管理分析的技術與方法研究重點

『壹』 管理學中的幾種分析方法

其目的無非就是為了使論證更加嚴密，分析更加科學理性，結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什麼不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背後所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背後的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。 外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源於戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作夥伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。 由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅並存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對於公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。 一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（藉助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出並建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（藉助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然後制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），並有效地實施戰略，最後是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最後一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標准所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。 所謂的三種競爭力分析指的是公司採取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。 差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司採用這種戰略，可以很好的防禦行業中的五種競爭力量（後文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。 如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那麼奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在於：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務--一種產品如果過於簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決於這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說並不難或者並不需要付出太大的代價，那麼，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生有價值的優勢。 集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰略。就是說，採用重點集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由於這類公司的規模較小，採用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果採用集中型戰略的公司要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標准化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果採用集中型戰略的公司要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，採用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由於其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。 SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾�6�1波特(Michael Porter)於80年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的"五力"分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。 在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當的使用它們，能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。

『貳』 管理學的研究方法主要有哪些分別有什麼特點

管理學的研究方法有：
1、案例分析法。理論聯系實際，通過解剖案例來發現規律。特點是簡單易操作。
2、實地調查法、或田野調查法。到現場進行訪談、觀察等。特點是容易發現新問題。
3、問卷調查與統計分析法。通過發放問卷，進行統計分析以發現規律。特點是可以彌補案例分析和實地調查的偏頗性，樣本越大，普適意義越強。
4、數學建模法。如利用博弈論、結構方程模型、系統動力學等方法進行計算、推理、模擬等。特點是便於發現管理中的各種關系和機理。

『叄』 管理學研究的方法主要有什麼

1、比較研究法：通過對不同管理理論或管理方法異同點的研究，總結其優劣以 借鑒或歸納出具有普遍指導意義的管理規律的方法。

2、定量研究法：運用自然科學知識，把握管理活動與管理現象內在的數量關系，尋求其數量規律的方法。

3、歷史研究法：對前人的管理實踐、管理思想和管理理論予以總結概括，從中找出帶有規律性的東西，實現古為今用的方法。

4、案例研究法：通過對現實中發生的典型管理事例進行整理並展開系統分析，從中把握不同情況下處理問題的不同手段，以達到掌握管理原則，提高管理技能的方法。

5、理論聯系實際方法：把現成的管理理論與方法運用到實踐中去，通過實踐來檢驗這些理論與方法的正確性與可行性，並在實踐中不斷概括總結新的理論與方法。

(3)管理分析的技術與方法研究重點擴展閱讀：

根據不同的標准，我們可以把比較研究法分成如下幾類。

1.按屬性的數量，可分為單項比較和綜合比較。

單項比較是按事物的一種屬性所作的比較。綜合比較是按事物的所有(或多種)屬性進行的比較，單項比較是綜合比較的基礎。

但只有綜合比較才能達到真正把握事物本質的目的。因為在科學研究中，需要對事物的多種屬性加以考察，只有通過這樣的比較，尤其是將外部屬性與內部屬性一起比較才能把握事物的本質和規律。

2.按時空的區別，可分為橫向比較與縱向比較。

橫向比較就是對空間上同時並存的事物的既定形態進行比較。如教育實驗中的實驗組與對照組的比較、同一時間各國教育制度的比較等都屬於橫比。

縱向比較即時間上的比較，就是比較同一事物在不同時期的形態，從而認識事物的發展變化過程，揭示事物的發展規律。在教育科學研究中，對一些比較復雜的問題，往往既要進行縱比，也要進行橫比，這樣才能比較全面地把握事物的本質及發展規律。

3.按目標的指向，可分成求同比較和求異比較。

求同比較是尋求不同事物的共同點以尋求事物發展的共同規律。求異比較是比較兩個事物的不同屬性，從而說明兩個事物的不同，以發現事物發生發展的特殊性。通過對事物的「求同」、「求異」分析比較，可以使我們更好地認識事物發展的多樣性與統一性。

4.按比較的性質，可分成定性比較與定量比較。

任何事物都是質與量的統一，所以在科學研究過程中既要把握事物的質，也要把握事物的量。這里所指的定性比較就是通過事物間的本質屬性的比較來確定事物的性質。定量比較是對事物屬性進行量的分析以准確地制定事物的變化。

定性分析與定量分析各有長處，在教育科學研究中應追求兩者的統一，而不能盲目追求量化，教育畢竟是一個不同於工人製造產品的活動，很多東西並非能夠量化。但也不能一點數量觀念都沒有，而應做到心中有「數」，並讓數字來講話。

5.按比較的范圍，可分為宏觀比較和微觀比較。

認識一個事物，既可以從宏觀上認識，也可以從微觀上認識。從宏觀上把握事物的本質，對事物的異同點或基本規律進行比較，則是宏觀比較。從微觀上把握事物的本質，對事物的異同點或基本規律進步比較，則是微觀比較。

『肆』 分析管理學的研究對象及其方法

管理學的研究對象和方法
一、管理學的研究對象和內容
管理學是一門系統地研究管理活動過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學。它是適應現代社會化大生產的需要產生的。它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平，是一門綜合性的交叉學科。管理學的出現與發展是根源於社會發展的需要，學習、研究管理學也是這種需要所使然。管理學一經出現就顯示了它的巨大的推動社會發展的功能，在當代社會，無論是生產經營，還是社會管理，如果不自覺地學習、研究管理學，用管理理論武裝自己，是很難有所作為的。學好管理學的基本前提是從實際出發，理論聯系實際。

（一）管理學的特點

⑴ 一般性。管理學有別於其他種種專門管理學，它試圖從各種不同的組織中概括、抽象、提煉出共同的東西，並形成系統的理論。�

⑵ 多樣性。管理學廣泛運用自然科學、社會科學以及其他現代科學技術成果，屬於邊緣科學。�

⑶ 歷史性。管理學是對前人的管理實踐、管理思想和管理理論的總結、揚棄和發展。割斷歷史，不了解前人對管理經驗的理論總結和管理歷史，就難以很好地理解、把握和運用管理學。�

⑷ 實踐性。管理學是一門應用性科學，它的理論與方法要通過實踐來檢驗其有效性；同時，有效的管理理論與方法只有通過實踐，才能帶來實效，發揮其指導實際工作的作用，並在不斷反復的實踐中，完善管理學的理論和方法。�

（二）管理學研究的對象和內容�

管理學的研究對象是管理活動和管理過程。管理學的研究內容很廣泛，大體可以分三個層次或側重點：�

⑴ 根據管理活動總是在一定的社會生產方式下進行的，研究內容可分三個方面：一是生產力方面；二是生產關系方面；三是上層建築方面。�

⑵ 從歷史的角度研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與演變過程。�

⑶ 著重從管理者的工作或職能出發來系統研究管理活動的原理、規律和方法問題。

（三）學習和研究管理學的重要性�

⑴ 管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。管理是有效地組織共同勞動所必需的。隨著生產力和科學技術的發展，人們逐漸認識到管理的重要性。從歷史上看，經過了兩次轉折，管理學才逐步形成並發展起來。第一次轉折是泰羅科學管理理論的出現，意在加強生產現場管理，使人們開始認識到管理在生產活動中所發揮的作用；第二次轉折是第二次世界大戰後，人們看到，不依照管理規律辦事，就無法使企業興旺發達，因此要重視管理人員的培養，這促進了管理學的發展。�

管理也日益表現出它在社會中的地位與作用。管理是促進現代社會文明發展的三大支柱之一，它與科學和技術三足鼎立。管理是促成社會經濟發展的最基本的、最關鍵的因素。發展中國家經濟落後，關鍵是由於管理落後。先進的科學技術與先進的管理是推動現代社會發展的「兩個輪子」，二者缺一不可。管理在現代社會中佔有重要地位。

⑵ 學習、研究管理學是培養管理人員的重要手段之一。判定管理是否有效的標準是管理者的管理成果。通過實踐可驗證管理是否有效，因此，實踐是培養管理者的重要一環。而學習、研究管理學也是培養管理者的一個重要環節。只有掌握扎實的管理理論與方法，才能很好地指導實踐，並可縮短或加速管理者的成長過程。目前我國的管理人才，尤其是合格的管理人才是缺乏的。因此，學習、研究管理學，培養高質量的管理者成為當務之急。

⑶ 學習、研究管理學是未來的需要。隨著社會的發展，專業化分工會更加精細，社會化大生產會日益復雜，科學技術飛速發展帶動了經濟的快速發展。經濟的發展，直接又需要豐富的資源與先進的技術，但更重要的還是組織經濟的能力，即管理能力。從這個意義上說，管理本身就是一種經濟資源，作為「第三生產力」在社會中發揮作用。先進的技術，要有先進的管理與之相適應，否則，落後的管理就不能使先進的技術得到充分發揮。因此，管理在未來的社會中將處於更加重要的地位。�

二、管理學的研究方法

同其他任何一門學科一樣，管理學也有其自身的研究方法。從某種意義上講，管理學領域產生的各種管理學派，實際上也可以說是因為採用了不同的研究方法的結果，管理學科的發展也就是研究方法的不斷發展和進步。下面介紹幾種常用的主要研究方法。

（一）歷史的研究方法

歷史研究方法就是運用管理理論與實踐的歷史文獻，全面考察管理的歷史演變、重要的管理思想和流派，從中找出規律性的東西，尋求對現在仍有意義的管理原則、方式和方法。任何管理現象都不是孤立的，都有它產生的歷史背景及其發生、發展的過程。因此，對管理學中的某一種管理理論某一種定義、某一個規律的研究，都應放在一定歷史條件下，從其發生和發展的過程中去考察，才能掌握它的來龍去脈，了解它的實質所在，並給予恰當的評價。

用歷史的方法研究管理學要求我們全面地、發展地看待一切管理思想、管理理論既要挖掘出它的歷史淵源，又要看到它的發展變化。一方面要注意其反映的普遍性問題，另一方面也要注意其所代表的是哪種生產關系主體的利益，即管理的個性方面。特別需要強調的是，在應用歷史研究方法時，一定要以馬克思主義的辯證唯物主義和歷史唯物主義為指導。

（二）比較研究的方法

比較的方法是科學研究中較常用的一種研究方法。它把不同的或相似的事物放在一起作比較，用以鑒別事物之間的異同，分辨出一般性和特殊性的東西，可為我借鑒的東西和不可為我借鑒的東西。

20世紀50年代末，隨著跨國公司的發展與經濟國際化的趨勢而產生了一門新管理學科分支——比較管理學。該學科是建立在比較分析的基礎上對管理現象進行研究，其研究范圍往往是跨國度的，它主要分析不同體制、不同國家之間在經濟、文化、工業上的差異對管理的影響，探索管理發展的模式和普遍適用於先進國家和發展中國家的管理規律。比較管理學作為一種研究方法已廣泛應用於管理的研究之中，從中也可以看出比較研究法的重要性及其應用的廣泛性。從西方「古典管理理論」的形成到現在，出現了許多不同的管理理論和流派，觀點各不相同，思想學說紛紜。這就需要應用比較法對這些紛繁的理論進行分析比較，以找出各學派的特色，區別其實質，真正做到兼收並蓄，豐富我國管理學的內容。從管理的實踐來看，各國又有不同的實際情況，外國企業是如何管理的，我國公司在國外開展業務應如何進行管理，目前的管理措施是否適用，管理學理論是否具有普遍性，如何建立一套適合本國實際情況的有特色的管理理論等問題，也都需要應用比較研究方法進行探討。

(三) 案例分析法

所謂案例分析法，是指在學習研究管理學的過程中，通過對典型案例的分析，從中總結出管理的經驗、方法。實踐證明，案例分析法對於管理學的研究是行之有效的。這種方法的最大優點是能夠體現理論聯系實際的原則，使一般管理原理的抽象建立在大量的實際案例分析基礎上。

在管理教育方面，案例分析作為一種教學方法已十分普遍。美國的哈佛大學商學院因其成功的案例教學已培養出大批的優秀企業家、政治家，早已令世人矚目，該學院的教學方式也成為管理教育的楷模。目前我國的大專院校的工商管理專業的教學及企業的管理人員培訓也都越來越重視案例教學方法。可以說，案例分析法是管理理論研究及提高人的管理能力的一種最基本、最常用的方法。

(四) 系統法

要進行有效的管理活動，必須對影響管理過程中的各種因素及其相互之間的關系，進行總體的、系統的分析研究，才能形成管理的可行的基本理論和合理的管理活動。總體的、系統的研究和學習方法，就是用系統的觀點來分析、研究和學習管理的原理和管理活動。所謂系統，是指由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成具有特定功能的有機整體。系統本身又是它所從屬的一個更大系統的組成部分。從管理的角度看，系統有兩個含義：一是指一個實體；二是指一種方法或手段。二者既有區別又有聯系。系統的方法是指用系統的觀點來研究和分析管理活動的全過程。根據這個定義，管理過程是一個系統，管理的概念、理論和技術方法也是一個系統。實際上任何事物都是一個系統。

1．系統的特性�

系統的特性。把管理過程或活動看作實體的系統，具有如下的特性：�

(1) 整體性。有效的管理總能帶來「整體大於部分」的效果。�

(2) 目的性。管理系統的整體目的就是要創造價值和提供服務，達到一定的經濟效益與社會效果。�

(3) 開放性。管理過程必須不斷地與外部社會環境交換能量與信息。�

(4) 交換性。管理過程中各種因素都不是固定不變的，組織本身也存在變革。�

(5) 相互依存性。管理的各要素之間是相互依存的，而且管理活動與社會相關活動之間也是相互依存的。�

(6) 控制性。有效管理系統必須有暢通的信息與反饋的機制，使各項工作能夠及時有效地得到控制。�

2．系統的觀點�

系統作為一種方法，在研究、分析和解決問題時必須具備以下的觀點：�

(1) 整體觀點。整體的功效應大於各個個體的功效之和。�

(2) 開放性與封閉性。若系統與外部環境交換信息與能量，就可把它看成是開放的；反之，就可把它看成是一個封閉的系統。�

(3) 封閉則消亡的觀點。凡封閉的系統，都具有消亡的傾向。�

(4) 模糊分界的觀點。將系統與其所處的環境分開的「分界線」往往是模糊的。�

(5) 保持「體內動態平衡」的觀點。開放的系統要生存下去，至少必須從環境中攝取足夠的投入物來補償它的產出物和其自身在運動中所消耗的能量。�

(6) 信息反饋觀點。系統要達到體內動態平衡，就必須有信息反饋。�

(7) 分級觀點。每個系統都有子系統，同時它又是一個更大系統的組成部分，它們之間是等級形態。�

(8) 不斷分化和完善的觀點。�

(9) 等效觀點。在一個社會系統內，可以用不同的輸入或不同的過程去實現同一個目標，不存在唯一的最好的方式。�

系統作為一種方法、手段或理論，則要求在研究和解決管理問題時必須具有整體觀點、「開放的」與相對「封閉的」觀點等有關系統的基本觀點。學習管理的概念、理論和方法也要用系統的觀點來進行指導。

『伍』 大學管理學（原理與方法）考試重點歸納

真優點不耐煩,\
異地儀不樓部的捕拿反，]
里那叫獎的題都恩能夠社

『陸』 管理技術與方法有哪些

管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
優秀管理者素質細化的96條
一、基本精神
1.凡事合理化為目標
2.敬業樂業的精神
3.有品質觀念與數字觀念 優秀管理者素質細化的96條
4.善於時間管理,有時間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認同公司經營理念,正確的抱負、理想和方向
8.從基礎做起,不怕吃苦,不好高騖遠
9.為人所不能為、不願為，而做得好
10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什麼
11.待遇是工作績效的副產品:一流人才創造一流利潤,一流利潤

『柒』 管理論文涉及的分析方法和技術手段有哪些

這主要看你選擇的分類了。
在管理學原理的基礎上，可以具體討論的問題有市場營銷、人力資源管理、物流管理、工商管理等幾大類。
每類的重點又都不一樣。
因為管理是比較感性的東西，沒有絕對的對錯，不像數學問題那樣有明確的答案，所以一般多採用幾種方法，如果都能得出比較一致的分析結果，就說明這個觀點是可取的，比較科學的。
戰略分析工具有：波特的一般競爭戰略、價值鏈分析、五力模型、SOWT分析等等。
每一種工具都有適用范圍，有的適用於成熟行業，有的是潛在市場分析，可以具體查一下對應哪些。
具體的手段有以下幾點：
1、一般我們提出一個構想之後，如果是理論上的，那麼收集文獻資料數據。
2、如果有實際意義，要進行市場調研，發放問卷，進行數據統計。
3、然後將數據進行分析，運用EXCEL、SPSS、EVIEWS等統計軟體，繪出圖表。
4、分析圖表，觀察是否符合一些既有的理論的組合，如長尾理論、規模曲線、生命周期曲線等等。
5、給出結論。

『捌』 現代管理：管理學中的幾種分析方法

管理學中常用的幾種分析方法：

1、對比分析法（將A公司和B公司進行對比）

2、外部因素評價模型(EFE)分析

3、內部因素評價模型(IFE)分析

4、swot分析方法

5、三種競爭力分析方法
6、五種力量模型分析

不常用的：

1、SWOT分析法

2、PDCA循環規則

3、5W2H法

4、SMART原則

5、時間管理——重要與緊急

6、任務分解法（WBS）

7、二八法則

8、OGSM計劃法

9、頭腦風暴法

10、德爾菲法

11、名義群體法

12、魚骨圖分析法

『玖』 管理學重點知識點

1. 簡述管理的定義，你認為應從哪幾個方面理解其含義？

答：管理是管理者為了有效的實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

應從以下方面理解：管理是人類有意識有目的的活動；管理應當是有效的；管理的本質是協調；協調是運用各種管理職能的過程。

2. 根據亨利 . 明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色請介紹主要內容。

答：人際角色：代表人，領導者，聯絡者。

信息角色：監督者，傳播者，發言人。

決策角色：企業家，干擾應對者，資源分配者，談判者。

3. 管理應具備哪三種技能？圖示不同層次所需要的管理技能比例。

答：概念技能，技術職能，人際技能。

高層管理，中層管理，基層管理，人際技能相等，等級越高概念技能越強，技術技能越低。

4. 什麼是管理的兩重性？他們之間的關系是怎樣的？

答：管理的兩重性：自然屬性與社會屬性。關系：相互聯系相互制約。

5. 簡述泰科學管理理論的主要內容。

答： 1 科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。

2 達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。

3 實施科學管理的核心問題，是要求 ' 管理人員和工人雙方在精神上和思想上來個徹底變革。

6. 簡述梅奧的人際關系學說的主要內容。

答： 1 企業職工是 『 社會人 ' 。

2 滿足工人的社會慾望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

3 企業中實際存在著一種 『 非正式組織 』4 企業應採用新型的領導方法

7. 馬克斯 . 韋伯將權威分為哪三類？他贊同哪一種？

答：分為：超凡的權威，傳統式的權威，理性～合法的的權威。他贊同理性合法權威。

五、論述管理二重性原理對建設中國特色社會主義企業管理的指導意義。

答：我國經濟體質改革的目標是建立中國特色社會主義的市場經濟體質，目前正處於艱難的轉變之中。由於歷史的原因和具體的國情，我國仍處在社會主義初級階段，需要在以公有制為主體的條件下發展多種所有制經濟。在我國，企業管理的形式正在發生急劇的變化，但管理的社會屬性並未發生根本性的改變。從總體上看，我國的企業及其他社會組織的管理都是為建設中國特色社會主義服務的，管理的預期目的都是為了使人與人之間關系以及國家、集體、和個人的關系更加和諧。

567 章

1 ，集體決策有何優缺點？

答：集體決策優點：能更大范圍的匯總信息。能擬定更多的備選方案。能得到更多的認同。能更好的溝通。能做出更好的決策。缺點：花費較多的時間，產生 ' 群體思維 ' ，責任不明。

2 ，古典決策理論的主要內容？

答： 1 決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報。

2 決策者要充分了解有關備選方案的情況。

3 決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系

4 決策者進行決策的目的始終都是在於使本組織獲得最大的經濟利益。

3 ，行為決策理論的主要內容？

答： 1 人的理性介於完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現 實決策環境中，人的知識、想像力、和計算能力是有限的。

2 決策者在識別和發現問題中容易受直覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用。

3 由於受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到盡量了解各備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。

4 在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的作用。

5 決策者在決策過程中往往只求滿意的結果，而不願費力尋求最佳方案

4 ，畫出企業經營單位組合圖（波士頓矩陣圖） 220 頁

5 ，計劃內容包括 5W1H, 簡述其具體內容

答： What—— 做什麼？目標與內容。 Why—— 為什麼做？原因。 Who—— 誰去做？人員。

Where—— 何地做？地點。 When—— 何時做？時間 how—— 怎麼做？方式手段。

6 ，試述目標管理的基本思想及過程。、

答：基本思想：

1 企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導並以此來保證企業目實現。

2 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下級管理人員會同起來制訂共同目標，確定彼此的成果責任，並以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的標准。

3 每個企業管理人員或工人的分目標就是企業的總目標對他的要求，同事也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。

4 管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來指揮和控制。

5 企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標

過程： 1 制定目標 2 明確組織作用 3 執行目標 4 成果評價 5 實行獎懲 6 制定新的目標並開始新的目標管理循環

7 ，如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則

答：對決策這來說，要使決策達到最優，必須 1 獲得與決策有關的全部信息 2 了解全部信息的價值所在，並據此制定所有可能的方案。 3 准確預測每個方案在未來的執行結果。而在現實中這些條件往往得不到滿足。具體來說： 1 組織內外存在一切，對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。 2 對於收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數量有限的方案。 3 任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際狀況有出入

8 ，影響決策的因素有哪些？

1 環境 2 過去決策 3 決策者對風險的態度 4 倫理 5 組織文化 6 時間

9 ，決策與計劃的關系？

答：決策和計劃是兩個既相互區別又相互聯系的概念。

相區別：他們需要解決的問題不同，決策是關於組織活動方向、內容以及方式的選擇