❶ 電工淺談對部門職能及管理現狀的認識及建議怎麼寫
. 領導與各級員工缺乏實際的溝通。
企業領導應與各級員工建立和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上傳。企業應鼓勵員工敢說真話、敢說實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。企業要營造一個和睦的上下級關系，企業的領導要讓每一位員工明白和了解當前工作的重點，領導也要禮賢下士和體察民情。若企業領導與各級員工想法一致，這樣企業就有了堅實的基礎，企業才能做得更加強大。
2. 員工的價值體現與安全感不足。
對於新員工來講尤為重要，努力工作的同時也是在讓自己學習和發展，公司應該讓員工有歸屬感和安全感。所謂歸屬感是員工想融入公司，為公司努力；而安全感則是員工能感受到公司需要自己，自己是有價值的。使員工知道自己在公司的價值也是促進工作積極性的一種有效的方式。
3. 應當標准化工作流程。
各個部門都要有標準的工作流程，各個崗位職責落實到人，合理且固定，這樣才能有效的提高工作效率，做到各方面有專職人員負責，各部門之間也要密切配合，不在部門之間產生脫節現象。
4. 培養研發人員的創新精神。
研發人員要學會用嶄新的思想看待事物，才會有新穎的創意，營造氛圍，鼓勵善於思考、大膽想像，激活創新意識。學習是創新的源泉，激勵員工不斷學習，更新知識儲備，只有不斷學習才能在實際工
作中不斷產生新思路、新方法。其實學習方法很多，可向書本學習，向網路學習，向上司和同事學習，只要肯學就可以隨時隨地學習到新知識和解決問題的新方法。要想永遠立於不敗之地，就應不斷更新自己，不斷創新，在學習中提高，在提高中學習。同時也要結合市場調研，明確定位產品的發展方向。合理化加強制度。建議在高質高效完成工作的前提下，合理的讓員工分配私人時間，這樣能提升員工的生活品質，也可以減少員工的抵觸情緒，增加工作的積極性。加班與調休能夠平衡化，或者給予一定的鼓勵，也能提高加班的積極性和高效性。
❷ 如何搞好職能部門員工管理工作
一、職能部門的崗位管理
要想部門工作任務高效完成，首先就要做好崗位管理，包括崗位分析、崗位設置和人員入編，具體如下：
（一）崗位分析
崗位分析來源於部門職責，部門職責來源於組織機構定位及戰略目標任務。利用「矩陣分析圖」對職責進行梳理，以人力資源部為例：橫軸是「人員招聘、薪酬福利、員工培訓、勞動關系和黨群工作」等專業模塊。縱軸是「合同制員工、勞務員工、退休員工和其他人員」等人群范圍。通過矩陣分析圖完整系統的將部門工作內容全面梳理出來。
（二）崗位設置
職能部門普遍採用「一個蘿卜一個坑」的設置辦法。這種設置方法的缺點是各崗位各自為陣，大項目工作人手吃緊;崗位專業性強，人員變動時補充人員很難及時達到上崗要求;員工既能做要求高的工作，又能做要求低的工作;對人員成長不利。針對以上缺點，按照崗位擴大化原則和團隊化原則對崗位設置進行變革，按工作內容分為成專業組，各專業組共同負責各業務塊內工作。
（三）人員入編
人員入編時，只能因地制宜地選擇既能勝任崗位，又有興趣任職的員工，力爭做到人盡其材、職得其人，達到整體效益的最優化。同時，人員入編時還應盡可能均衡搭配，每組既有較高水平的員工牽頭處理復雜事務，同時又有水平相對較低員工處理簡單事務。
二、職能部門的績效管理
崗位分配好後，若績效管理跟不上，就會出現「出工不出力，能者多勞」的情況，最終使得部門績效目標難以完成。績效管理重點注意的地方如下：
（一）績效計劃
職能部門績效計劃包括基礎任務和關鍵任務。基礎任務具有一定重復性，規律性，往往已形成周期性定勢，這類工作不用再另下計劃，只需在崗位職責中明確即可。關鍵任務是根據公司目標任務和部門自身需要在當月安排的難度系數相當較高的任務，這個計劃是在每季初根據當季的需要臨時下達的。績效計劃的制定力求突出重點，讓員工清楚本季工作任務和努力方向。
（二）績效輔導
績效計劃下達後，部門負責人還要做好全程輔導，當好記錄員和教練員。當好教練員即是定期對任務進展情況進行監督，及時和員工討論任務思路架構，幫助員工找准方向，避免浪費時間。當好記錄員即及時對績效計劃實施情況進行記錄，包括完成時間、質量、返工次數，來自各方的意見反饋、需要改進的地方等等。
（三）績效考核
首先部門員工進行自查，部門負責人對績效記錄進行整理匯總，得出考核結果。這一步的關鍵是有事實依據，如果沒有實施過程的完整記錄，考核就是空談，無法落地，難以服眾。考核的基礎資料包括工作數量質量統計表、關鍵任務完成情況表、公文處理情況表、當季參加培訓和技能考試的結果、考勤記錄、信息上報等等。
三、員工職業生涯規劃
職業生涯規劃是指員工對其一生中所承擔職務相繼歷程的預期和計劃，包括個人學習與成長目標，對職業和組織生產性貢獻和成就期望。職能部門員工大多學歷高，到企業工作除養家糊口外，還對個人未來發展非常關注。企業應從以下幾方面做好員工職業生涯規劃：
（一）建設好崗位發展通道
根據企業崗位特點，建立起適合企業的崗位序列和崗位層級，如將崗位分為領導序列、職能管理序列、技術序列、技能序列和營銷序列等，使具備不同能力素質、不同職業興趣的員工都能找到適合自己的上升路徑，避免所有人都去擠「領導崗位」的獨木橋。企業在建立崗位序列時，還應明確各序列任職條件、評定、考核、晉升和降級辦法，崗位序列層級與薪酬等級的對應關系等，給員工明確的努力方向和晉升機會。
（二）做好員工職業生涯設計
企業通過引入外部或內部專業測評工具，對員工的基本素質、職業能力、工作態度、個人性格和特長進行評估和職業傾向調查。根據測評結果為每位員工設立未來職業發展目標、制訂發展計劃表。
（三）主動幫助員工發展提高
企業應結合員工職業發展目標為員工提供職業發展條件，包括提供培訓、工作實踐和業務指導等。培訓包括在職、脫產等多種形式。工作實踐包括崗位輪換、掛職鍛煉等。業務指導包括業務工作討論會、參加大型工作項目組、安排具有豐富經驗的上級及高層級員工對其進行有針對性職業指導等。
（四）定期檢查評估
公司應定期對員工職業生涯計劃的執行效果進行檢查，同時對員工進行能力、績效和態度評估，分析員工是否達到或超出目前所在崗位任職要求及距下一步職業發展目標的差距。同時根據檢查評估結果，幫助員工分析前進途中的問題和差距，並提出改進措施或調整發展目標等。
綜上所述，員工管理的理論是通用的，實操層面上的具體形式千姿百態，以上僅僅是作者做出的一點初步探索，還存在很多的問題和不足，不一定適合所有企業單位。但不管採用哪種形式，最終的目標是一致的，那就是實現企業和員工的雙贏。
❸ 職務分析的方法有哪些
轉載以下資料供參考
職務分析概念
工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
職務分析內容
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在哪裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。
職務分析含義
工作分析，又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。
工作分析包括兩部分活動，一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定個職位所要的任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力以及工作態度等。工作分析的結果一般體現為職位說明書。[1]
在瞬息萬變的工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數據資料。但重要的是，工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實。正如圖16—1所示，來自工作分析中的數據實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產產品或提供服務以滿足銷售需要是不夠的，我們還應知道，每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然，有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。
（1）如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那麼員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規范，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結果將會是很糟的。實際上，當企業在獲取原材料、供貨或設備這些資源時，這種作法也是不曾聽說過的。例如，即使在訂購一台復印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當然，在尋求企業的最有價值的資產（人力資源)時，也應採用同樣的邏輯。
（2）工作規范中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那麼培訓和開發可能就是必要的了。這種培訓應該旨在幫助員工履行現有工作說明中所規定的職責，並且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好准備。至於績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行。如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性。
（3）在報酬方面，在用貨幣體現某項工作的價值之前必須了解其對公司的相對價值。相對來說，工作的職責越重要，工作就越有價值。要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應該更具價值。例如，要求具有碩士學位的工作的相對價值要高於只需高中文憑的工作。
（4）在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關信息也很有價值。例如，公司應該說明一項工作是否具有危險性。工作說明和工作規范中應該反映出這一點。而且，在某些危險的工作中，工人為了安全地完成工作，也需要了解一些有關危險的信息。
（5）工作分析信息對員工和勞動關系也很重要。當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才乾的標准。無論公司是否成立了工會，通過工作分析獲得的信息經常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
（6）當進行人力資源研究時，工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。例如，當人力資源管理者要確認區分出色員工和平庸員工的因素時，研究者就只需研究那些有著同樣工作說明/規范的員工。
（7）完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。例如，我們需要工作分析的資料為有關升職、調動和降職的決策提供依據。
至此，我們已經描述了工作分析對HRM（人力資源管理)的職能。然而，在實際工作中這些職能是有內在聯系的。事實上，工作分析為連接這些職能及制定合理的人力資源計劃提供了基礎。
工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）
訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點： ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； ·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； ·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點： 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真
問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
觀察法
是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。
工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
任務調查表法
任務調查表法是通過發放任務調查表獲得的與工作相關的數據和信息進行分析的方法。任務調查表法是用來收集工作信息或職業信息的調查表，該調查表上列明了每一條檢查項目或評定項目，形成了任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等。
關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。缺點收集、歸納事例並加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。
工作實踐法
工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性，比較適用於短期內可以掌握的工作。優點：1）比面談詢問、書面調查等方法，能獲得更真實可靠的數據資料；2）可以准確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作 工作實踐法的缺點：1）由於工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用於在現代化大生產條件下，對操作的技術難度，工作頻率，質量要求高及有危險性的職務。
❹ 工作中需要改進的地方及改進的方法
第一部份：從人力資源角度分析目前問題點
1.年齡結構：
人員年齡分布（歲）
人數（人）
≤20
1
20-25
13
25-30
35
30-35
27
35-40
21
40-45
15
45-50
6
50-55
3
>55
11
8%的55歲以上的年齡對於企業來說，比例稍大；需要注意新老替換和階梯隊伍培養；
2.學歷結構：
人員學歷分布
人數（人數）
小學
3
初中
14
中專
6
高中
17
大專
47
本科
40
碩士
3
對於技術領域的來說， 需要增加在本公司領域的高端技術人才。同時需要加大對培訓的投入；（目前的三位碩士生均為管理類的）
3. 工齡結構：
人員入職時間分布（年）
人數（人）
≤1
23
1-3
39
3-5
9
5-8
29
8-15
22
>15
5
從上圖可以看出工齡5-15年的比例佔39%比例偏大，尤其是8-15年的比例佔17%是嚴重的（根據人力資源的研究理論最多為8%-12%）；在以後的需要逐步引入新的血液，在三年內完成比例轉換；
4.組織結構：
從目前人員定位來看組織機構來多：
A. 經理級人員多;
B. 職能劃分不明確,或者功能重疊,或者功能不齊全（如財務審計）；。
C. 整個公司直接生產人員與間接生產人員比例失調：
整個公司直接生產人員與間接生產人員比例：800:240=3.3:1。
直接生產人員與間接生產人員比例失調本部為：343：152=2.25:1
根據我的理解直接生產人員與間接生產人員比例合理的為：4：1
純代工企業比例為10:1,甚至12：1
D. 企業的構成無外乎由以下幾個系統構成的：
研發 製造 物流 財務 銷售組成，其他的均為鋪助性的，設計組織結構圖的時候應以職責和功能為目的來劃分；不應因人而設崗，人才選擇以適合為宜，人盡其才；
5.薪酬體系：
薪酬體系的基本原則是：
公平，公正，內部具有競爭力，外部具有競爭力；
目前的基本狀態如下：（看錶一）
從上表來看具有以下特徵：
A.行政人事部工資和人員比例失調，人事行政工資偏低；
B.財務經管人員比例偏高；
C.技術工資比例偏低，換句話說。技術研發技術力量薄弱；
D.品管人員偏少；
E.內貿，外貿，市場人員工資和人員所佔比例均高；
從外部市場競爭力看整體薪酬水平：
整個公司人均工資（副總級以上不在此列）
2月人均工資2904元（含社保，公積金）
3月人均工資3458元（含社保，公積金）
目前製造業的薪酬水平與其他行業相比較均是較低的水平；不具有市場競爭力
本年度人均工資將要增加7.2%（以後國家按照此比例調控，到2020年人均收入增加100%）
看錶二
表上反映出如下問題:
A:副經理級以上人員佔20.16%，這個數據的意思是每5個人中一個經理；
B.工資佔了29.71%，近30%。
只能說明經理級以上人員偏多。（此處還不包含副總級以上人員）
表三
此表是從分管副總來列出的工資和人員比例；
A.從分管的職能來看，同樣可以看出財務序列的人員和工資所佔比例高，就是指此序列的管理成本高；
人數為24.19%，工資為24.76%
B.同樣的銷售部門的管理成本為
人數為：16.94% 工資為17.72%
6. 企業文化導向：
應該培養一種積極向上的，公平競爭的，有榮譽感的，以視頻為榮耀的價值觀；以培養敬業，職業道德優秀，德才兼備的，具有開拓意識的個體人，從而帶動更多的群體，構成企業文化與內涵。
第二部份：從運行的系統看公司
企業是有系統組成的
1. ISO9000
IS09000中有八大原則，從我的角度去看，以下幾個比較差：
A.以顧客為關注焦點：組織依存於其顧客。因此組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客並爭取超越顧客期望。(這個職能需要被強調，或者說要更加的明確)
B.全員參與：各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才幹為組織獲益。（最少經理級以上人員必須通曉，並能熟練運用且嚴格執行。目前實際上的情形如何呢？）
C.持續改進：組織總體業績的持續改進應是組織的一個永恆的目標。（這個原則在預防問題的發生時候對問題的深入研究，並徹底解決他；包含公司所有的出現非正常現象的情形）
D.基於事實的決策方法：有效決策是建立在數據和信息分析基礎上。
各種數據的建立是必要的，如何部門都需要建立資料庫，用以作為分析各種問題時的理論依據；
我們的目的不是為了認證，不是為了跟別人看，更不是為了一張證書，而是應該作為管理的工具和方法來運用；
解決問題的辦法是重新培訓，重學，認證的貫徹落實ISO9000的精神，並得以強制執行；
2. ISO14001
環境方針執行；目標指標制定與實施；環境管理方案制定與實施；信息交流與處理；培訓實施與效果；文件規定不符合實際情況；運行控制未按規定；應急准備和響應；監測和測量結果；環境行為、績效；體系運行記錄；內審發現問題；管理評審發現。
以上是I40001的要求基本要求；我認為I40001就是社會責任
但是我認為對企業更重要的是：
安全 （員工安全 企業安全 財產安全）
能耗 （水電氣的節約與合理利用）
3. 績效考核
從外部企業來看績效考核的結果：
目前有70%的企業在做績效考核：其中做得有效果的約有25%，被發揮到淋漓盡致的為10%。就是說成功的案例為：
70%*25%*10%=1.75%
100家企業里只有大約2家做得很成功；原因有很多。
設計績效考核基本思路有以下幾點：
A. 持續提高員工的工作能力；（此外首要任務）
B. 公司與員工共贏，共同分享利潤；
做績效的前提是目標明確，責任明確，分工明確，許可權明確，獎懲明確。
略
4. 飛秋
飛秋作為一種溝通的工具平台，需要得以完美體現；
5. ERP系統
物流的指導性工具，必須盡善盡美；基礎數據的准確性是前提。
6. 例會：
作為一種溝通和協調的工具和方法，需要切實的解決問題，需要明確解決問題的時間性，責任人，方法和需要的資源；不能議而不決，無疾而終。
7. 金蝶
作為財務一種工具，需要對每一個模塊的其價值得以充分的實現，並智能化。不能用人來代替軟體。
第三部份：未來公司的發展方向
1. 戰略目標
公司的目標可以是多重並行的：
如銷售額 利潤 萬元損耗 節能減排 能耗 專利 人均產值 產品合格率 成本控制 研發項目 市場佔有率等等。我們需要注意的是如何合理的分配計劃和逐步實現目標的問題，這個需要根據每年設定的戰略目標來確定，已不能全部一起上，已不能單一的目標；需要考慮側重點和分階段實現的問題。其中利潤額為企業發展的重點，「除了利潤其他都是假的」抵禦市場風險的能力需要加強和得以控制；
目標的分解是一個系統的工程，必須建立在各個組織職能完善的基礎上；「目標明確，責任明確，分工明確，許可權明確，獎懲明確」這已是做績效的前提。下一步需要做的就是工作季度，月，周，日計劃，剩下的就是檢查與糾正，以及補救措施。各種計劃需要落實到部門和人頭；不能到年底才算賬，該每日算的就日清，該每月算的就月結；對於問題的出現需要對問題進行徹底的分析和得以改進，預防問題的再次發生。不容許同一問題的多次發生。
2. 精益化管理
「細化管理最基本的特徵就是重過程、重細節、更加註重每一件事、每一個環節」 精益化管理生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式。精益管理為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。精益思想的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。精益化管理的核心思想是消除浪費，重視問題的細化。
3. 成本管理
利潤的來源有兩種：A對內剩.B.對外擴張（利潤擴張；途徑為用量擴張或者增加純利潤）
A． 對內必須節約每一分錢，排除不必要的開支。嚴格審核財務報銷制度，審核每一筆錢的合理性和規范性。消除潛在的害蟲。開支是需要有計劃的執行。這里需要健全財務預算機制和審核機制。
B． 對外擴張利潤最佳的方式為提升直接利潤。但是受到市場因素的影響，需要有增加利潤的理由。這里需要提出的就是品牌和產品。
技術研發尤為重要，首先就是研發人才的問題；
如果用量來提升利潤，則需要考慮潛在抵禦市場的風險的能力，和設備，以及人力資源成本不斷上升的因素；
第四部份：本報告的證據及不足
本報告居於很多數據和信息不對稱的問題，肯定存在不足的之處；我的出發點是作為一個職業經理人，需要具備的基本素質：
為公司和企業的長遠考慮，希望XX公司可以越來愈好。不針對任何人，大部分是一些宏觀的東西。對於紅色的字體，就是我個人認為需要引起重視的問題；
最後用一句結束本報告：
在動物世界裡，生存的法則就是：不斷的進化自己！
❺ 如何調整公司管理職能和管理方法.
轉載以下資料供參考
企業再造也譯為「公司再造」、「再造工程」（ Reengineering）。它是1993年開始在美國出現的關於企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂「再造工程」，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮的定義，是指「為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考並徹底改革」，也就是說，「從頭改變，重新設計」。
主要程序企業「再造」就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，並由一 定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。2．設計新的流程改進方案，並進行評估。為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：①將現在的數項業務或工作組合，合並為一；②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；③給予職工參與決策的權力；④為同一種工作流程設置若干種進行方式；⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；⑦設置項目負責人（Case maneger）。對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。4．組織實施與持續改善。實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。 基本作法通常採用BPR，是因為管理者意識到強大競爭威脅，或是要提振績效。而BPR的目標不管是在哪一種情境下，都是要擴大市場接受度，提升營收，約可分為五個步驟：1.確認顧客的核心需求：核心需求是指顧客購買產品真正的出發點，不只是產品所直接提供的用途，還包含了消費心理層面的需求。如購買名牌包的人絕大部份不是因缺包用，而是喜歡牌子背後象徵的尊貴奢華。2.決定改造的關鍵流程：透過上述分析後，對照組織目前提供的產品或服務，便能釐清公司產品滿足消費者慾望的著力點，發掘需要進行改造關鍵流程。3.擬定流程改造的學習對象和目標：不限於相同產業，跨產業也可。4.重新設計流程：新流程的價值在於適用性與創造力，即便個人決策責任歸屬明確，企業流程再造時，仍強調眾人參與群體決策，腦力激盪，如此不僅能集思廣益，也能更易激發創新觀點。5.改變思維，塑造新文化：設計完善後，仍要加以推廣和深植才能回收成效。想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過演說鼓勵、安排訓練課程、定期舉辦讀書會，刺激員工的學習意願，塑造新的組織文化。 成功因素企業再造的失敗率很高，一項調查表明有約75%的企業再造活動是不成功的。這說明，企業再造理論在具體應用過程中還需要若干關鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業再造成功的關鍵因素包括：1.人的因素。參加企業再造工程的人有五類：領導者、流程負責人、再造小組、指導委員會、再造總監。2.技術的因素。信息技術的充分應用是企業再造的前提。3.文化的因素。企業文化的再造是成功的保證。
❻ 如何充分發揮部門職能，指導督促各基層單位創新工作方式
人民法院的紀檢監察工作是黨和國家紀檢監察工作的重要組成部分，是確保法院黨風廉政建設的重要保證。當前，加強人民法院黨風廉政建設，為民，樹立權威，維護公正，是紀檢監察工作重中之重。基層法院紀檢監察部門只有充分發揮其職能作用，才能更好地為審判工作服務，促進法院黨風廉政建設工作有新的發展。一、紀檢監察工作面臨的問題隨著我國社會主義市場經濟的建立和不斷完善，社會矛盾也相繼突現，各種新類型案件不斷發生，基層法院的法官工作任務日趨繁重，案多人少的矛盾十分突出，法官所承受的工作壓力也越來越大，由於受各種思潮的影響沖擊，隊伍建設中暴露出的問題也較多，個別法官經不住誘惑，置黨紀國法不顧，而受到黨紀、政紀處分直至刑事追究。同時，基層法院紀檢監察工作也面臨著新的挑戰。當前，紀檢監察工作面臨的問題主要有：一是黨風廉政教育的針對性和實效性不強。在開展黨風廉政教育的組織形式方面單一，缺乏多樣性，相互交流及開展批評與自我批評少，未能真正解決幹警思想方面存在的問題。照搬、類推上級活動方案多，結合自身實際少，缺乏針對性和實效性。同時，部分幹警對黨風廉政教育不夠重視，偏重於審判業務，從而放縱了自己的言行，導致一些違紀違法問題的發生。二是監督的力度仍比較薄弱。法院的內部監督與外部監督之間缺乏形成合力的橋梁和默契，反而容易造成監督不力。在法院內部監督方面，部分幹警對紀檢監察工作認識不清，歪曲了紀檢監察工作的指導思想，存有偏見。認為紀檢監察工作抓得越緊，查得越多，就會誤解越深，政績越小，不良影響越大，會增加辦案人員的思想負擔，影響辦案人員的積極性。三是紀檢監察部門的監督作用難以有效發揮。在設置及人員配備方面存在有人員素質不高，力量薄弱，從而在工作中不敢大膽監督，存有顧慮，怕影響單位聲譽和評比，與同事同在一單位工作，查處問題後，處罰同志，殃及領導，倒不如大事化小，小事化了，內部消化。四是保障機制不夠健全。當前，在案件大量增加，法官的工作壓力增大的形勢下，法官的職級待遇和福利待遇等保障機制難以落實，對法官的工作積極性和廉潔敬業的自覺性帶來不同程度的影響。隨著活動復雜性和對抗性的增強，在辦案中，當事人毆打、謾罵和因暴力行為而引發幹警人身傷亡的事件時有發生，對幹警的人身安全和人格尊嚴帶來不利的影響。二、強化紀檢監察工作職能作用的重要性《人民法院監察工作條例》明確規定法院監察部門是人民法院行使監察職能，管理監察工作的專門，應當實行教育與懲處相結合，嚴格執行紀律與維護法官和其他工作人員合法權益相結合，監督檢查與完善制度、改進工作相結合。從性質上確立了紀檢監察部門在法院各部門中的作用地位有著其他部門所不可替代的特殊性。1、強化職能作用是促進公正高效的需要，人民法院是國家審判機關，肩負著保護人民、打擊犯罪，化解社會矛盾等多項職能任務，受社會不良風氣影響，人民法院和法官時常處於各種利益、關系的「風暴眼上」，要維護好人民法院良好形象，使人民法院嚴格依法行使審判權和執行權，離開了紀檢監察部門，審判權和執行權將失去有效監督，違紀違法事件得不到查處，從而滋長一些法官鋌而走險，褻瀆權威，損害人民群眾的根本利益。2、強化職能作用是加強隊伍建設的需要。教育是基礎，制度是保障。抓教育和抓制度，始終是反腐倡廉建設的重要任務。堅持不懈地抓好科學發展觀、社會主義法制理念和警示教育，引導幹警常懷律已之心，常思貪欲之禍，做到警鍾長嗚，防微杜漸，幫助幹警樹立正確的權力觀、利益觀，從思想上築牢防止權力濫用和拒腐防變的銅牆鐵壁，真正做到「權為民所用，情為民所系，利為民所謀」。3、強化職能作用貫徹落實黨風廉政建設工作的需要。在新形勢下，人民法院的反腐倡廉建設面臨諸多考驗，任務非常緊迫。法院要高度重視紀檢監察工作，支持紀檢監察部門大膽開展工作。同時，紀檢監察部門要在紀委和本院黨組領導下，履行職責，充分發揮其職能作用，貫徹落實黨風廉政建設各項規定，嚴格執行「兩個辦法」，認真開展督促檢查，做到審判權、執行權行使到哪裡，紀律監督到哪裡，有效防止權力失控，決策失誤和行為失范。三、履行職責，充分發揮紀檢監察部門的職能作用基層法院的紀檢監察工作要緊緊圍繞「教育、監督、懲處、保護」的四項職能，根據上級法院提出的工作思路和目標，拓展新思路，研究新對策，創新紀檢監察工作，認真履行職責，更好地為審判工作服務。1、強化教育職能，增強針對性。從源頭上預防和解決腐敗問題，加強教育是十分重要環節。只有加強政治紀律教育和深入開展黨性黨風黨紀教育、法官職業道德教育、「五個嚴禁」為重點的審判紀律教育和黨風廉政條規教育，才能提高幹警的政治覺悟、紀律觀念和拒腐防變能力，自覺抵制各種不良風氣的侵蝕。一是結合法院工作的特點和規律，抓好乾警理想信念和勤政愛民教育，促使幹警樹立正確的權力觀、價值觀，激發幹警的工作積極性。二是拓展教育方法，豐富教育載體，變簡單灌輸式教育為多渠道靈活教育方式，運用先進典型進行示範教育，剖析違法違紀案例、權衡利害得失進行警示教育等，使廉政教育在潛移默化中入腦、入心，全力構建不願為、不能為、不敢為和不必為的預防違紀違法體系，有效地遏制腐敗。2、切實履行監督職能，增強時效性。基層法院紀檢監察部門面對新形勢下紀檢監察工作的新挑戰、新要求，更新思想觀念，發揮身在一線的優勢，貼近工作實際抓苗頭，抓源頭、抓重點、抓要害，對幹警嚴格要求，嚴格教育、嚴格管理、嚴格監督。一是對幹警在貫徹執行各項規章制度情況的監督，促使幹警嚴格遵守，正確履行職責，發現違規及時指出並予以糾正。二是加強對審判執行工作的事前監督和事中監督，重點對有影響有反映的一些訴訟、執行案件的個案監督。同時還應加強對一些重點人員和一些熱點崗位的監督。把幹警工作、學習、生活等方面納入監督范圍，加強與家庭、社會的聯系，暢通信息渠道，建立全方位、全過程、多渠道的監督網路。三是通過明察暗訪、走訪當事人、問卷調查、旁聽庭審和隨案執行等工作，了解幹警在工作中是否有違紀違法行為，並適時通報，發現苗頭及時糾正。通過加強監督，使幹警能夠注意自己的行為，規范其舉止，有利於公正和提高辦案效率。3、正確履行懲處職能，增強威懾力。紀檢監察工作是一項政策性很強的工作，要注意講究策略，把握好工作的「度」。必要的懲處會帶來懲處一人、教育一片的效果。適時加大違法違紀案件的查處力度，對於樹立紀檢監察部門的威信和弘揚正氣、打擊歪風邪氣，更好地發揮監督、教育、保護職能具有重要意義。在新形勢下，紀檢監察懲處的方式方法和觀念也要不斷改進和更新，懲處只是手段不是目的，對待輕微違紀行為，誠懇的批評，善意的幫助，比懲處的效果會更好。在查辦具體案件時，在對幹警的處理上要注意掌握政策、把握分寸、區別對待、寬嚴相濟，堅持處理極少數，團結教育大多數的方針，體現教育從嚴，處理從寬的原則。根據懲處對象的不同，立足全局，講究策略，注意工作方法和技巧，採取因人而異對症下的方法，做好思想轉化工作，使其提高認識，消除對立情緒，正確對待處分。對屬違法違紀的給予相應的紀律處分，構成犯罪，移交有關機關追究刑事責任。對雖沒有違法違紀行為，違反審判工作紀律而造成不良影響的，依照「兩個」辦法追究紀律責任，充分體現紀檢監察工作嚴肅威懾的一面。4、履行保護職能，增強主動性。紀檢、監察不僅僅是查處了多少違法違紀案件，而在於是否制約了法官不良行為的發生，使他們有所顧忌。紀檢監察保護職能是其它各項職能的目的和歸宿，教育、監督、懲處的目的都是為了從不同角度、不同方式更好地保護、愛護幹警，調動幹警的工作積極性、主動性，幫助廣大幹警避免踏入腐敗「雷區」。保護幹警要堅持原則，不是不分是非曲直，一味袒護。要注意方法和效果，決不求全責備，要樹立有利於幹警大膽工作的觀念。法院紀檢監察工作要用活保護功能，轉變觀念，創新思路。對因在工作中出現法律法規認識上的偏差，屬非主觀因素而偶爾失誤的幹警，要實事求是地加以分析，充分理解，主動熱情地予以幫助，指出努力的方向，保護其工作熱情。對於舉報要予以足夠重視，及時查處，避免越級上訪，加劇對立情緒，使問題變得復雜化。對那些堅持正義，敢於動真碰硬，不怕得罪人，大膽工作的法官遭到一些不實的誣告、陷害的，要及時為其澄清是非，大力進行表彰，樹立典型。
❼ 如何改善職能制結構的缺點
1．橫向協調差。高度的專業化分工以及穩定性使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護本部門的利益，特別注意致力於提高本部門的工作成績。所有這些容易導致各部·門主要關心部門目標，常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業當成一個整體來看待，不太關心企業的共同目標。因此，容易產生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內耗，使職能部門之間的橫向協調比較困難。 2．適應性差。由於人們主要關心的是自己狹窄的專業工作，這不僅使部門之間的橫向協調困難，而且妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執行中也往往被狹隘的部門觀點與利益所曲解，或者受阻於部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統就不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差。 3．企業領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協調只有企業高層領導才能解決，加之經營決策權又集中在他們手中，企業高層領導的工作負擔就十分繁重，難免顧此失彼，也容易陷入行政事務之中，無暇深入研究和妥善解決生產經營的重大問題。 4．不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才。這是因為各部門的主管人員屬於專業職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經驗，而且養成了注重部門工作與目標的思維方式和行為習慣，使他們難以勝任對企業全面負責的高層領導工作。看看我幾點回答的問題哦�7�9真誠的祝福你在�7�9生活路上：一帆風順，開心快樂，永遠幸福
❽ 如何履行管理職能做了什麼工作取得效果不足改進
力，通過科學的比較，
全面的分析，進行權衡利弊得失，
作出正確的
決策。
尤其是我們質監系統基層局的領導幹部，
更要善於利用當前對
我們相對有利的發展環境，抓住發
ZYB-B
高壓渣油泵
展機遇，結合各地
實際情況，選擇正確的發展方向，從而促進質監事業持續健康發展。
（二）貫徹執行能力。科級領導要善於貫徹執行國家法律法規和
上級局的決議和決定。
要把上級的精神和意圖根據本部門實際制定行
之有效的方案和計劃貫徹下去，並做到全面准確，得當有力。
（三）組織管理能力。每個單位的工作目標和發展規劃都要靠領
導組織全員來實施。
領導幹部要善於把單位的目標同幹部職工的實際
狀況結合起來，統籌兼顧。正確處理各種關系，合理組織各方力量，
恰當使用各類人才，
ZYB
齒輪渣油泵
實現最終目標，取得良好效果。
（四）綜合協調能力。作為領導幹部，良好的協調能力是不可或
缺的。要善於團結各種人，與其合作共事。
一方面要有很好的感情因
素，善於激發全局幹部職工的熱情，
為著共同的目標團結奮斗，
塑造
單位強大的戰鬥力。
另一方面要善於社會交往，
使各種社會因素都能
為本單位的工作開展服務，為本部門發展創造良好的外部條件。
（五）選材用人能力。組織的發展和事業成敗的最關鍵因素都在
於人。合理用人，因人施用也是領導幹部素質的重要方面。用人得當
則事業興，
用人不當則事業衰。
一方面要
ZYB-B
型可調式渣油泵
善於發現
人才，不惟學歷、資歷，
把真正有能力的人放在重要崗位上去，
並使
其能發揮主觀能動性，促進事業發展。另一方面，要善於因人施用。
每位幹部職工不可能都是人才，
但每個人也都有各自的優勢。
而領導
幹部就要根據下屬各自的特點，
把合適的人放到合適的崗位。
這樣才
能最大發揮每個人的能力，保障工作順利開展。
（六）
處事應變能力。社會在不斷的前進，我們所面臨的環境也在
不斷的變化，領導幹部不
ZYB
系列渣油泵
能抱定「以不變應萬變」的心
態去開展工作。
因為世上沒有一成不變的事物，
也不存在一勞永逸的
辦法，光憑老經驗和老辦法是無法應付的。
必須認真了解新情況，加
以分析研究，審時度勢，適時調整，爭取最佳效果。
（七）開拓創新能力。在事業發展的過程中，一味墨守成規是無
法取得良好業績的。如果領導幹部僅僅具備「蕭規曹隨」的作風，也
不能肩負起時代賦予的領導職責和任務。必須敢於突破，敢於創新。
以大無畏的精神，在舊有
ZYB
可調壓渣油泵
的基礎上不斷推陳出新，闖
出新道路，開辟新領域，促進事業不斷發展。
（八）學習、實踐能力。這也是領導幹部所應具備的最基本的也
是最重要的能力。
領導幹部素質的培養和提高，
主要還在於自身的學
習、實踐能力。時代在前進，科學在發展，領導幹部如果不通過加強
學習提高自己的政治修養和能力素質，
就跟不上時代的步伐，
也做不
好既有的工作。
學習的方法有多種，
最行之有效的方法還是理論聯系
實際。即不僅要從書本中學，
更要從實踐中學。領導幹部一定要深入
實際，在實踐中加
ZYB
型增壓渣油泵
深對理論知識的理解，在實踐的過
程中用理論去研究、分析總結、總結出適合自己的行之有效的方法，
指導自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。
5.
心理素質
一個領導者必須有健康的心理素質，
辦事才能從實際出發而不是
從主觀願望出發，
才能有良好的人際關系和民主作風，
才能有較強的
自我控制力，忙而不亂，是非明確，寬懷大度，有膽有識，勇於自我
批評，對不同意見的人真誠合作，搞好事業。
6.
身體素質。
身體健康，才能保持充沛的精力、強健的
攪拌站渣油泵
記憶力和豐
富的創造力，保持清醒冷靜的頭腦，
准確無誤地觀察和判斷事物。所
以我說，哥們，河邊扔球球去