豐田的分析方法

❶ 豐田TBP工作方法如何解決未按照基準作業的分析

咨詢記錄 · 回答於2021-10-28

❷ 豐田成功的秘訣來自「五個為什麼」

在豐田公司的改善流程中，有一個著名的「五個為什麼分析」。前豐田技術中心副總裁岡本雄一認為，豐田公司產品發展制度的成功秘訣在於：公司有一個非常復雜的新產品發展技巧――「五個為什麼」，就是問五次為什麼。
沒有任何復雜工具與方法可以解釋豐田公司在產品發展上的成功。豐田公司不使用六標准差的品質工具，而依然達成了高水準的產品品質。在豐田公司，絕大多數問題並不使用復雜的統計分析，而是採取費心的、仔細的解決問題，大多數公司的日常作業中並不這么做，這關繫到一個公司的紀律、態度與文化。
真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題源頭；根本原因隱藏在問題源頭的背後。舉例來說，你可能會發現一個問題的源頭是某個供應商或某個機械中心，亦即問題發生在哪兒，但是，造成問題的根本原因為何呢？答案必須靠更深入挖掘，詢問問題何以發生。先問第一個「為什麼」，獲得答案後，再問為何會發生，依此類推，問五次「為什麼」。

❸ 5個為什麼分析法

現摘錄一篇供你學習和參考！
所謂5why分析法，又稱「5問法」，也就是對一個問題點連續以5個「為什麼」來自問，以追究其真正原因。雖為5個為什麼，但使用時不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。
這種方法最初是由豐田佐吉提出的；後來，豐田汽車公司在發展完善其製造方法學的過程之中也採用了這一方法。作為豐田生產系統（Toyota Proction System）的入門課程的組成部分，這種方法成為其中問題求解培訓的一項關鍵內容。豐田生產系統的設計師大野耐一曾經將五問法描述為「……豐田科學方法的基礎……重復五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見」。
目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛採用，並且現在持續改善法（Kaizen）, 精益生產法（lean manufacturing）以及六西格瑪法之中也得到了採用。
2實施方法
5WHY從三個層面來實施：
一、為什麼會發生？從「製造」的角度。
二、為什麼沒有發現？從「檢驗」的角度。
三、為什麼沒有從系統上預防事故？從「體系」或「流程」的角度每個層面連續5次或N次的詢問，得出最終結論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發現根本問題，並尋求解決。
3經典案例
豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：
問題一:為什麼機器停了？答案一:因為機器超載，保險絲燒斷了。
問題二:為什麼機器會超載？答案二:因為軸承的潤滑不足。
問題三:為什麼軸承會潤滑不足？答案三:因為潤滑幫浦失靈了。
問題四:為什麼潤滑幫浦會失靈？答案四:因為它的輪軸耗損了.
問題五:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損？答案五:因為雜質跑到裡面去了。
經過連續五次不停地問「為什麼」,才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑幫浦上加裝濾網。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
4基本步驟
分析法問題解決方法的基本步驟
第一部分：把握現狀步驟1: 識別問題在方法的第一步中，你開始了解一個可能大、模糊或復雜的問題。你掌握一些信息，但一定沒有掌握詳細事實。
問：我知道什麼?步驟 2: 澄清問題方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解，問：實際發生了什麼？應該發生什麼？步驟 3: 分解問題在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨立的元素。關於這個問題我還知道什麼？還有其他子問題嗎？步驟 4: 查找原因要點 (PoC)現在，焦點集中在查找問題原因的實際要點上。你需要追溯來了解第一手的原因要點。問：我需要去哪裡？我需要看什麼？誰可能掌握有關問題的信息？步驟 5: 把握問題的傾向要把握問題的傾向，問：誰？哪個？什麼時間？多少頻次？多大量？在問為什麼之前，問這些問題是很重要的。
第二部分: 原因調查步驟 6: 識別並確認異常現象的直接原因。如果原因是可見的，驗證它。如果原因是不可見的，考慮潛在原因並核實最可能的原因。依據事實確認直接原因。
問：這個問題為什麼發生？我能看見問題的直接原因嗎？如果不能，我懷疑什麼是潛在原因呢？我怎麼核實最可能的潛在原因呢？我怎麼確認直接原因？步驟 7: 使用「5個為什麼」調查方法來建立一個通向根本原因的原因/效果關系鏈。
問：處理直接原因會防止再發生嗎？如果不能，我能發現下一級原因嗎？如果不能，我懷疑什麼是下一級原因呢？我怎麼才能核實和確認下一級有原因呢？處理這一級原因會防止再發生嗎？如果不能，繼續問「為什麼」直到找到根本原因。在必須處理以防止再發生的原因處停止， 問：我已經找到問題的根本原因了嗎？我能通過處理這個原因來防止再發生嗎？這個原因能通過以事實為依據的原因/效果關系鏈與問題聯系起來嗎？這個鏈通過了「因此」檢驗了嗎？如果我再問「為什麼」會進入另一個問題嗎？確認你已經使用「5個為什麼」調查方法來回答這些問題。為什麼我們有了這個問題？為什麼問題會到達顧客處？為什麼我們的系統允許問題發生？步驟 8: 採取明確的措施來處理問題使用臨時措施來去處異常現象直到根本原因能夠被處理掉。
問：臨時措施會遏止問題直到永久解決措施能被實施嗎？實施糾正措施來處理根本原因以防止再發生。
問：糾正措施會防止問題發生嗎？跟蹤並核實結果。問：解決方案有效嗎？我如何確認？為什麼一為什麼分析法檢查清單為確認你已經按照問題解決模型操作，當你完成問題解決過程時，使用這個檢查清單。

❹ 豐田機油增多/乳化事件詳細分析，有破除之法嗎

看到標題，相信大家對這件事情都有所耳聞。

起因是網上有人發帖說發現豐田亞洲龍混動版的發動機出現了機油乳化和增多的現象，後來被發現凱美瑞、雷克薩斯ES等其他同樣使用了2.5L發動機的混動車型也有同樣的情況。

豐田作為一個在全世界都舉足輕重的車企，是不是依舊可以出一些相應的對策，更好的解決這個問題錦上添花。好產品是永遠不愁賣的，看看之前深陷機油門的本田CR-V在給出解決方案後現在1.5-2萬台的月銷量就知道了。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❺ 關於豐田的管理 請分析一下其過人之處

豐田關鍵在於他的製造過程的管理
能在一個成本范圍做出質量很高的汽車
被人們所廣泛知道的就是他的 JIT的生產方式
也就是just in time，也有人說是0庫存
當時二戰後車輛因為便宜而且質量好行銷全球
美國的福特ford和通用汽車GM都很難招架

下面我給你兩篇文章詳細介紹吧

文章1
==================================
採用標准化運營制勝「客戶化定製」
作者：Jayashankar M. Swaninathan
引言
如今，幾乎每個行業都採用了程度很高的「客戶化定製」。豐田公司採取了多項措施，確保能在收到顧客訂單的5天之內交付滿足顧客特定需求的汽車1。摩托羅拉公司能在美國本土做到按訂單生產（made-to-order），顧客能在確定購買的第二天收到心儀的手機。保潔公司的嬰幼兒生產線曾經生產13種不同產品，滿足從哇哇墜地的嬰兒到蹣跚學步的幼兒的不同需要2。近年來，網際網路廣泛深入到了顧客端和業務端，將會大大提高客戶化定製的程度。例如，最近有篇描述網際網路對「客戶化定製」影響的文章，說的是：香港的一個網站——idtown.com，顧客能以零售店標准手錶的售價，從該網站買到任何一款客戶化定製手錶3。
以顧客為中心是一個很好的出發點，不過，這種商業環境給企業的供應鏈運作帶來了巨大壓力。有研究表明：不同的公司採取了不同的戰略來應對產品種類日益增多的現象。例如，Pine4指出有四種不同的客戶化定製策略供公司選擇：客戶化定製的交付、客戶化定製的產品或服務設計、快速反應（利用供應鏈減少交付提前期）、產品模塊化設計。Gilmore和Pine一起研究出一套大規模客戶化定製的框架，可以用它來幫助識別可供選擇的大規模客戶化定製方式，並根據產品本身及其衍生品的不同進行分類5。這個框架十分重視顧客在產品生產和配送過程中的作用。分析了在大規模客戶化定製中，顧客如何參與產品生產和配送過程，但是，它並沒有指出顧客在運營方面所起的關鍵作用。本文的側重點是：識別出公司採用大規模客戶化定製策略以滿足其業務需要的過程中所採取的關鍵運營戰略。
過去的六年裡，我們6深入分析了許多公司（包括IBM、3Com、Sun Microsystems、Agilent Technologies、US Filter、Visteon、Chrysler及 Perkin-Elmer）在管理大規模客戶化定製過程中所採取的運營戰略，並做了實證研究。另外，還有一些學者也分析了與產品品類管理相關的運營戰略7。（可以參考Lee和Swaminathan關於運營戰略方面的文獻回顧。）8基於上述研究，我們掌握了大規模客戶化定製方面的一些關鍵戰略，並了解了每種戰略最適用的運營情況。本文分析了企業在大規模客戶化定製情況下可能面臨的問題，同時，介紹了一套思維框架，以幫助企業評估每種備選戰略的優劣。
客戶化定製與可預測性
當製造企業具備高效且有效地交付種類繁多的產品的能力時，大規模客戶化定製能為顧客和製造商帶來雙贏。做到這點，要求製造商在其運營方面，有能力管理需求與供應層面可能發生的重大可預測性變化。
需求可預測性
大規模客戶化定製使得產品種類越來越多，致使企業很難做出需求預測。第一，產品層面的需求預測誤差要大於一類產品的需求預測誤差。例如，對於豐田公司來說，預測Camrys品牌的總體需求量要比預測Camrys LE的需求量簡單得多。產品種類越多，總體需求預測也就越不起作用。第二，產品種類越多，產品之間的預測相關性就越大。例如，假設公司只賣一種產品A，那麼，他只需要預測產品A的需求量。但是，如果公司再生產一種產品B，那麼，公司既要預測兩種產品的總需求量，還要分別預測產品A及產品B的需求量。假設總預測需求量是100，那麼，對於產品A和產品B的需求可能是（50，50），或（99，1），或（20，80）等等。更糟糕的是，產品A的需求量和產品B的需求量之間可能存在特定關系——對產品A的需求量大，那麼，對產品B的需求量就小。這種相關性使得預測越發困難。

圖1：大規模客戶化定製，不確定性與績效
因此，選擇採取大規模定製策略將會導致產品種類的增加。由於很難預測每種產品的需求，種類越多，需求不確定性就越大。不確定增大，則要求提高庫存水平，以確保相同的服務水平。
運營可預測性
相應地，產品種類的增加使得供應端的設計和實施也變得更為復雜。
• 達到所要求的服務水平所需要的庫存水平的計算也變得更為復雜。例如，經理需要確定哪種產品是按訂單生產，哪種產品按庫存生產，以及在必要時刻，哪種產品可以替代哪種產品。
• 設備產能需求預測變得更為困難。由於產品相互混合，有些設備可能不怎麼使用，而有些設備則產能不足，造成瓶頸。
• 零部件需求預測也變得更為困難。例如，一個大型PC製造商需要預測處理器、存儲器、硬碟、顯示器和其它外設等產品的需求量。他們發現很難計算預測量，但零部件之間具有相關性時，預測則變得更為不準確9。
• 零部件或組件的種類將大大增加，繼續供應商的數目也會增加。不僅會增加供應商管理成本，還會該產品變更帶來更大的復雜性。
• 大規模客戶化定製還會縮短產品生命周期，那麼，就需要多加註意新產品推出所涉及的問題，如篩選供應商、計算庫存、營銷及定價。
簡而言之，產品多樣性的增加，將會使得庫存管理、設備產能管理、零部件管理、供應商管理、產品變更管理變得更為困難。企業實施大規模客戶化定製的挑戰就在於：最小化大規模客戶化定製帶來的運營方面的變更。針對大規模客戶化定製的可預測性，存在一些可供選擇的標准化策略，可以降低其負面影響。
產品及流程方面的模塊化
客戶化定製是否有效，產品及流程的模塊化在其中起了重要作用。產品模塊化指的是通過組合不同零部件或組件（模塊）可以形成一件最終成品，顧客可以自由選擇所偏愛的模塊10。大規模客戶化定製要求提供大量模塊供顧客選擇。例如，一台PC機可以由不同容量的存儲器、不同頻率的處理器、不同大小的硬碟、不同外設構成。製造商必須能夠提供各個關鍵模塊的多種選擇，且可供選擇的品種必須達到顧客要求。斯沃琪(Swatch)手錶通過提供不同設計和顏色的表盤、表針、表帶，向顧客提供了多種選擇。非模塊化的產品大概只有襯衣、褲子和外套了，因為顧客是按整體效果來評價這些產品的。不過，就是這些產品也有一定程度的模塊化。例如，對於一件滑雪衫，其扣子和拉鏈可以有多種選擇，吸引不同顧客的注意力11。
流程模塊化指的是產品需要經過一系列獨立操作的，可以存儲半成品（即在製品），產品的不同就在於後續操作的不同。任何獨立的裝配過程也可以看成是模塊化的。半導體晶元（尤其是應用程序集成電路）的製作過程是模塊化的，因為晶元的類型取決於其經過的一系列獨立操作。另一方面，石油提煉則是非模塊化的，因為提煉過程一旦開始，存儲半成品是非常困難的。
模塊化產品不一定都是由模塊化流程生產出來的。生物制葯行業生產的是模塊化產品，但是其流程是非模塊化的。這類行業的不同產品可以通過添加不同成分而生產出來，使得這些產品成了模塊化產品。但是，它們的生產過程是非模塊化的，且無法存儲半成品。
採用標准化制勝客戶化定製的戰略框架
企業可以採用四種標准化方法來幫助實施大規模客戶化定製策略，同時減少產品種類增加和可預測性降低所帶來的負面影響。這些方法包括：部件標准化、流程標准化、產品標准化、采購標准化。
部件標准化
最簡單也是最廣為人知的標准化方法就是在零部件或生產子系統方面採用通用件(commonality)。通過在不同生產線上採用通用零部件，企業可以減少成本（源於規模經濟），降低庫存（源於風險分攤risk pooling），減少部件的種類，並且提高零部件需求量的預測准確度。不過，雖然公司從操作角度獲益了，但是，由於同型裝配效應（cannibalization effect），在顧客眼裡，太多的通用件就是降低產品多樣性。Robertson和Ulrich把內部通用件和外部通用件區分開來，並指出增加內部通用件並不一定會帶來需求的同型裝配效應12。例如，如果汽車製造商在高檔車和低檔車中採用同一種束線（鎧裝線），顧客並不會發現（因為束線被車內裝飾掩飾了），這樣就可以最小化同型裝配效應。另外一方面，如果儀錶板是標准模塊的話，可能就會引起同型裝配效應了。
流程標准化
流程標准化能夠推遲產生差異的時間，或者說盡可能地延遲客戶化定製，使前端流程標准化。流程標准化要求流程必須是可模塊化的，可以存儲半成品（在了解確切需求信息之前），並根據最終需求來定製產品。惠普公司通過增加由歐洲本地的配送中心所提供的操作指南和電源，把DeskJet列印機的差異性部分延遲到產品運到歐洲後再生產。這項措施讓惠普減少了幾百萬美元的庫存13。Swaminathan和Tayur研究了IBM RS6000機型的最終裝配過程，結果表明存儲半成品（稱作「vanilla boxes」）可以減少庫存，同時，減少反應時間，並提供更高程度的客戶化定製15。
基於明確市場需求的流程標准化可以帶來巨大好處，以貝納通（Benetton）為例16。其毛衣生產過程主要有兩個步驟：編織和染色。之前所採取的做法是先染色，然後需要需求編織。但是，需求的不確定性主要是顧客對顏色的選擇偏好無法確定。因此，貝納通決定先編織毛衣，但了解更多的需求信息之後，再染色。Lee和Tang深入地分析了上述案例12。Swaminathan和Tayur在US Filter公司的經驗基礎上，描述了在延遲策略中優化流程順序所得到的模型、方法和認識18。他們評估了採用延遲策略的流水線的構造和提供並行操作的逆轉滲透泵流水線的構造，考慮了它們的設計成本和操作效益。
汽車行業通過更改流程標准化（包括了設計平台）使得同一條生產線上可以生產各種不同的車型，這過程中並不需要對生產線對很大改動。例如，幾年前，本田在同一條生產線上，重新設計了車型，從而生產出私家車、貨車和運動型車。
流程標准化使得企業可以通過分攤不同產品之間的需求風險和更加有效地管理需求相關性，從而降低庫存水平19。流程標准化的程度取決於很多因素，比如：產品類型、客戶化定製發生在哪個子流程等。Lampel和Mintzberg描述了五種標准化——純標准化、部分標准化、定製標准化、特製標准化和純客戶化制定——交付過程中的不同程度的客戶化定製（設計、製造、裝配、配送）20。
產品標准化
採取產品標准化之後，企業可以提供很多種最後產品，但是，利用80/20原則，只存儲它們中的一部分21。這樣，廣告所涉及的產品種類要遠遠多餘實際種類的平均水平。但顧客需要一種庫存中沒有的產品時，製造商可以選擇按訂單定製該產品，或者採取後向替代（downward substitution）策略，（以相同價格）提供部分模塊優於顧客要求的產品。後向取代在半導體行業中非常普遍，但速度更慢/性能更差的晶元缺貨時，就提供速度更快/性能更好的晶元（可接受范圍內）給顧客。汽車租賃行業也是這樣，當顧客要求的車沒有了時，就提供更高端的或升級過的汽車給顧客。
這種方法減少了客戶化定製致使產品種類劇增所帶來的負面影響，既可以降低先有產品的管理成本，同時還可以減少產品生命周期內所需要的設計變更。Rao等人通過研究還發現這種方法還可以降低庫存21。產品標准化的後向策略指的是當顧客定購缺貨產品時，可以選擇等待一段時間待定製產品生產出來後再購買，或者選擇和他們要求的不完全一樣的產品。無論是哪種選擇，顧客的滿意度將收到影響。
采購標准化
采購標准化是指在部件及設備的采購過程中充分發揮通用件的作用。假如一家公司提供的大量不同產品都是同一台設備生產出來的，或者是利用相同零部件組裝出來的，則通過提供不同的最終產品，可以互相彌補需求的不確定性，同時，相應地采購設備和部件。
例如，考慮一家大型半導體晶元製造商生產特定應用程序集成電路（ASICs）的壓片機。這種產品具有很高的客戶特殊性，並且，由於技術日新月異，需求也很難預測。而且，製造這種壓片機的加工設備非常昂貴（幾千萬美元）、提前期也很長，需要按訂單製造。在這種設備上的投資會對資金和運營績效產生很大影響。雖然顧客對最終產品的要求各不相同，但是每個壓片機都需要在同一台加工設備上經歷相同的操作。通過多種產品之間互相彌補需求的不確定性，有效地規劃和采購設備，公司可以大大減小投資於錯誤設備所帶來的風險。Swaminathan介紹了應用該種標准化方法的模型、方法和經驗23。
采購標准化的另一個應用實例是PC行業，並且非常有效。PC機之間有許多通用的零部件，通用預測所有產品的總需求量，然後據此采購所需的零部件，可以企業就可以降低采購風險。
采購標准化的最大好處是更有效地利用產品資源，以及減少原材料或零部件的庫存，因為不同最終產品之間可以分攤風險(risk pooling)。
選擇標准化策略應考慮的問題
是否選擇標准化策略取決於企業模塊化其產品及流程的可能性。圖2介紹 了四種可能性，以及什麼情況下採取什麼策略最合適。
• 如果產品及流程都可以模塊化的，企業可以採取「流程標准化」來最優化其績效。模塊化的電子產品和計算機類產品，比如列印機、PC機，就是這類型產品。
• 如果流程是模塊化的，但產品不是，如生產半導體壓片機，企業可以採取「采購標准化」來最大化其收益。
部件標准化
最大化產品之間的通用零部件 流程標准化
把客戶化定製部分盡可能的推遲
產品標准化
保留極少量的產品庫存 采購標准化
協調產品之間的設備使用情況和通用件

圖2：標准化運營戰略
• 如果產品是模塊化的，而製造流程不是，那麼，採用「部件標准化」可以使用通用件，是最有效的。
• 最後，如果產品和流程都是非模塊化的，那麼，企業可以採用「產品標准化」來有效管理其產品多樣化。
顯然，有許多實例表明：綜合採用其中某些策略是最有效的。Swaminathan和Kukukyavuz研究了生物科技行業的一個實例，該公司既採用了流程標准化，也採用了產品標准化24。這個實例是這樣的：通過把包裝延遲到最後階段而使流程標准化；通過最終產品之間可以相互替代賣給顧客，而使產品標准化。另外，一種標准化策略可能需要同時採取另一種標准化策略。例如，部件標准化要求同時採取采購標准化及流程標准化策略（延遲）。
除了考慮產品及流程的特性之外（產品及流程可否模塊化很大程度上決定了企業能夠採取什麼策略），企業還需要考慮其它重要因素：
• 產品設計——採用部件標准化則意味著企業需要改變其產品設計方式。重新設計現有產品，是耗費成本的過時做法。如果基於部件標准化策略，重新設計一類產品，那麼，企業得好好考慮一下如何管理產品設計。
• 流程變更——無論採用哪種標准化策略，設計、采購、生產、配送等方面都需要進行相應變更。當權衡選擇哪種標准化策略時，應該考慮這種變更成本。有時，變更可能不是行動上的，而是運營決策方面的。例如，如果企業採用采購標准化策略，那麼，聚集變得很重要，決策必須是經過集中討論而做出的。同樣，如果採用流程標准化，那麼，員工培訓得成本可能會很高，並且很難測評出具體是多少。
• 外包程度——對於企業來說，不僅決定外包多少產品及供應鏈方面的業務出去很重要25，而且，對應於這種外包決策，選擇哪種標准化策略一樣很重要。例如，戴爾（Dell）通過讓供應商在關鍵零部件上面採取及時（JIT）送貨策略，把零部件相關的業務都外包給了供應商，而自己則專注做好最終裝配這一內部操作。盡管這樣做降低了內部操作的復雜性，但需要推出新產品或建立新開發平台時，可能會遇到更多挑戰。
小結
產品多樣化對於很多行業來說越來越重要。隨著產品多樣化的增加，不確定性及許多運營方面的挑戰也接踵而至。可以採用不同的標准化策略來應對這些挑戰——產品標准化、部件標准化、采購標准化及流程標准化。企業應用這些策略的能力取決於多方面：一是企業產品及流程的模塊化程度，二是企業想為顧客提供什麼樣的服務，還有就是與標准化有關的成本。本篇文章提供得框架可以幫助讀者做出相應決策。

參考文獻：
1. R.L. Simison, "Toyota Develops a Way to Make a Car within Five Days of a Customer Order," The Wall Street Journal, August 6, 1999.
2. J.B. Pine, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1993).
3. FT. McCarthy, "All Yours," The Economist. April 1, 2000.
4. Pine, op. cit.
5. J. H. Gilmore and J. B. Pine, "The Four Faces of Mass Customization," Harvard Business Review. 15I\ (January/February 1997): 91-101.
6. J.M. Swaminathan and S.R. Tayur, "Managing Broader Proct Lines through Delayed Differentiation using Vanilla Boxes," Management Science, 44/12.2 (December 1998): S161-S172; J.M. Swaminathan and S.R. Tayur, "Managing Design of Assembly Sequences for Proct Lines that Delay Proct Differentiation," IIE Transactions, 31/4 (1999): 1015-1026; J.M. Swaminatiian. "Tool Capacity Planning for Semiconctor Fabrication Facilities under Demand Uncertainty," European Journal of Operational Research. 120/2 (2000): 545-558.
7. H.L. Lee, "Effective Inventory and Service Management through Proct and Process Redesign," Operations Research. 44/1 (1996): 151-159; H.L. Lee and CS. Tang, "Modeling the Costs and Benefits of Delayed Proct Differentiation," Management Science, 43/1 (1997): 40-53; H.L. Lee and CS. Tang, "Variability Rection through Operations Reversal," Management Science. 44/2 (1998): 162-172.
8. H.L. Lee and J.M. Swaminathan, "Design for Postponement," Working Paper, 2001.
9. R. Srinivasan and J.M. Swaminathan, "Managing Configurable Procts in the
Computer Instry: Planning and Coordination Issues," Sadhana: Academy Proceedings in Engineering Sciences. 22/1 (February 1997): 33-43.
10. Note that the above definition of a molar proct is different from earlier definition given by Ulrich where molarity in procts was mainly defined in terms
of independence of the sub-assembly in terms of functionality whereas here we have defined molarity in terms of customer preferences. K.T. Ulrich, "The Role of Proa Architecture in the Manufacturing Firm," Research Policy. 24 (1995): 419-440.
11. M.L. Fisher, J.H. Hammond, W.R. Obermeyer, and A. Raman, "Making Supply Meet in an Uncertain World," Harvard Business Review, 72/3 (1994): 83-89.
12. D. Robertson and K.T. Ulrich, "Planning for Proct Platfonns," Sloan Management Review, 39/4 (Summer 1998): 19-31.
13. Hewlett Packard Case. Stanford University Press, Stanford, CA, 1994.
14. Lee and Tang (1997), op. cit.
15. Swaminatlian and Tayur (1998), op. cit.
16. Benetton Case, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1985.
17. Lee and Tang (1998), op, cit.
18. Swaminathan and Tayur (1999), op. cit.
19. Swaminathan and Tayur (1998), op. cit.
20. J. Lampel and H. Mintzberg, "Customizing Customization," Sloan Management Review. 38/1 (Fall 1996): 21-30.
21. Kandare et al. discuss alternative approaches to customization namely proct, process, and transaction customization. Proct standardization described here is identified as a form of adaptive proct customization in tfieir approach. G. Kandare, A. Kohorn, C Mar, and M. Milby, "Operations Strategy in the 9O's and Beyond: Mass Customization," Technical Report. MIT Sloan School of Management, 1999.
22. U.S. Ran, J.M. Swaminathan, and J. Zhang, "A Multi-Proct Inventory Problem
wiih Sci-up Costs and Downward Substitution," MSOM Conference Proceedings,
Seattle, 1998, pp. 149-154.
23. Swaminathan (2000), op. cit.
24. J.M. Swaminaihan and S. Kukukyavuz, "A Perishable Inventory Problem with Postponement and Substitution." Working Paper, University of California, Berkeley, CA, 2000.
25. K. Ulrich, R. Taylor, M. Fisher, and D. Reibstein, Managing Proct Variety. Proct Variety Management: Research Advances (Norwell, MA: Kluwer Publishers, 1998), pp, 178-205.

❻ 尋豐田汽車的品牌定位和品牌延伸策略,急急急

1、品牌延伸戰略可選用的策略

⑴品牌的直接延伸策略

即將原有的品牌原封不動地直接用在延伸產品上。這種方法雖簡單易行，但僅適用於與原品牌聯系非常緊密的產品，如「高露潔」牙膏，「高露潔」牙刷。反之，像「娃哈哈」 那種作法是極其危險的。

⑵品牌推出改進型新產品策略

如「樂百氏」奶，「樂百氏」AD鈣奶。改進型產品與原產品屬同一產品線，故其相關性很大。在原有品牌的基礎上，加上說明產品屬性的文字既能借原有品牌迅速提高認知度，又能夠突出新產品的個性。但弊端在於如果市場細分不明確，很可能會瓜分原有產品的市場。

⑶原有品牌與單個同類型新產品的名稱相結合的策略

如「海爾」冰箱的「大王子」，「小王子」，「雙王子」系列；「康師傅」方便麵的「珍品」系列，「家常」系列，「大排檔」系列。這種延伸方式除具有第二種方式的優點外，而且由於它的分類是建立在較為准確的市場細分的基礎之上的，對原有產品市場的影響較小。

⑷品牌的變異延伸策略

杭州「華立」集團，其主導產品電能表的品牌是「華立」，銅箔板的品牌是「華立達」，家用電器的品牌是「HOLLEY」。這一方式中品牌的名稱雖有一定的變化，但它卻適應了延伸產品與原有品牌產品聯系減弱的現實，好處在於分散了風險，各行業上的品牌均能消化在原有品牌的名下而又不致於給其帶來負面影響，弱點則在於容易造成品牌資產的浪費。

2、品牌延伸戰略的具體實施方案

如何正確實施品牌延伸戰略是很多企業和個人想解決的問題，我個人結合了許多方案的優點概括出了以下一套普遍方案，希望對欲進行及正在進行品牌延伸的企業有所幫助！

⑴科學評估企業及其品牌的實力

事實上並不是每一個企業都有能力進行品牌延伸戰略的，對一個企業來說，只有當品牌具有足夠的實力時，才能保證實施品牌延伸戰略的成功，如果企業在沒有多少知名度和美譽度的品牌下不斷推出新產品，這些新產品就很難獲得品牌傘效應，因而這樣與上市新品牌幾乎沒有什麼區別，因此，科學評估企業及其品牌的實力是實施品牌延伸戰略的起點。

⑵正確概括現有品牌的價值內涵

對於要進行品牌延伸戰略的企業來說，只有深入的了解品牌的價值內涵，才能防止品牌淡化稀釋現象的產生，反之，越是品牌延伸推出新產品，越是能強化品牌的知名度和美譽度。

⑶根據企業品牌的價值內涵和企業現有的自身狀況（生產、技術、銷售等方面），並加以市場調查，正確選擇企業要新進入的行業及要推出的新產品。

⑷新產品的試制、試銷，通過市場反饋確認消費者對新產品的接受程度。

⑸根據市場反饋信息，不斷改進新產品的價格和性能，從而向市場大量推出新產品。

⑹企業內部討論這次利用品牌延伸策略推出新產品取得成功或失敗的原因，並備案，為企業下一次利用品牌延伸推出新產品做鋪墊。

以下舉一例說明上述過程：

上海雨花石服飾有限公司，1993年成立，至今已有8年歷史，公司成功利用「雨花石」這一品牌服飾，使得企業資產從原來的20萬增值到了現在的8000萬元，但現在由於服裝行業的普遍不景氣，原材料的上漲，再加上外商的進入，企業高層為了降低企業風險，擬要利用品牌延伸策略推出新產品，以增強企業在市場中的競爭能力。這就涉及到如何實施品牌延伸這一問題，而企業高層就是利用上訴方法實施了新產品的選定和推廣，並在市場上獲得了巨大的成功。

第一步：評估：「雨花石」這一品牌推出已有8年時間，並且在市場上有廣泛的知名度和 美譽度，而企業的自身實力也以相當，因此企業高層認為企業已經擁有了利用品牌延伸推出新產品的實力

第二步：價值：「雨花石」這一品牌的價值內涵是什麼呢？多年來，雨花石服飾為廣大的青年人所喜愛，他們追求時尚，流行，另類。因而高層認為「雨花石」這一品牌的內涵在於——年輕，時尚，流行。

第三步：選擇，企業根據「年輕，時尚，流行」這一品牌特徵，並加以對市場及企業自身實力的考慮，認為企業進入自行車市場較為合適，主要原因是：雖然中國是自行車大國，但是自行車的款式都相當陳舊，而適合年輕人的自行車更是少之又少，在這一市場上的競爭對手實力又都相對較弱，國外的對手也不象其它行業一樣強，而年輕人的購買能力又合適買自行車，因而企業高層決定要為年輕人造車，推出各種超前的車型，並加之以原有品牌的優勢，以期迅速佔領市場。事實證明他們的選擇是對的。

第四步：企業迅速吞並了一家自行車生產商，請來外國的專家，設計出全新時尚是車型，

然後是試制、試銷，市場反饋確認消費者對新產品的接受程度非常良好。

第五步：企業根據市場反饋信息，不斷改進產品的價格和性能，從而向市場大量推出新款自行車產品。

第六步：企業內部討論這次利用品牌延伸策略推出新產品取得成功或失敗的原因，並備案，為企業下一次利用品牌延伸推出新產品做鋪墊。

事實證明：由於使用了這種分析方法，企業獲得了巨大的發展，從而避免了市場的風險，為企業可持續發展開辟了一條嶄新的道路。

❼ 「五個為什麼（5Whys）」分析法

這種方法最初是由豐田佐吉提出的；後來，豐田汽車公司在發展完善其製造方法學的過程之中也採用了這一方法。作為豐田生產系統的入門課程的組成部分，這種方法成為其中問題求解培訓的一項關鍵內容。

豐田生產系統的設計師大野耐一曾經將五問法描述為：「……豐田科學方法的基礎……重復五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見。」目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛採用，並且現在持續改善法，精益生產法以及六西格瑪法之中也得到了採用。

(7)豐田的分析方法擴展閱讀：

實施方法

5WHY從三個層面來實施：

一、為什麼會發生？從「製造」的角度。

二、為什麼沒有發現？從「檢驗」的角度。

三、為什麼沒有從系統上預防事故？從「體系」或「流程」的角度。

每個層面連續5次或N次的詢問，得出最終結論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發現根本問題，並尋求解決。

❽ 豐田的分析方法有哪些

首先，「精益生產」，是指以豐田汽車公司為代表的新的資本主義生產方式。其主要特徵是對市場變化的快速反應能力、同一條流水線可以生產不同的產品、適時供應、多技能和具有團隊精神的勞動力、對生產過程不斷改進的動力與能力。而正如東京大學經濟系教授所說，豐田生產方式的強勢主要是三個層次：初級者認為「減少庫存」；中級者理解為「發現問題、提高生產率、提升產品質量」；高級者則認為「在為解決出現的問題而反復作業期間，沒有發現問題會產生不安，大家都拚命地發現問題」。 確切的說，豐田生產方式就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹生產系統。