預算管理方法的分析

㈠ 全面預算管理的實踐方法

（一）建立預算組織
建立「以總體預算目標為導向，以現金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎，以激勵約束機制為保障」的全面預算管理模式，充分發揮預算在生產經營管理中的預測、控制、信息反饋、激勵約束等作用。對兩級預算管理機構的職責和經營預算目標，資金預算的編制、審批、執行、檢查、分析和考核都做出了明確的規定，從制度上保證預算工作的順利推進。成立預算管理委員會，具體負責研究解決企業經營中的重大事務;審議企業經營年度規劃和年度建設計劃;審議企業經營業務年度預算、決算等。
（二）科學編制預算
按照預算編制「自上而下、自下而上、上下結合」的原則，經過反復研究，制定企業經營業務收入指標、成本費用支出指標和應收賬款降低率等指標，使預算指標更加符合生產實際。
（三）強制預算執行
推行以「現金流管理」為主導的預算理念，將預算執行符合率納入考核體系，堅決糾正「重編制、輕執行」的現象。結合企業生產經營特點，對各項付現成本進行分解，並落實可控付現成本同比減少10%的硬指標。通過建立單位負責人授權審批制度，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內;如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，說明原因，按程序逐級申報預算委員會審議。
（四）強化預算監督
通過建立信息反饋系統，對企業預算執行情況進行跟蹤監控，定期召開預算執行分析會，通報成本費用支出情況，及時發現預算執行偏差，分析具體原因，制定控制辦法。
（五）嚴格預算考核
建立科學的預算考評體系，實行「嚴考核、硬兌現」，強化預算約束力。年終對企業各部門預算執行情況進行考評，真正體現科學、客觀、公正，充分發揮預算的激勵和約束作用。
（六）預算體系評估
通過優化預算體系，不斷提升全面預算管理水平，優化企業的資源配置，優化企業的組織協調與精益管理水平。通過預算的考核體系，考察全面預算的執行情況，考察預算組織的執行效率，甚至從更高的層面來優化全面預算，如業務模式改進，業務流程改進，管理流程改進，商業模式改進等，診斷在哪裡可以做改進優化，經過多年的運行，讓全面預算系統真正成為企業的戰略工具。

㈡ 　預算方法的選擇和加強預算管理的要求

一、預算方法的選擇

預算在形式上是一整套預計的財務報表和其他附表。按照預算的編制方法和預算目的不同，要選擇不同的預算方法。在此，我們詳細介紹一下零基預算和滾動預算。其他還有彈性預算、概率預算等，就不再一一介紹。

1.零基預算的概念

零基預算（Zero—Base Budgeting，縮寫為ZBB）是指以零為基礎的編制預算的方法。編制預算的傳統方法，一般都是以上期實際數為基礎，然後對計劃期可能發生變化的有關因素（如產量的增減、價格的升降、成本的高低等）加以考慮，最終確定出它們在計劃期應增減的數額，通常叫做增量和減量預演算法。零基預算與此不同，對於計劃期任何一個項目的收支，不是從原有的基礎出發，即不考慮基期的水平，而是一切以零為起點重新計算項目規模和水平。

零基預算的編制主要包括三方面內容：

（1）要求企業各部門的所有職工，根據本企業計劃期的戰略目標和各部門的具體任務，詳細討論計劃期內需要發生哪些費用項目，並對每一費用項目編寫一套方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額。

（2）對每一費用項目進行「成本——效益」分析，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用方案進行評價；然後把各個費用開支方案在權衡輕重緩急的基礎上，分成若干層次，排出先後順序。

（3）按照上一步驟所定的層次與順序，結合計劃期間可動用的資金來源，分配資金，落實預算。應該指出，採取零基預演算法，是以零為起點來觀察一切生產經營活動，它不存在現成的費用預算開支項目。因此，編制零基預算的工作量是相當繁重的。但零基預算沒有框框，不受現行預算的束縛，能充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，而且還能促使各基層單位精打細算，量力而行，合理使用資金，提高資金使用效果。

2.滾動預算的概念

滾動預算（Roll Budgeting）就是預算在執行中延伸，使預算期始終保持一年，每過一個季度（或月份），立即在期末增列一個新的季度（或月份）的預算。這種預算也叫「連續預算」或「永續預算」。

滾動預算的編制。一般採取長計劃短安排的方式，預算的執行，對於期末增列的這個季度的預算，可以粗一點，概括一點，只列季度總數。這種方式便於對預算資料作經常性的分析研究，並根據當前預算的執行情況，及時加以修訂。編制滾動預算，可使各級管理人員永遠保持對未來一年時間工作的考慮和規劃，保證企業的經營管理工作能夠穩定而有秩序地進行。

滾動預算的編制方式：

地勘單位企業化經營研究

二、加強地勘單位（企業）預算管理的要求

在社會主義市場經濟體制下，地勘單位和企業的預算管理是全過程的，以現金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、成本、費用、現金流量、長期投資等各個財務經營領域。在形式上是一整套財務報表和其他表格，主要可分為經營預算、投資預算和財務預算。

每一項經營活動，每一個經營單位，都要實行全面預算覆蓋。使每一項開支、每一項費用的發生都事先有預算，核定有標准，攤銷有依據。

（1）要求各地勘單位和企業在充分了解和研究市場需求、科學技術發展趨勢、自身基礎條件的前提下，制定好自身的發展戰略；根據發展戰略，落實年度經營目標和各項計劃指標，在此基礎上編制全面預算。缺少明確的、具體的目標，誰也不可能為含糊不清的目標制定規劃、計劃和預算。

（2）主動地去適應和調整現行的會計制度與實行項目預算的不適應性。其做法是：一方面，對傳統的預算科目進行了改造，使之與計劃的分類取得一致，從而可以用一個系統來完成對計劃和預算的考核與檢查；另一方面，建立兩套賬目：一套是按管理會計的要求分項目進行核算的賬目，一套是按現行會計制度進行核算的賬目，然後在這兩套賬目之間建立一種轉換關系。

（3）在預算執行中，建立一整套進行費用效果分析的目標體系和方法體系，建立定期的預算分析和跟蹤制度。使預算的編制，僅僅是預算管理的開始，預算一經發生，就要跟蹤檢查，分析研究，特別是要建立預算分析評價模式，使每一項費用的發生，透過評價模式，一目瞭然地得出正確的結論。

總之，預算主要是一種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第一步——擬定標准。由於預算是以數量化的方式來表明管理工作的標准，從而本身就具有可考核性，因而有利於根據標准來評定工作成效，找出偏差（控制過程的第二步），並採取糾正措施，消除偏差（控制過程的第三步）。無疑，編制預算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。但是，預算的最大價值還在於它對改進協調和控制的貢獻。當組織的各個職能部門都編制了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。同時，對預期結果的偏離將更容易被查明和評定。預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。所以，預算可以導致出更好的計劃和協調。並為控制提供基礎，這正是編制預算的基本目的。只有充分按照各部門業務工作的需要來制定、協調並完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預算。把各種計劃縮略為一些確切的數字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金將由誰來使用，將在哪些單位使用，並涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和以實物表示的投入量和產出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放手地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計劃。對於已經編制並頒布實施的預算，要進行跟蹤檢查、分析研究，從執行過程中發現問題，及時採取糾正措施，保證預算的順利執行。並在跟蹤分析的基礎上，完善預算考核制度、獎懲制度和年終決算制度，以切實發揮預算管理和預算控制的作用。

㈢ 談如何做好全面預算管理工作

全面預算管理是加強企業內部管理控制，優化內部資源配置，實現經營目標的一種主要方法。是戰略目標與方案的財務數量描述，是企業戰略實施的保障與支持系統。全面預算管理體系是以公司發展戰略為導向，戰略、規劃、預算、績效考核一體化的系統。落實預算管理的考核環節可以從兩個方面著手：
（1）以全面預算的關鍵指標作為績效考核指標，通過績效考核的導向與激勵約束功能促進預算指標的實現。實行KPI考核的公司可以將全面預算的關鍵指標進行縱向的層層分解和橫向的關聯分解，確保各項預算指標具有明確的責任主體；同時，對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控。
（2）對全面預算的准確性進行衡量考核，引導全面預算管理的不斷精準，強化預測和管控效果。可以考核全面預算的歸口部門（比如：財務部或運營部或戰投部或企管部等）和提報部門（公司各部門，尤其是市場、銷售、生產等部門）。通常通過預算的正負偏差率來考核衡量。

㈣ 怎樣做好企業預算管理

根據企業發展階段的不同，預算編制的側重點應不同：
（1）創業期，側重資本預算，活下來是最關鍵的；
（2）市場拓展期，側重銷售預算，全力搶占市場，加大對市場的資源配置；
（3）平穩期，側重成本預算，此時市場格局穩定，企業應追求精益管理，實現成本領先；
（4）衰退期，側重現金流量預算，此時需要收縮戰線，回籠資金。
一、預算是否有用
第一，預算編制的基礎不接地氣，不可剛性執行；
第二，預算沒有結合考核，超不超、准不準無關痛癢。
有了第一點，出現第二點是必然的。同樣，有了第二點，會倒過來導致第一點。
預算的本質是預算單位爭奪資源的配置，配置得多，責任相應就大，沒有考核怎麼能約束多佔多要呢？
很多時候會計人員不能成功地駕馭預算，不能把預算作為工具讓全員接受，預算自然是無用的。

㈤ 各種預算管理方法的區別

1、固定預算。它是按固定的業務量來編制預算，這種預算方法的優點是比較簡便；
缺點是實際業務的發展與預算業務預測的差距很大時，就無法分析、考核業績，發揮不出預算管理的優勢。因此，固定預算方法適宜業務或財務活動比較穩定的企業和非盈利性組織，而且多用於生產預算、成本和費用預算、利潤預算等。

㈥ 預算管理概述

一、預算管理的概念

財政部印發的《關於企業實行財務預算管理的指導意見》指出，全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。財政部《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》指出，全面預算是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。

全面預算管理是一種集戰略化、系統化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

二、預算管理的功能

（一）規劃功能

企業的問題錯綜復雜，如果不預先規劃，一旦問題發生，恐怕就難以補救。預算就是促使組織成員，對各項環境變數，事先加以預測，並採取相應的措施。企業的目標無限，但資源有限。因此，規劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業最大的滿足程度。

（二）控制功能

規劃與控制是相對應的兩方面，如果只有規劃而沒有控制，則規劃易流於形式；如果只有控制而沒有規劃，則控制將沒有依據。因此，規劃與控制必須前後相對應，密不可分。預算執行過程中，管理人員應隨時注意一切經營活動，是否背離目標？背離的行動是否可以容許？如何採取必要措施以導正行動，繼續朝原定目標進行等。通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發生的原因，對症下葯，採取糾正行動，以達成目標。

（三）溝通功能

員工參與預算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達成共識，減少未來執行的障礙。預算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態度，因此，經過溝通，相互了解，可促使員工努力達成目標。

（四）協調功能

如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標脫節或各部門步調不一致，此時只有藉助預算，加強各部門間的聯系工作，並統籌運用企業有限的資源，以發揮最大的經濟效益。

同時，預算可迫使各階層主管不斷對外界環境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息多變的環境。

（五）激勵功能

企業編制預算，應擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，並順利達成組織目標。預算目標應合理且具備可達成性，才能有效激勵員工的潛力，預算的執行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負時，達成企業目標。

三、預算管理的原則

預算原則是指在預算管理過程中，必須要遵循的准則，從而確保預算管理起到規劃、控制、協調和考核的作用。預算管理過程中，通常要遵守的原則有：

可靠性原則：預算編制應當穩健可靠，加強各種風險防範。

合理性原則：預算編制應當先進合理，應當反映通過努力可以實現的預算水平。

完整性原則：凡涉及財務狀況、經營成果和現金流量的全部業務，都應當納入預算進行管理。

統一性原則：按照企業統一的預算口徑、程序和計算依據進行預算編制，確保縱向可比性。

成本、效益相結合原則：只有實行預算管理所取得的效益大於實行預算管理所導致的成本時，預算管理才有意義。預算管理成本包括預算執行成本和預算管理的風險成本等；預算管理效益由預算管理帶來的管理效率的提高從而節約的管理成本和實行預算管理直接帶來的直接效益（如運營期間成本費用的降低，資產使用效益的提高）等組成。

四、預算管理模式

全面預算管理的模式很多，有的模式以銷售為核心、有的以現金流量為核心、有的以成本為核心、有的以利潤為核心，還有新近出現的以EVA為中心的預算管理模式和基於戰略地圖的預算管理模式等。

如何選擇預算管理模式，是每個企業在實施預算控制時面對的最大問題。一般普遍認為沒有所謂的最優模式，每個企業應根據企業的具體情況選擇適合企業自身特點的預算管理模式。

五、預算管理的內容

預算管理的內容體系是預算目標的具體體現，它通常由業務預算（也叫經營預算）、資本預算（也稱長期投資預算）、籌資預算和財務預算等四大部分內容組成，如圖18-1所示。

圖18-1 預算管理內容示意圖

六、預算編制方法

預算編制的方法有六種，即：增量預算與零基預算、彈性預算與固定預算、定期預算和滾動預算等。不同的預算項目可以利用不同的預算方法，同一種預算方法也可以應用於不同的預算項目。比如收入預算可以採用增量預算，成本費用預算中的固定資產折舊費等可以採用固定預算，而對費用預算的編制，以零基預演算法為主，確保費用支出的合理。

（一）增量預演算法與零基預演算法

編制預算的方法按其出發點的特徵不同，可分為增量預算方法和零基預算方法兩大類。

1.增量預演算法

增量預演算法又稱調整預演算法，是指以基期水平為基礎，分析預算期業務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。

增量預算方法的前提條件是：（1）現有的業務活動是企業所必需的；（2）原有的各項業務都是合理的。

增量預算方法的缺點是當預算期的情況發生變化，預算數額受到基期不合理因素的干擾，可能導致預算的不準確，不利於調動各部達成預算目標的積極性。

2.零基預演算法

零基預演算法是「以零為基礎編制預算」的方法，採用零基預演算法在編制費用預算時，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。

應用零基預演算法編制費用預算的優點是，不受前期費用項目和費用水平的制約，能夠調動各部門降低費用的積極性。但其缺點是編制工作量大。

（二）固定預演算法與彈性預演算法

編制預算的方法按其業務量基礎的數量特徵不同，可分為固定預算方法和彈性預算方法。

1.固定預演算法

固定預演算法又稱靜態預演算法，是指在編制預算時，只根據預算期內正常、可實現的某一固定的業務量（如生產量、銷售量等）水平作為唯一基礎來編制預算的方法。

固定預演算法存在適應性差和可比性差的缺點。一般適用於經營業務穩定，生產產品產銷量穩定，能准確預測產品需求及產品成本的企業，也可用於編制固定費用預算。

2.彈性預演算法

彈性預演算法又稱動態預演算法，是在成本性態分析的基礎上，依據業務量、成本和利潤之間的聯動關系，按照預算期內可能的一系列業務量（如生產量、銷售量、工時等）水平編制系列預算的系列預算方法。

編制彈性預算，要選用一個最能代表生產經營活動水平的業務量計量單位。

彈性預演算法所採用的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情況而定，務必使實際業務量不至於超出相關的業務量范圍。一般來說，可定在正常生產能力的70%～110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。彈性預演算法編制預算的准確性，在很大程度上取決於成本性態分析的可靠性。

與按特定業務量水平編制的固定預算相比，彈性預算有兩個顯著特點：①彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；②彈性預算是按成本性態分類列示的，在預算執行中可以計算一定實際業務量的預算成本，便於預算執行的評價和考核。

運用彈性預演算法編制預算的基本步驟是：

（1）選擇業務量的計量單位；

（2）確定適用的業務量范圍；

（3）逐項研究並確定各項成本和業務量之間的數量關系；

（4）計算各項預算成本，並用一定的方式來表達。

彈性預演算法又分為公式法和列表法兩種具體方法：

（1）公式法

公式法是運用總成本性態模型，測算預算期的成本費用數額，並編製成本費用預算的方法。根據成本性態，成本與業務量之間的數量關系可用公式表示為：

y=a+bx

其中，y表示某項預算成本總額，a表示該項成本匯總的預算固定成本額，b表示該項成本中的預算單位變動成本額，x表示預計業務量。

公式法的優點是便於計算任何業務量的預算成本。但是，階梯成本和曲線成本只能用數學方法修正為直線，才能應用公式法。必要時，還需在「備注」中說明適用不同業務量范圍的固定費用和單位變動費用。

（2）列表法

列表法是在預計的業務量范圍內將業務量分為若干個水平，然後按不同的業務量水平編制預算。

列表法的優點是：不管實際業務量多少，不必經過計算即可找到與業務量相近的預算成本；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按總成本性態模型計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線成本。但是，運用列表法編制預算，在評價和考核實際成本時，往往需要使用插補法來計算「實際業務量的預算成本」，比較麻煩。

（三）定期預演算法與滾動預演算法

編制預算的方法按其預算期的時間特徵不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。

1.定期預演算法

定期預演算法是以固定不變的會計期間（如年度、季度、月份）作為預算期間編制預算的方法。

採用定期預演算法編制預算，保證預算期間與會計期間在時期上配比，便於依據會計報告的數據與預算的比較，考核和評價預算的執行結果。但不利於前後各個期間的預算銜接，不能適應連續不斷的業務活動過程預算管理。

2.滾動預演算法

滾動預演算法又稱連續預演算法或永續預演算法，是在上期預算完成情況基礎上，調整和編制下期預算，並將預算期間逐期連續向後滾動推移，使預算期間保持一定的時期跨度。

採用滾動預演算法編制預算，按照滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動。

（1）逐月滾動方式

逐月滾動方式是指在預算編制過程中，以月份為預算的編制和滾動單位，每個月調整一次預算的方法。

按照逐月滾動方式編制的預算比較精確，但工作量較大。

（2）逐季滾動

逐季滾動方式是指在預算編制過程中，以季度為預算的編制和滾動單位，每個季度調整一次預算的方法。

逐季滾動編制的預算比逐月滾動的工作量小，但精確度較差。

3.混合滾動

混合滾動方式是指在預算編制過程中，同時以月份和季度作為預算的編制和滾動單位的方法。

這種預算方法的理論依據是：人們對未來的了解程度具有對近期把握較大，對遠期的預計把握較小的特徵。

㈦ 如何做好全面預算管理

預算是一個老生常談的話題，用專業點的解釋可以理解為：是企業經營計劃以及預期經濟活動的一種數量表現，是以貨幣或現金流量的形式對企業未來某一特定時期生產經營活動所做的系統而詳細的表述，是為了完成特定目標而對所擁有的有限資源進行的合理安排，是對各項經濟活動進行有效控制的一種工具。

站在企業不同利害關系人的角度，預算起著不同的作用。比如，對於投資方是有效落實戰略目標；對於管理層是快速准確制定計劃和指導；對於財務部門是有效的貫徹和落實；對於業務管理人員是支撐考核和評價體系；對於業務執行人員是構建與預算匹配的業務系統。

總之，全面預算管理對於企業是一種管理工具。不同的企業應用全面預算這個工具，既有共性的方面，又有個性的方面。我認為，不同的企業做全面預算，從比較宏觀的角度，需要考慮以下三個因素。

行業屬性

每個公司必然要所屬一個特定的行業，行業屬性確定了一個公司的戰略地圖，而戰略地圖是一個企業的核心。全面預算和滾動預測是戰略地圖的頂層反映。

如某大型製造集團，集團公司的管理重點在於年度計劃的完成和資金的收入支出計劃。以公司的年度經營計劃制定生產計劃MPS，依據采購提前期、庫存控制策略制定采購計劃，而訂單則是面向項目，根據權責發生制確認收入成本。那麼這種公司的全面預算就要將它這種行業的特性反映出來。

再如某大型啤酒集團，啤酒的生產受季節影響較大，波動性較強，典型的渠道控制銷售策略，以平穩的現金流為基礎，根據季節波動調整生產線，調整存貨，又可將一部分存貨壓力通過渠道傳遞到下一級。那麼它的全面預算則要具有這個行業的特有屬性。

運營模式

上面所說的行業差別對全面預算的影響是客觀存在的，但是我們會發現，即使在同一個行業中，各個公司也千差萬別，運營模式不盡相同。

例如在珠寶行業中，有些珠寶集團，採用的是線下體驗式選取，線上統一銷售下單，物流集中配送，設計生產集中管理的模式，並涉及驗貨、防偽等重點內容，而且支持客戶訂制。這種方式本身帶有濃重的電商色彩。而有些大型公司採用門店入駐各大型商場，或公司官網宣傳最新、最熱的款式，但購買仍需到店，質檢、庫存以及非常重要的售後服務都分散到各個門店，而這些門店有些可能是直營的，人、財、物統一管理，有些也可能是加盟式的獨立運營。這種資金密集型的行業面向終端消費者，行業競爭也非常充分，對預算的准確度就有較高的要求。不同運營模式的企業，預算的模型有著巨大的差異。

一般來說，運營模式分為財務管控型和業務管控型。財務管控型的企業屬於分權型，具有分部靈活性強，便於及時把握投資機會，分部管理人員積極性高，總部管理費用低等優勢，同時也具有資金在集團范圍內難以統籌和低成本利用，難以很好控制分部對外投資，易形成小而全、資源利用效率低、各分部缺乏協同等缺點；業務管控型的企業屬於集權型，能對戰略更好地實施、控制與協調，各分部能獲得低成本的資金，可減少投資盲目性，降低經營風險，便於衡量分部的經營狀況，但集團戰略與財務計劃的制定缺少分部參與，分部間有沖突，總部協調復雜，總部管理費用高。

國內大部分企業多採用折中的管理方式。這種模式關注戰略、重點業務規劃、結果考核，母公司並不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。這種模式對母公司提出的要求會更高。這種模式的關鍵在於各分部業務是否聯系緊密，集中是否有利於形成規模優勢，總部的管理控制能力是否夠強等。

企業戰略、預算和業績評估關系

預算的核心作用是為了達成企業的經營計劃，完成企業既定的戰略目標。那麼從戰略目標的制定到具體的經營活動，是通過業務流程串接起來的，也就是所謂的業務驅動。

通俗地講，一般的業務驅動方式是這樣的：通過對外部驅動要素，如競爭對手信息、客戶反饋、政策頒布等的分析，綜合各個業務單位發展方向，確定企業主體戰略目標，進而細化成計劃，這是一個戰略的、頂層的設計；再結合各個業務板塊形成企業詳細的經營計劃，這裡面就包括各類量化的指標，這些指標不只是財務的，還有更多業務類的數據，而把這些業務類的指標財務化，就形成了各個分項的經營預算。
每個企業都會有自己特定的業務驅動方法，這是企業的流程架構，是企業的核心競爭力，是企業文化的體現，是自身的業務運轉模式。業務流程的運轉承載了大量的屬性和信息，反映了各個層級業務執行的因果關系。
在做預算編制以及預測分析中，公式和表單的設計就是對業務數據和其驅動的抽象反映。因為每個公司的業務驅動模式都不一樣，因此，公式和表單的設計每個企業也都會不同。這也是企業全面預算中最需要體現個性化的部分。

㈧ 如何做好預算管理的

要使得預算管理能起到實效，應堅持做好以下幾個工作。
（一）不能單打獨斗必須全員參與
雖然許多企業的預算管理牽頭部門都是財務部門，而且最終的預算結果也大多體現為財務報表。但是，預算作為一種分配企業資源的方法，其編制、執行、分析確需要全員參與，才能有效落實。
首先，預算編制需要全員參與。只有經辦人員才最了解實際情況，才知道需要做哪些事情，需要哪些資源，需要多少，提出需求。當然最終的預算審核人員可以根據企業實際情況將那些不是很緊迫、不是很必要的事情從預算中排除，或者削減其資源分配。、
其次，預算控制需要全員參與。預算編制出來後還是要靠那些經辦人員去執行、控制。如果經辦人員沒有預算控制意識，不按預算辦理經濟業務，則預算控制力度就會大大降低，自然難以達到預期的控制效果了。
再次，預算分析需要全員參與。預算執行出現偏差，要麼是當初的預算編不合理，要麼是預算控制不到位。分析預算執行差異的原因，可以總結經驗教訓，為以後的預算編制和控制提供參考，促進預算管理工作不斷提高。最清楚預算執行差異原因的當然還是經辦人員，只有他們參與預算分析才能找到預算執行差異的真正原因。
（二） 避免只是控制、削減開支，而要站在全局把握好度
人們一談到預算，往往認為越少越好，實則不然！預算是分配企業資源的一種方法。企業佔有這些資源，當然是為了投入銷售經營獲得產出以實現企業目標。一般來說，沒有投入當然就沒有產出了，為了得到更多、更好的產出，就需要更多投入。
因此，預算管理中要樹立科學發展觀，要有戰略眼光和超前意識，要充分認識到只有投入才會有產出，只有投入才能有增長。
誠然，節約就是利潤。但對節約也要樹立科學發展觀。預算執行也並非節約就好。在性價比最優的情況下的資源最節約才是真正的節約，才是有利偏差；如果因為預算執行人未能很好地完成預算交給的任務而節約，當然就是不利偏差。
（三）從作業出發設計預算項目，化繁為簡避免太財務化
全面預算要求全員參與，而會計科目的運用是一個相對比較專業的知識，其他部門的人員不一定能夠運用好，特別是一些需要分攤的項目會給其他部門人員帶來理解上的困難。基於此，筆者建議不按照會計科目設計預算項目和預算指標，而應該按照「做什麼事、花多少錢、何時花錢」的思路去設計預算項目，要求各部門按此編制預算。
（四）加強預算隊伍建設，落實預算管理工作
要注重財會人才培養，強化從事財務管理工作的同志的責任，培養他們的業務能力。最後，要更廣泛的發展各部門的預算員，組織開展業務培訓，培養他們的預算管理能力和意識。在此基礎上，一級抓一級，層層抓落實，不斷提高專業技能與綜合素質，增強預算工作的預見性和前瞻性，提高預算管理水平，促進企業增長和發展！
總之，預算管理是一種管理工具。與其他所有工具一樣，必須有正確的使用工具的觀念，並採用正確的使用方法，工具的效力才能有效發揮。預算管理的推進，還有賴於更多的思考、探索。