分析方法專欄

A. 探索性因子分析法的步驟

一個典型的EFA流程如下：
1、辨認、收集觀測變數。
2、獲得協方差矩陣（或Bravais-Pearson的相似系數矩陣）
3、驗證將用於EFA的協方差矩陣（顯著性水平、反協方差矩陣、Bartlett球型測驗、反圖像協方差矩陣、KMO測度）。
4、選擇提取因子法（主成分分析法、主因子分析法）。
5、發現因素和因素載荷。因素載荷是相關系數在可變物(列在表裡)和因素(專欄之間在表裡)。
6、確定提取因子的個數（以Kaiser准則和Scree測試作為提取因子數目的准則）。
7、解釋提取的因子（例如，在上述例子中即解釋為「潛在因子」和「流程因子」）。

B. 10淘金分析師百科上都有什麼功能，請問怎麼入駐分析師專欄

有啊，10淘金網路分析師相當於自媒體人，對於金融分析師來說，算是一個很大的作用。

C. 請問如何用SWOT分析公司戰略

給你發篇文章吧,更多這方面的文章歡迎到中國管理會計網www.cma-china.org的戰略管理專欄下查看.
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

優勢 劣勢

機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。
參考資料：www.cma-china.org

D. SWTO分析法是怎麼確定企業的戰略的

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SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

優勢 劣勢

機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

E. 如何用基本面分析一隻股票從哪些維度

基本面分析是股市中分析的方法之一，其他的還包括技術分析和量化分析。實際上，如果能夠結合起來綜合分析，交易勝率會變高。一般基本面分析方式有自上而下，可以先從宏觀環境，行業分析，公司分析等幾個步驟對想要投資的股票進行分析。

我們都希望自己買的公司是好公司，可以給自己帶來不錯的收益。可是現在市場股票越來越多，4000左右。通過基本面分析可以從以下幾個維度分析：

這個我相信你大家都聽說過，也可以稱之為競爭壁壘。有護城河的公司，可以穿越牛熊周期。有些公司有天然的護城河，也就是擁有壟斷壁壘。

雖然壟斷不利於行業發展，但當一家公司擁有壟斷能力之後就很明顯擁有了很好的護城河。很多行業天然就具備壟斷特性，比如說上海機場，中國國旅等。前者擁有優質客流，後者是免稅店帶來的長期利潤。

還就就是成本壁壘，如果一家公司能夠把成本控制到很低，並且長期常年處於高潤狀態就有非常大的優勢。能夠通過低成本，高利潤長期生存下去，在同行競爭過程中也可以熬得住，甚至耗死對手勝者為王。

價值投資的第一步是要找到好公司，當然好公司的標准不局限於上述這幾方面。其他的比如有強大的現金流，差異化的產品，市佔率等等都是可以衡量一家公司好壞的維度。

找到好公司只是第一步，能不能在投資好公司上賺錢又是另外一回事。因為這里還有估值概念，好的東西貴了或者溢價太高資金也不一定會認可。

只有當好公司便宜之後才是價值投資的好時機，好比貴州茅台現價是1700元/股，當它跌到800元/股呢？還有我的建議是，找公司不一定需要多麼復雜的商業模式，盡量找自己看得懂的公司，業務簡單，盈利高，成本低。還有行業格局已經清晰，頭部龍頭企業已確定的。

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F. 爬山法與手段目的分析

爬山法和手段目的分析法的區別是什麼？忻州人事考試專欄為大家帶來手段-目的分析法與爬山法辨析的相關內容，希望能幫助到大家。

手段-目的分析法與爬山法辨析

所謂手段-目的分析法就是將需要達到的問題的目標狀態分成若乾子目標通過實現一系列的子目標最終達到總目標。它的基本步驟是：第一，比較初始狀態和目標狀態，提出第一個子目標;第二，找出完成第一個子目標的方法或操作;第三實現子目標;第四提出新的子目標。如此循環往復，直至問題解決。例如：現在你要去從鄭州家裡到達北京，首先第一個子目標就是你需要打車到車站，然後第二個子目標是在窗口買到高鐵票······等等，你只需要完成一個一個子目標，最終就可以實現總目標。著名的河內塔實驗也屬於這一類問題。

爬山法是指先設立一個目標，然後選取與起始點臨近的未被訪問的任一節點，向目標方向前進，逐步逼近目標的方法。就好像爬山一樣，如果在山腳下，想要爬到山頂，就得一點一點地往上走，一直走到最高點。有時先得爬上矮山頂，然後再下來，重新爬上最高山頂。因此爬山法只能保證爬到眼前山上的最高點，而不一定是真正的最高點。例如醫生給病人的葯達到一定劑量後，病人有所好轉，再超量就會引起調理反應，這時，醫生往往會誤以為這個劑量就是最佳劑量，然而事實上也許更高劑量才能使病人真正痊癒。因此，問題解決者在使用爬山法時，最好選擇幾個不同的起點一起來嘗試，如果幾個起點到達的都是同一個點，這一點才算是真正的目的地。

區別：

手段-目的分析法與爬山法的不同之處在於，手段目的分析法有時會為了達到目的而不得不暫時擴大目標狀態與初始狀態的差異，以便最終達到目標;而爬山法只允許一步步地接近目標。

辨析：

1.在解決河內塔問題時人們採用的策略是()

A.演算法 B.逆向搜索

C.爬山法 D.手段-目的分析

解析：D。著名的河內塔實驗是通過設置一個一個子目標，最終達到總目標的，屬於手段目的-分析法。

G. 寫一篇 用SWTO 分析某企業現狀的論文

運用SWTO分析，迎接加入WTO沖擊

━━ 試論變動與轉型中的中國企業戰略管理

加入WTO，意味者中國企業不得不在國際范圍內參與競爭，因而必須經歷激烈的變動與轉型。為了應對國際競爭的劇烈沖擊，中國企業必須進行戰略調整，加強戰略管理，以在國際化競爭中掌握自己的命運，在變動與轉型中發展壯大。本文根據我國企業現狀，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，分析我國企業的優勢、劣勢，面臨的機遇和挑戰，並據此提出構建戰略體系，加強戰略控制的基本思路。

一、運用SWOT分析，認清發展條件

SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里，S是指企業內部的優勢(Strengths),W是指企業內部的劣勢(Weaknesses),O是指企業外部環境的機會(Opportunities),T是指企業外部環境的威脅(Threats)。

（一）企業的優勢和劣勢（Strengths and Weaknesses）

企業內部的優勢和劣勢是相對於競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標准：一是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場佔有率低，則在市場上佔劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然後根據其重要程度按加權確定。

企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。

就我國企業來講，做SWOT分析的第一步是同國外競爭者相比較，企業具有哪些強處和弱點。強處是指能使企業進行有效競爭和良好經營的因素，它通常表現為企業的一種相對優勢。例如企業是具有充足的資金來源、成本優勢、完善的服務系統、先進的生產能力等。企業擁有的強處如果是競爭者難以模仿，而且對顧客重視的價值有超水準貢獻，就構成了企業的核心能力。21世紀的國際化將越來越體現為企業核心能力的競爭。

「入世」後，國內企業將不得不置身於激烈的國際化競爭，如果僅有一些強處，而沒有自己的核心能力，將很難在競爭中取得優勢。因此。國內企業在對自身能力進行分析時，應認真考慮自己是否具有核心能力，怎樣建立自己的核心能力；國內企業還必須改變過去那種只注重有形資源而忽略無形資源的傾向，因為核心能力不是由企業所擁有的有形資源所決定的，而是取決於企業的無形資源，如技術、知識、企業文化等。

企業對自身弱點的分析應盡可能做到深入、具體。弱點就是給企業經營帶來不利的因素，這些因素的存在會使企業在市場競爭中處於劣勢。目前國內企業與西方企業相比，具有很多弱點，如技術水平低、生產成本高、管理落後、研究與開發工作滯後，對市場的快速反應能力差等。例如我國機械企業產品的平均生命周期是10.5 年，而美國同類產品的平均周期僅僅是3年，產品開發周期僅僅是3個月。又如，國際上一般認為研究與開發資金占銷售收入1％的企業難以生存，佔2％可以維持，佔5％以上的才有競爭力。日本的日立公司佔6.3％，佳能公司佔14.6％，而我國企業平均僅佔0.7％。

（二）企業面臨的機遇和(Opportunities and Threats)

SWOT法的第二步是認清企業面臨的機遇和威脅。是影響企業戰略的一個重要因素，其形式分為兩種：一是行業機遇，即某一行業環境向所有企業提供的發展機遇；二是企業機遇，即每個企業由於自身的強處和點而能夠把握到的機遇。我國加入WTO後，對某些行業例如以勞動密集型為主、出口導向的輕工行業將十分有利，這是由於企業可以享受其它國家和地區關稅減讓的好處，取消進口配額限制等。但是，企業最終能否將行業轉化為自己的，則取決於企業能否利用自己的優勢，並做好充分的准備。

加入WTO後，我國出口型的企業、以進口產品為原材料或投入品的企業、勞動密集型企業和資源型企業等都將面臨難得的機遇。

1、WTO綜合貿易爭端解決機制可以防止大國採取單邊限制措施，為解決貿易中的爭端提供了一個良好的機制，我國的出口企業有了一個保護自己合法權益的場所。WTO的有關反傾銷協議，可以成為我國工業遭受實質性損害時正當防衛的法律武器。

2、加入WTO是我國融入世界經濟主流的最有效途徑。我國將享受這一世界多邊貿易體制和貿易自由化所帶來的利益，並有利於企業擴大產品的出口。我國企業被推上國際舞台，置身於激烈的競爭環境中，有利於促進科技的進步和生產效率的提高。

3、WTO促進了貿易和投資的自由化，可使我國根據比較利益原則參與國際分工，這將能有效提高資源的優化配置和資源利用效率，企業能從國際范圍選擇其所需的原材料或投入品，降低其生產成本。

4、加入WTO，我國的國企、私企、外企都將獲得同等的國民待遇，有利於公平競爭。

5、加入WTO，有利於引進外資和擴大跨國經營，有效利用外國直接投資中最大的一塊——跨國兼並和收購。

6、加入WTO，無論對於國內的投資者還是國外的投資者，中國的幼稚工業都存在著巨大的投資機會。對於國內投資者來說，由於存在後發優勢，我國的一些產業一開始就可以建立在較高的技術基礎之上，在邊干邊學中，可以縮短趕超世界先進水平的時間。

企業面臨的威脅是指外部環境中對企業不利的因素。「入世」後我國企業必定遭遇大量湧入國內市場的外國競爭者的強有力的挑戰，這些外國競爭者將憑其雄厚實力同我國企業爭奪國內市場。我國企業在同外國競爭者較量時，應認真分析外國競爭者的具體情況，避其鋒芒，抓住其弱點，發揮自己的優勢同他們進行競爭，從而最大程度地降低或消除威脅。例如，我國聯想集團在與世界級大公司進行競爭時，就充分利用自己在國內市場具有的地利、人和優勢，確立了自己的市場地位。在電腦的主要技術性能被英特爾和微軟所左右的情況下，聯想在次要的技術性能上憑借其對中國用戶特殊要求的掌握與他們相比各有所長。在嚴格執行ISO9000的質量操作規程之後，聯想微機在質量上與他們相差無幾，而在低成本和國內服務網路上聯想集團具有優勢。

目前，我國主要採取高關稅和非關稅壁壘等措施來保護民族產業，我國的關稅雖然從1992年43.2％的簡單算術平均稅率降至目前的17％，但與發達國家和發展中國家「烏拉圭回合」後的關稅水平相比，仍然高出許多；就特定行業來看，關稅更高，例如，普通汽車產品稅率80％。除關稅外，我國主要採用許可證制度、進口配額制度、補貼制度、出口退稅制度等，鼓勵出口，限制進口，限制國外服務貿易對我國的滲透。

由於我國大多企業技術落後，設備落後，管理落後，創新能力低，企業規模太小，市場意識不強，重復建設嚴重，服務質量不高等原因，在中國加入TWO後，關稅的降低，非關稅壁壘的逐步取消，將對尚處幼稚期的中國技術密集型、資本密集型企業產生沖擊，如汽車、計算機、通信設備、機床、醫葯化工等行業。這些行業的產品雖然在國內仍有潛在需求，但在質量、價格、技術等方面與進口商品存在一定的差距，因而，進口商品一旦大量湧入，勢必使這些行業處於不利的境地。允許資金實力雄厚的外國企業在中國介入金融、商業、服務業，也將加劇服務業的競爭，加大金融市場的風險。概括地說，這些行業的沖擊主要來自以下幾個方面：

1、價格沖擊：由於關稅將逐步降低至低於發展中國家的水平，資本密集型的民族產品將失去價格優勢，例如汽車等。

2、質量、技術的沖擊：這是比價格更為嚴重的沖擊。我國目前的市場競爭主要集中於價格競爭，產品差異很小，科技含量低，在國外科技含量高、質地優良的產品的沖擊下，許多產品將面臨被逐出市場的危險。

3、優質服務的沖擊：國外的企業攜帶先進的管理理念和優質的服務湧入中國市場，將對我國零售業、金融業、保險服務業等產生很大的沖擊。

4、由於進行知識產權保護，失去了免費模仿國外先進技術的機會，要使用國外的先進技術，必須支付高額的轉讓費。醫區、計算機等行業創新能力低，其處境將非常艱難。

二、調整企業戰略，增強競爭能力

通過上述分析可以看出，中國企業在入世後必須根據自身的狀況調整發展戰略，抓緊構建自己的戰略體系，以養活經營行為上的盲目性，徹底改變急功近利、忽視企業長遠發展的弊端。

1、構建企業總體戰略

企業應當通過對外部環境的分析和企業能力的佰，從全局的高度對企業在一個較長時期內戰略取向進行總體謀劃。近年來西方企業非常注重將企業總體戰略構建於對產業未來發展預見的基礎之上，以建立未來的競爭優勢。按照西方學者哈梅爾、普拉哈拉德的觀點，為了獲取未來競爭優勢，企業高層領導在制定企業總體戰略規劃時，應認真考慮企業在未來士年左右將為顧客提供哪種新的好處，或需要什麼樣的核心能力來實現這些好處，以及如何改善同客戶的關系等。企業總體戰略就應指明，為了擁有未來，企業現在該做什麼，即現在該建立什麼樣的核心能力，現在應該了解何種新客戶群體，現在應探索何種新銷售渠道，現在該開發何種產品才能在未來市場競爭成為產業先導。我國企業必須從未來產業發展方向的角度來設計自己的總體戰略，從而把握機遇，獲取競爭優勢。

2、構建職能戰略

企業總體戰略為企業未來發展指明了方向。但是要實現總體戰略目標，還必須在總體戰略內制定戰略經營單位（SBU）戰略以及不同的職能戰略。SBU（一般大型企業應劃分SBU）戰略是在公司下面各個SBU根據公司總體戰略目標的要求而在其特定的經營領域中所採用的一般競爭戰略，如成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。職能戰略是從企業功能的角度對總體戰略和競爭戰略的具體化，如市場與產品戰略、技術創新戰略、投資戰略以及人力資源管理戰略等。企業各種職能戰略都是相互制約、相輔相成的，在制定各項職能戰略時，應注意它們之間的協同作用。例如，我國企業同外國企業相比，缺少世界級的品牌，一些呂牌在國內比較知名，但在國際市場幾乎無人知曉；還有一些企業的產品工藝落後，質量很差，無法在國外市場銷售，十分不利於我國企業參與國際化競爭。要創造世界級品牌，就要制定有效的產品戰略，加大在技術開發和創新上的資金投入；同時，還必須積極進行人力資源開發，對員工進行必要的培訓，使他們掌握新的知識和技能。值得一提的是，在21世紀的國際化競爭中，人力資源管理戰略在各職能戰略中將占據十分突出的地位。這是由於給企業帶來競爭優勢的核心能力將主要來源於企業所擁的獨特的知識和技能，而只有企業員工才能創造和運用這些知識和技能。因此，開發人力資源就成為21世紀企業的一項重要的戰略任務。

三、加強戰略控制，確保競爭優勢

「入世」之後，我國企業面臨著一個不斷變化、充滿許多不確定因素的環境，需要企業時刻監測環境，加強戰略控制。

企業戰略一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略與變化的環境之間的不一致，這種不一致會導致戰略實行的過程與結果偏離原來的戰略目標。因此，對戰略實行控制，就是要提醒我國企業高層領導注意分析戰略實施過程出現的問題或潛在問題，及時採取相應措施，以糾正偏差。在這方面通常的措施包括將反饋控制和前饋控制合為一體的復合控制手段就是比率分析，企業通過比率分析可以清楚地了解和評價戰略實施過程。比率分析包括財務比率分析和經營比率分析，前者主要用於迅速而全面了解企業的資金來源的資金運用的情況；了解企業資金利用的效果及企業的支付能力和清償債務的能力。經營比率則直接用來說明企業經營情況，主要市場佔有率、相對市場佔有率以及投入一產出比率等。如果環境發生了巨大的變化，原有戰略本身出現了問題，企業就有必要對原有的戰略進行修正或變革，以達到戰略與環境的重新適應。

對戰略實施控制主要有三個步驟：

1、監測關鍵的外濁因素，如新技術的出現，市場需要的變動，主要的競爭者和供應商等。

2、戰略評價。即在對外部環境進行監測的基礎上，對現有戰略予以評價，判斷企業是否適應環境的變化。

3、戰略修正。如果戰略制定時所依據的外部因素已發生重大變化，企業就要考慮對現有的戰略進行修正或重大修正。

20世紀後半期，西方許多企業由於競爭環境的劇烈變化，都對原有的戰略進行了重大修正或變革，如美國通過電氣公司可在加強核心業務的同時，又向服務業發展；英特爾公司由存儲器市場轉向微處理器的研製和生產；惠普公司公司放棄不成功的業務而回歸主業等，都是為了適應全球化競爭局勢。我國企業應當研究西方企業的這種戰略修正的成功經驗，使企業與環境之間保持一種動態適應。

因此，對我國企業管理者來講，必須認真審視自己的戰略，及時根據環境的變化進行戰略修正，以確保企業在未來的國際化競爭中取得成功。

總之，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，正確分析企業的內外狀況，構建戰略體系，加強戰略控制，是國際化競爭中企業的必勝之道

H. 怎樣做一份良好的競品分析通常有哪些方法

「1、市場趨勢、業界現狀；2、競爭對手的企業願景、產品定位及發展策略；」這兩條尤關重要但對新手PM來說又最難掌控，這里補充些我的看法。在我參與的數次競品討論中，發現大家往往喜歡把注意力放在產品具體的功能、交互、設計等直接和使用體驗相關的部分，這部分當然重要，但在我看來並非競爭成敗的關鍵，設計產品，首先要考慮的是產品的目標及目標過程中的Milestone，以及其執行過程（產品體驗只是這個過程的手段之一），各家競品公司的目標及所處階段往往不一致，在這樣的基礎上談競品分析往往只會是緣木求魚，何況競品分析者主觀上又容易只從自己的角度出發，錯誤估計了競品公司的真正目標和實現路徑。舉一例，大概一年前，我當時參與的一款產品剛剛取得了初步的成績，正准備進入UGC直播領域，首先我們需要了解UGC直播的市場情況和未來趨勢，UGC直播市場在PC端已被證實且成熟的機會是美女直播，剛起步等待加速的機會是游戲直播，時機尚不成熟但未來空間巨大的機會是大型活動直播（發布會等）和教育直播。如果任選其一，讓你就上文提到的機會做競品分析，你會大概想到些什麼呢？首先，我覺得UGC直播的模式基本上是一個以內容及內容提供者為核心，產品上以一個易用的內容製作和發布平台做為基礎，強調如何創造內容生產者的收益（現金收益、流量收益、品牌收益）的產業。美女直播？PC端上有YY和9158等巨頭，美女直播對產品的依賴較低，對主播數量、社區文化（運營）和ARPU（付費用戶規模及習慣）有較高要求，模式基本確定也比較嚴實。YY的發展一騎絕塵（主觀使用體驗、官方數據財報等），並以此為支柱產品之一重點發展，未來會將優勢帶到移動端；從主播潛力、社區文化、ARPU習慣來看，移動端的唱吧和陌陌也有可能進入該領域；幾乎沒有新品直接競爭的機會。游戲直播？隨著游戲尤其是競技型游戲（DOTA、LOL）的高速發展，國外又有從JustinTV分出來單獨融資$15M（B輪）的模式在前，游戲直播的未來必然不差。從當時的游戲直播流量分析，游戲直播包括專業媒體製作（國內大小有十數家）和個人主播，前者的內容主要是賽事和活動，後者則更加個性化——頂級高手的第一視角直播被證實非常受歡迎；但這個領域存在著規模尚小但市場需求大（萬人以上在線尚不常見，但點播視頻輕易可達數十萬VV）、產品基礎體驗不完整（發布門檻、錄制質量、播放的清晰流暢度等）、盈利模式尚不清晰等機會。競爭對手有包括PPLIVE和PPS這一類傳統在線視頻服務商和YY，前者主要的精力更多在傳統內容上（綜藝、影視劇），在web視頻巨頭侵蝕的背景下盡可能保住已有規模並尋求出路應當是他們的目標；而YY當時正待上市，而游戲直播在對清晰要求較高帶來更大的帶寬成本的同時，並不能帶來與之對應的ARPU增長，因此也較難成為他們的主要目標；而當前的市場背景。了解了游戲直播的競爭關鍵點：產品基礎體驗遠遠不能滿足市場需求（錄制和播放），內容製作者的利益訴求沒人滿足，盈利模式雖然不清晰但可以持有一定信心的前提下，結合自己的特點，我們應當進入該領域，可以並以解決上述關鍵點制定發展目標和執行計劃。多說一句，據我了解，目前手游的直播領域尚屬空白，當前的主要限制在錄制方法和錄制性能上，但基於未來手游市場至少十倍於端游市場的預期，這個機會更加巨大，而且已經有國外公司通過巧妙的方法實現了錄制，雖然錄制性能上仍存在問題但前景可期。說到游戲直播，其實在我來看教育直播和游戲直播很多方面很像，但教育直播有兩個游戲直播解決得很好或者不存在的問題：1，直播內容，除了一些比較小眾的例如微信營銷課、泡學、在線學PS等等，目前並沒有看到非常適合線上直播的教育內容。2，產品體驗，教育直播對互動和氛圍的要求較高，目前尚無很好的產品方案（國外似乎有一家不錯，但我沒有體驗過）。更重要的是，在線教育的熱度已經不是一兩天了，也有大小多家公司涉足，但尚無真正達到一定規模的成果（歡迎指證），這里恐怕有一些難以解決的習慣和需求問題。最後是發布會直播，無論是蘋果、小米、錘子的互聯網科技新品的發布會，還是大公司的年會、商業機構的大型活動，又甚至只是某個大學的迎新晚會、某個酒吧的某次重要活動、婚慶現場等等，用我曾經的某位夥伴的話說，「凡是花費過萬的活動，都需要現場直播。」。過去數年，也有一些公司提供付費直播的服務，但效果並不夠好，整體來看，這是一個巨大但尚屬空白的市場；在我看來，這個機會最大的難度在於直播門檻上，包括直播設備的硬體性能、無線速度、軟體性能，說白了就是手機不行、專業設備太笨、3G太慢；如果說手機還能勉強應付一些休閑業余個人的小場景，如何在一些專業大型機構場景上（例如發布會），通過怎樣的軟硬體辦法，讓那台笨重專業的錄影設備連上現場的WIFI並「一鍵直播」，恐怕是這個場景的「需求痛點」。當然除了這個問題之外，還有一些其他的問題，但這個問題恐怕最為關鍵。

I. 專欄三: 重點骨幹礦山的確定方法與應用

重點骨幹礦山是指在眾多礦山中具有支柱地位和在國民經濟中佔有重要地位的礦山。因此，在篩選重點骨幹礦山時，以礦山規模、年產礦量和年銷售收入三個指標作為衡量依據。

一、主成分分析原理

在社會經濟的研究中，為了全面系統地分析和研究問題，必須考慮許多經濟指標，這些指標能從不同的側面反映我們所研究對象的特徵，但指標在某種程度上存在信息的重疊，具有一定的相關性。主成分分析試圖在力保數據信息丟失最少的原則下，對這種多變數的截面數據表進行最佳綜合簡化，也就是說，對高維變數空間進行降維處理。即研究指標體系的少數幾個線性組合，並且這幾個線性組合所構成的綜合指標將盡可能多地保留原來指標變數各方面的信息。這些綜合指標就稱為主成分。主成分分析的主要步驟如下:假設有p個指標，即p個隨機變數，記為X₁，X₂，…，X_p，主成分分析就是要把這p個指標的問題轉變為討論p個指標的線性組合的問題，而這些新的指標F₁，F₂，…，F_k(k≤p)按照保留主要信息量的原則，充分反映原指標的信息，並且相互獨立。

這種由討論多個指標降為少數幾個綜合指標的過程，在數學上就叫做降維。主成分分析通常的做法是尋求原指標的線性組合F_i。其中，X_i是經過標准化後的變數。即

2009年度全國主要礦產品供需形勢分析研究

新生成的F₁，F₂，…，F_p滿足如下條件:

1)每個主成分的系數平方和為1。即

2009年度全國主要礦產品供需形勢分析研究

2)主成分之間相互獨立，即無重疊的信息。即

為第i個主成分的得分，α_i為第i個主成分的方差貢獻率。此處，α₁為0.88489，α₂為0.08944。經過篩選，得出全國重點骨幹銅礦山共有10個(表12)。

表12 重點骨幹銅礦山篩選結果

注:F₁———第一主成分;F₂———第二主成分;F———綜合得分。