司自身情況的組合邏輯，並據此在不同的業務組合中合理分配資源。如果公司確定的目標是取得收入的增長，那麼相應的資源配置可能需要向明星業務和問題業務傾斜，如果公司以追求穩定的現金流為目標，就應該維持和發展現金牛的業務。
但這種方法存在多方面的缺陷：一是這種方法並沒有解決企業如何選擇新業務的問題。二是評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中；其次，由於評分等級帶有折中性，使很多業務位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；此外，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業務的平衡。 三是假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務是緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。
四是用相對市場份額作為競爭力，只考慮了銷售增長率和相對市場份額，而沒有考慮其他的變數。五是在計算現對市場份額時，假定「市場」可以被准確地確定。這並不一定是事實，尤其在某些情況下，山於地理、產品或者消費者細分市場的變化，市場的邊界處於『種不斷變動的狀態。
GE多因素組合矩陣
為克服BCG矩陣的明顯缺陷，通用公司於上世紀70年代開發了GE矩陣 (即吸引力/競爭力矩陣)，這是規劃、業務組合的又一種企業經營方法。它採用的由行業市場前景和企業競爭能力構成的九宮圖，根據業務單元運營所處的相關市場的吸引力程度和、Ik務單，亡存該市場上的競爭優勢這兩個方面來對業務單元進行分析。其中，市場吸引力因素通常被視為外生變數，企業無法控制。市場吸引力程度主要考慮市場規模、市場增長率、周期性、競爭結構、進入壁壘、行業利潤率、技術等指標；食業競爭能力可視為內生變數，企業可加以控制。競爭能力優勢主要考慮市場份額、營銷、研發、製造、管理層能力、財務資源等指標。GH矩陣將市場吸引力的三種標准戰略對策細化為九種對策，然後對企業的每項業務依盈利能力、市場增長率、市場質量和法規形勢等行業因素，以及市場地位、生產能力、研究開發能力等企、lp實力因素作定量化分析，最後綜合確定其在矩陣中的位置，分別採取相J逝的對策。
對於那些具有很大增長潛力和競爭優勢的業務單元，公司應該繼續投資，對丁那些最不具備競爭力或沒有市場吸引力的業務單元，則應退卅。對於處於中問位置的單位，可能較難作出進或退的決策，但這一工具也可以幫我們識別出這些業務單元在矩陣中定位形成的原囚，業務今後的走向，並制定出切合自身實際的戰略措施。
但這一矩陣同樣存在兩大缺陷： 『是按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。二是盡管選擇的內外部岡素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有自接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特徵。
母合優勢理論
20世紀80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.waterman)提山企業應以核心業務為基礎發展業務，由於該理論克服了組合計劃中山於管理復雜所帶來的問題，迅速為企業所接受。進入90年代，普拉哈拉德(c.K.Prahaland)和哈默爾(G.IIamel)將核心業務理論進步升華，提出企業應以核心能力作為企業創造價值的基礎來建立業務組合並建立相應的組織機構和管理模式。很多公刊努力定義其核心能力，但由於缺乏分析工具，而且核心能力概念無法解釋那些、Ik務高度分散化也能成功企業的原凶。所以該理論並沒有為制定公司層次戰略提供太多實際的指導。後來，古爾德(Michael G001d)、坎貝爾(Andrew campbell)、亞歷山大(Marcus Alexander)等人於1995年提出的母合優勢琿論填補了核心能力概念的不足之處，提供了種有效制定公司戰略計劃的工具。
母合優勢理論主要是解決如何將總部的戰略技能或核心能力與業務單元取得競爭優勢所需的關鍵成功因素結合起來。這一方法建立的基礎是：公司應當發展適合總部母合優勢的業務組合；反過來，公司總部也應該發展適合其、業務組合的母合優勢。
這樣，公司應該能夠在以下兩方面逐漸增加適合度：(1)業務單元的成功關鍵因素與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度；(2)公司總部的技能、資源和特性對於業務單元在總部的幫助下提升、lk績的機會(業務單元的培育機會)之問的適合度。
經過組合，可能的結果如下：
(1)核心區業務：是那些總部能夠增加其價值而不會損壞其價值的業務，它們是未來戰略的核心。核心區業務有改善業績的機會，公司對其業務的滅鍵成功因素理解也比較徹底。在業務組合中，公司應優先發展核心區業務。
(2)核心區邊緣業務：指該業務與有些總部特徵匹配，與另一些總部特徵不匹配。也就是說，總部既可以增加價值也可能使價值受損。綜合後的影響很難確定。所以需要公司決策層作出准確的分析和判斷，並盡可能使他們轉化為核心區業務。
(3)壓艙區業務：是那些總部清楚理解但無法提供幫助的業務，雖然關鍵成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的機會，所以壓艙區業務進一步創造價值的可能性比較小，這些業務如果獨立運作可能會更加成功。壓艙區業務的價值創造活動增長緩慢，並使得經理人員無法從事更具創新性的活動，而且一旦環境發生變化，這種業務就有轉化為異質性業務的風險。經理人員應該為壓艙區業務需求轉化為核心區邊緣業務或核心區業務的母合機會，否則公司應該放棄該項業務。
(4)價值陷阱業務：是那些總部提供的增值服務與業務單元的所需的關鍵成功因素不適合，而且，總部的關注可能會給業務單元帶來更多的負面影響。這類業務有改善業績的機會，業務暫時的高收益往往是決策者不能做出明確的判斷，從而使公司未來陷入價值困境。
(5)異質型業務：是指存存明顯不適合的業務，這些業務沒有什麼增值機會，而且他們的行為與總部有著很大的差異。這些業務麻該堅決退出。
母合優勢理論不只是單純地分析、Ik務單元奉身的情況，而是將業務單元與集團總部的定位聯系起來，而且其對總部層面的戰略定位主要是一個能力培育者的角色。

Ⅵ 經營業務組合分析法的主要內容是什麼

組合分析法實際上包含了兩個方面的內容，即：收集數據的方法和分析數據的方法用途在市場營銷中，組合分析法可用在許多方面：1.決定各種屬性在消費者選擇品牌（產品）時的相對重要性；2.估計不同屬性水平的市場佔有率；3.確定最受歡迎品牌的屬性水平組合；4.根據消費這對屬性水平喜好的相似性，作消費者市場分類等等。無論是作什麼用，關鍵問題是選擇好屬性和水平的組合。

Ⅶ 經營單位組合分析法是什麼

經營單位組合分析法：大企業都有兩個以上的經營單位。企業要為不同的經營單位確定不同的活動去向。確定去向時要綜合考慮企業或該經營單位在市場上的相對競爭地位和業務增長情況。

兩個標准：相對競爭地位，業務增長率。

現金牛（金牛）——市佔高，業務增長率低（需要的投資也就小）產出可滿足經營需要

明星——市佔高，業務增長率高（投入多產出也多，代表最高利潤增長率，最佳投資機會），必要時企業要增加這塊的生產規模。

幼童——市佔低，業務增長率高（剛開發的有前途的，企業要投入資金，提高市佔，使其變為明星）

瘦狗——都低，採取放棄戰略。

(7)業務組合管理分析方法的比較研究擴展閱讀

步驟

一、主要問題

首先闡述問題，包括識別突出的屬性以及規定這些屬性的水平。用這些屬性的水平構造組合，以突出刺激因素，供被調查者作評價。被調查者利用適當的量表給這些組合形式評分或排序，然後對這些數據進行分析。最後解釋分析的結果並評價其信度和效度。

二、主要步驟

（1）確認問題的屬性和水平

研究者必須首先識別並確定構造該研究問題的重要刺激因素，即所謂屬性。該屬性應該是影響消費者喜好的突出屬性，例如，在選擇汽車品牌時，價格、排量、油耗、車內空間等等比較敏感。

從經濟管理的角度說，屬性和屬性的水平應該都是可操作的。必須用精力所能控制的屬性來定義、識別和確定屬性，典型的組合分析一般可以涉及6-7個屬性（也可以叫做變數）。

確定了突出的屬性之後就是選擇水平。為減輕被調查者的負擔，同時又使參數估計保證一定的精度，需要認真考慮屬性水平的個數。

（2）構成組合形式

屬性及水平用於構成組合形式，以突出激勵因素。構成組合形式的方法主要有配對法和全輪廓法。

配對法也叫雙因子評價，一般採用循環設計來減少配比比較的個數。

全輪廓法也叫多因子評價，常常藉助由於正交表進行設計。

（3）決定輸入數據的形式

輸入數據主要有兩種形式：排序或評分。排序法是要對刺激因素集合中的所有屬性水平作相對的評價，要求對每個組合給出一個不同的等級（秩）。評分法是要對每一個組合獨立地進行評價。有人認為評分法更加便於被調查者作評價，所得的數據也比排序法更易於分析。近年來評分法用得更為普遍。

（4）選擇組合分析的具體方法

基本的組合分析模型可以用下面的公式表示：

m ki。

U（X）=∑ ∑aij xi。

j=i；j=i。

其中，U（X）代表方案的總效用等。

aij代表第i個屬性（i，i=1,2,……m）的第j個水平的分值貢獻或者效用。

ki代表屬性的水平個數。

m代表屬性個數。

xij=l 如果第i個屬性的第j個水平出現。

xij=0 其他。

屬性的重要性定義為該屬性水平的最大分值與最小分值之差：

Li={max(aij)-min(aij)}

對每個i屬性的重要性是經標准化的數字處理。經此表示其對別的屬性的重要性。

（5）解釋結果

為了更直觀地解釋結果，一般藉助於分值（效用）函數的圖形，將每個屬性的分值函數作圖。

（6）評估信度和效度

評價組合分析結果的信度和效度，有多種方法，常用的有：

1、評價估計模型的擬合優度；

2、用檢驗-再檢驗法來評價信度；

3、用估計出來的分值函數作為評價的預測值，計算該預測值與被調查的實際評估值之間的相關，用以確定內部效度；

4、如果數據是按集合進行分析的，那麼可以將樣本分別分割成幾個部分，再對每個子樣本實施組合分析。比較這些子樣本的結果就可以評價組合分析的解的穩定性。

優點

組合分析的主要優點就是為新產品或各種市場營銷方案提供決策的參考信息。

Ⅷ 2、對企業業務活動組合的分析方法。

邊際分析法 效益分析法 貢獻分析法 關系分析法 工作負荷分析法

Ⅸ 什麼是產品組合分析產品組合分析的方法有哪些

產品組合分析是企業為面向市場，對所生產經營的多種產品進行最佳組合的分析。

1、產品線擴散策略：包括向下策略、向上策略、雙向策略和產品線填充策略；

2、產品線縮減策略；

3、產品線現代化戰略：在日新月異的高科技時代，產品現代化必不可少。

4、雖然不盈利，但發展前景良好，有望成為未來主要產品的新產品。

5、主要產品實現了高利潤率、高增長率、高入住率。

6、雖仍有較高利潤率而銷售成長率已趨降低的維持性產品；以及決定逐步淘汰並逐步縮減投資以減少業務損失的衰退產品。

(9)業務組合管理分析方法的比較研究擴展閱讀：

產品組合分析的要素和目的：

1、四個要素和促進銷售、增加利潤都有密切的關系。總的來說，拓寬和增加產品線有利於開發企業的潛力和新市場；拓寬或深化產品線可以滿足更多的特殊需要；加強產品線的一致性可以提高企業的市場地位，發展和提高企業的專業能力。

2、產品組合分析的目的是優化產品組合的廣度、深度和相關性，以提高企業的競爭力，實現最佳的經濟效益。