用什麼方法降低訂貨點庫存

1. 目前降低庫存的方法

我想如果減低庫存成本，單靠某一部門是絕對不行的，是協作的過程，減少庫存周期與庫存數量才是關鍵。
如果要單獨的從倉庫意義上講，大概有以下方法：
1、立體空間利用
2、轉換生產過程庫存為交接
3、對采購物品限期供應
4、布局流暢
5、增加/減少必要/不必要的設備設施
6、引進erp
減少庫存的兩種方法
A． making to order
B． guarantee delivery within a specified period

2. 降低庫存的方法有哪些

在製品庫存控制和調度策略：

1、調整輸入策略：規定多少產品組成一個批次，在某一時刻開始加工。

2、任務分派策略：確定接下來哪個批次在哪台設備上加工。

3、積壓任務外協：當理想輸出與實際輸出產生差異時，生產系統產生積壓任務。此時可採取相應的措施，如增減作業班組、任務外協等，以保持在製品庫存穩定。

4、「推動」模式：以工作的製造系統，不管設備是否空閑，都能接收工作指令。不考慮其下游是否會出現問題及其本身是否超載，結果導致部分工段負荷過重，部分工段空閑，從而造成整條生產線工作失衡。

5、「拉動」模式：以「拉動」方式工作的系統限制整條生產線上或兩工作段間的在製品庫存，避免個別工作段超負荷運行，從而保證整個製造系統的負荷均衡。 降低在製品庫存的思路與方法最有效的就是遵循精益生產的「三步曲」：價值流分析；流動生產；看板拉動。 價值流分析的目的是「找出浪費」，流動生產可以「減少浪費」，再通過看板拉動，就將徹底「消除浪費」。其中，流動生產是核心。 1、價值流分析 價值流分析從形式上來看，就是畫一張圖，算一個指標——畫一張價值流程圖，算一個增值比。 2、流動生產 流動生產最本質的含義就是小批量生產，盡可能減少轉移的批量，讓在製品快進快出，快速流動。最終就會減少七大浪費，在製品庫存也自然降低了。簡而言之，生產的流動性越好，在製品就越少。 3、看板拉動 要徹底消除浪費，減少在製品，就要實現准時化生產。 准時化生產的含義是：在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點，每次都剛好及時。簡而言之，准時化生產就是：相對於客戶的需求，要多少做多少，不多不少剛剛好，不遲也不早。

3. 如何降低庫存量

? 更新時間: 2010-11-4 庫存控制的定義 庫存控制的意義 正確理解「庫存控制」 庫存管理模型的分類 庫存管理的1.5 倍原則和存貨周轉 庫存控制的定義 庫存控制（Inventory Control），是對製造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法，得到更高的盈利的商業手段。 庫存控制是倉儲管理的一個重要組成部門。它是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，以提高企業的市場競爭力。 庫存控制要考慮下邊幾個方面，銷量，到貨周期，采購周期，特殊季節特殊需求等等。 庫存需要控制利用信息化手段，每次進貨都記錄下來，要有盤庫功能，庫存的價值與市場同步漲跌，要有生產計劃，根據生產計劃和采購周期安排采購。進行但件成本核算，節約獎勵，對供貨商進行管理，價格和服務，均衡采購，保持大家的競爭才能得到優質的服務和低廉的價格。 [編輯本段]庫存控制的意義 （1）庫存控制的作用 主要是：在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間佔用，降低庫存總費用；控制庫存資金佔用，加速資金周轉。 （2）庫存的合理控制 庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；佔用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利於企業提高管理水平。 庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。 [編輯本段]正確理解「庫存控制」 在談到所謂「庫存控制」的時候，很多人將其理解為「倉儲管理」，這實際上是個很大的曲解。 傳統的狹義觀點認為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。那麼，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優化整個需求與供應鏈管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理設置ERP 控制策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節；從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。 為什麼直到現在還有很多人對庫存控制的理解僅僅局限於實物庫存控制呢？以下兩方面的原因是不可忽視的： 第一、我們的企業不重視庫存控制。特別是那些效益比較好的企業，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉的問題。庫存控制被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看的結果也往往是很簡單，采購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。 第二、ERP 的誤導，特別是一些國產所謂 ERP 的誤導。一些簡單的進銷存軟體被大言不慚地稱之為ERP，企業上了他們的所謂 ERP 就可以降低多少庫存，似乎庫存控制就靠他們的小軟體就可以搞定了。即使像SAP、BAAN 這些世界ERP 領域的老大們，也在他們的功能模塊裡面把簡單的倉儲管理功能定義為「庫存管理」或者「庫存控制」。這樣就使得本來就不太明白什麼叫庫存控制的我們，更搞不清楚什麼叫庫存控制了。 其實，從廣義地角度理解庫存控制，應該包括以下幾點： 第一、庫存控制的根本目的。我們知道，所謂世界級製造的兩個關鍵考核指標（KPI）就是，客戶滿意度以及庫存周轉率，而這個庫存周轉率實際上就是庫存控制的根本目的所在。 第二、庫存控制的手段。庫存周轉率的提高，單單靠所謂的實物庫存控制是遠遠不夠的，它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿於整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。 第三、庫存控制的組織結構與考核。既然庫存控制是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，要實現庫存控制的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應的合理的組織結構。直到現在，我們可以發現，很多企業只有一個采購部，采購部下面管倉庫。這是遠不能適應庫存控制要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，我們知道，采購與倉儲管理都是典型的執行部門，而庫存的控制應該預防為主，執行部門是很難去「預防庫存」的，原因很簡單，他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應（生產、客戶）。如何根據企業的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程，從而設置與之相應的合理的組織結構，是一個值得我們很多企業探討的問題 [編輯本段]庫存管理模型的分類 根據供應和需求規律確定生產和流通過程中經濟合理的物資存儲量的管理工作。庫存管理應起緩沖作用，使物流均衡通暢，既保證正常生產和供應，又能合理壓縮庫存資金，以得到較好的經濟效果。 1915 年，美國的F·W·哈里斯發表關於經濟訂貨批量的模型，開創了現代庫存理論的研究。在此之前，義大利的 V·帕雷托在研究世界財富分配問題時曾提出帕雷托定律，用於庫存管理方面的即為ABC 分類法。隨著管理工作的科學化，庫存管理的理論有了很大的發展，形成許多庫存模型，應用於企業管理中已得到顯著的效果。 庫存管理模型的分類：（1）不同的生產和供應情況採用不同的庫存模型。按訂貨方式分類，可分為5 種訂貨模型。 ①定期定量模型:訂貨的數量和時間都固定不變。 ②定期不定量模型:訂貨時間固定不變，而訂貨的數量依實際庫存量和最高庫存量的差別而定。 ③定量不定期模型：當庫存量低於訂貨點時就補充訂貨，訂貨量固定不變。 ④不定量不定期模型：訂貨數量和時間都不固定。 以上4 種模型屬於貨源充足、隨時都能按需求量補充訂貨的情況。 ⑤有限進貨率定期定量模型：貨源有限制，需要陸續進貨。 （2）庫存管理模型按供需情況分類可分為確定型和概率型兩類。確定型模型的主要參數都已確切知道；概率型模型的主要參數有些是隨機的。 （3）按庫存管理的目的分類又可分為經濟型和安全型兩類。經濟型模型的主要目的是節約資金，提高經濟效益；安全型模型的主要目的則是保障正常的供應，不惜加大安全庫存量和安全儲備期，使缺貨的可能性降到最小限度。庫存管理的模型雖然很多，但綜合考慮各個相互矛盾的因素求得較好的經濟效果則是庫存管理的共同原則。 [編輯本段]庫存管理的1.5 倍原則和存貨周轉 銷售人員在處理生意的過程中，必須掌握庫存管理的知識和技巧。庫存管理有兩個方面的內容，一個是1.5 倍原則，另一個是存貨周轉，以下分別闡述。 一、1.5 倍原則 1.5 倍原則是庫存管理的主要內容之一，是經過很多公司的銷售實踐總結出來的安全存貨原則,具體數據是建立在上期客戶的銷量基礎上本期建議客戶訂單的依據。1.5 倍原則備貨是銷售人員必須掌握的工作職責之一，是主動爭取客戶訂貨量並時刻掌握客戶銷售情況的營銷策略。它是建立在提高客戶銷量和利益基礎之上,因而能贏得客戶信任，客戶容易採納。 1.5 倍原則也是一個科學依據。但是，正如很多營銷規律一樣，必須靈活掌握和應用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情況應適當變化（如天氣、節假日等），否則會影響生意。 1.5 倍原則用好了以後，可以保證客戶有充足的存貨，減少斷貨、脫銷的可能性，保證客戶隨時都能買得到所需產品，幫助客戶不漏掉每次成交的機會。 （1）1.5 倍庫存原則與做訂單的關系 在銷售人員做銷售拜訪時，要向客戶建議合理的訂貨量,這就是「做訂單」，是銷售人員在拜訪客戶時必做的工作之一。所謂的做訂單就是根據客戶前一階段的銷售量，結合新的促銷活動或者季節時機或者天氣等等因素，向客戶建議合理的訂貨量，並動員他按建議訂貨。在做訂單時要用到客戶卡上所記錄的資料，所以做好訂單的前提，就是正確地填寫好客戶卡。只有這樣，才能夠有效地利用1.5 倍原則進行庫存管理，提高拜訪的效率和效益，盡最大可能擴充銷售，這也是銷售人員的關鍵職責之一，是直接作用於銷售的。 也有銷售人員是以「拿訂單」的思想從事工作的。拿訂單與做訂單是不同的，一個被動，一個主動。拿訂單意味著主動權掌握在客戶手中，而做訂單則是主動的，它是根據客戶的銷售和庫存研究以後的結果做出的訂單計劃。顯而易見，兩個工作方法是完全不同的效果，做訂單保證對客戶銷售情況的准確掌握，也保證客戶的資金、空間、精力和時間等最有效地利用，創造最大利潤。 （2）做訂單的步驟 「做訂單」應該按照以下步驟進行： 第一步：檢查客戶記錄卡上的數據； 第二步：計算自上次拜訪後的實際銷量； 比如：上次拜訪時的庫存數；上次拜訪時的訂貨量；本次拜訪時客戶的現有庫存數。以上這些數據銷售代表在拜訪客戶時都已填入客戶卡，在計算自上次拜訪後的銷量時，銷售代表將使用它們，因此客戶卡上的這些數據應正確無誤。 第三步：建議新的訂貨量。 在建議新的訂貨量時要強調1.5 倍的安全存貨原則，具體計算方法如下： 安全存貨量＝上次拜訪後的實際銷量×1.5 建議的訂貨量＝安全存貨量-現有庫存 （3）怎樣讓客戶接受1.5 倍原則下的訂貨計劃 在實際工作中，由很多銷售人員同樣十分清楚上面的步驟，並且能夠准確計算出按照1.5 倍原則得出的訂單數，但是卻得不到符合該原則的訂單。怎樣才能夠避免這類情況呢？ 關鍵在於在做訂單的時候要注意掌握讓客戶接受建議的技巧。有些客戶並不了解按照1.5 倍原則做訂單的好處，銷售人員必須能夠讓客戶明白： 按照此原則建議的訂貨量是比較合理的，保證客戶維持合適的存貨數量，避免斷貨，貨架空間可以得到高效地使用； 有了一定的存貨量，可以滿足消費者的購買需求，不會遺漏任何成交機會； 1.5 倍的存貨原則可以幫助客戶有效地利用空間和資金，不致帶來貨物積壓、資金、空間無效佔用等損失； 1.5 倍的存貨原則再加上存貨周轉可以保證客戶提供給消費者的永遠是新鮮的產品，這可以很好地改善售點形象，帶動其他商品的銷售； 讓客戶了解銷售人員所做的工作就是幫助客戶更好地滿足消費者的需求，提高客戶的銷量和利潤； 銷售人員必須利用自己所掌握的知識和技巧取得客戶的信任，這種信任一旦建立，客戶就會接受1.5 倍原則做訂單的建議。 如果銷售人員是嚴格按照拜訪路線和頻率進行銷售的，對每一個客戶的拜訪都有一定的周期，還可以告知客戶1.5 倍安全庫存可以有效保證客戶在這一拜訪周期內既不斷貨，又不壓貨。 二、存貨周轉 存貨周轉是對客戶進行庫存管理的一項主要內容，也是公司銷售人員的重要工作職責之一。銷售到客戶處的商品不是一下子就可以賣完，必定會持續一段時間，並且存貨總是存在的，對於食品來說，更加復雜的是它存在一個保質期的問題。由此可見，存貨必須被科學有效地管理。 （1）什麼是存貨周轉？ 存貨管理的主要內容是存貨周轉。什麼是存貨周轉呢？它包括兩種類型：前線存貨和後備存貨的周轉。前線存貨是指陳列在貨架或者零售商購物環境處的散裝商品；後備存貨指的是存放在倉庫內的用於補貨的貨物。存貨周轉的內容包括前線存貨和後備存貨的周轉。它要求銷售人員一方面應及時向客戶的貨架上補充貨物，保證貨架裡面的產品陳列符合生動化標准；另一方面應遵循先進先出的原則進行存貨周轉，目的是保證客戶提供給消費者的產品永遠是新鮮的。實際上，所謂存貨周轉就是對暫時未賣出的貨架上的產品依據先進先出的原則進行循環。 存貨周轉是銷售人員在銷售拜訪時必須動手做的一項日常工作，保證客戶提供給消費者的永遠是最新生產日期的產品。存貨周轉不僅僅是銷售人員的重要職責之一，而且要指導並影響客戶做日常的存貨周轉。銷售人員必須使客戶明白： 存貨周轉可以有效而且直接刺激銷售。顯然，如果陳列在貨架上的貨物賣完了沒有及時補貨，就會失去許多銷售機會，而且，存放在倉庫里的產品也無法賣出去，失去的銷售機會將永不再來。 沒有存貨就沒有利潤。貨架上沒有的產品是無法賣出去的，合理的產品存貨是保證有貨可賣的最簡單的方法。 促進進貨並且幫助客戶正確地准備商品庫存。大多數的客戶都是根據他們的存貨情況來決定訂貨的品種和數量。如果倉庫里的產品快沒有或已經沒有了，店主就會訂貨，所以如果銷售人員幫助客戶將他們庫存的產品擺放到貨架上，使他們的倉庫空出來，自然會訂貨。 銷售人員在日常拜訪時幫助客戶進行貨架補貨，這不僅能刺激銷售，而且節約客戶的時間，節約自己的時間。這個工作不僅是銷售代表的工作職責，高級別的銷售主管、經理在拜訪零售商時也要幫助客戶做存貨周轉，而且還要影響客戶幫助做及時補貨。優秀的公司和銷售人員明白：銷售工作不只是將產品賣給客戶就結束了，而是直到消費者購買到並開始實際消費新鮮的產品才算告一段落。為了保證消費者購買到的一定是新鮮的產品，按照先進先出的原則，這樣就可能避免產品過期現象，避免客戶退貨的事情發生，更好地滿足消費者的需求，最終會為客戶嬴得銷量和利潤。 （2）怎樣進行存貨周轉？ 如何進行存貨周轉？銷售人員根據公司的規定和標准及時更換不良品，對客戶的存貨進行管理，努力做客戶的專業顧問，主動為客戶提供全面的存貨管理服務，而不僅僅只是「接訂單」。要做到這一點，銷售人員必須做到： 對公司的產品知識掌握全面，例如保質期、代碼的意義、產品存放的條件等。再比如，將產品放在太陽直照的地方會退色，進而影響品質，不易賣出。 其次，銷售人員必須了解各種包裝的適用范圍和庫存量的多少。也就是通過了解消費者和客戶的需求，了解各種品牌、包裝的知識、向客戶推薦正確的包裝和品牌的產品組合，這是保證客戶正在銷售符合消費者需求的產品，進行客戶管理的前提條件。 再次，要深刻理解存貨周轉的原則。有三個原則必須遵守：動手周轉貨架上的陳列產品；落實先進先出的原則；把存貨數記入客戶卡。 另外，存貨周轉也要講究方法和技巧。全面的產品知識可以幫助掌握保質期、儲存條件、消費者購買的最佳時機設定；各種包裝的適用范圍和庫存量的熟悉可以幫助銷售人員判斷不同零售商執行的分銷標准以及根據該零售商的出貨情況設定合適的庫存數量；預測機會可以幫助銷售人員更加理性地思考問題並提前考慮到一些影響生意的因素，比如季節的影響等；了解經營和空間上的限制條件，幫助你根據這些情況發展不同的生意主張並成功地銷售給零售商從而取得合作和促進業績提升的機會；商品化活動顯然可以通過現場的銷售刺激提高銷量。 再比如，存貨周轉對客戶而言有很多實實在在的好處。主要有，幫助客戶管理貨架和後備倉的存貨可以節約客戶的時間；可以節約廠家的時間；准確的存貨周轉更可以隨時了解存貨量，判斷銷售狀況、做好補貨工作；等等。

4. 降低庫存的最佳方法

1、降低周轉庫存策略。基本做法是減少庫存批量，同時採取一些具體措施，尋求降低訂貨成本或作業交換成本的辦法。此方面較為成功的經驗是日本企業的「快速換模法」，利用一人多機、成組技術和柔性製造技術，即盡量利用「相似性」來增大生產批量、減少作業交換。此外，還可以盡量採用通用零件來減少庫存。

2、降低在途庫存策略。影響在途庫存的變數有需求和生產—配送周期。由於企業難以控制需求，因此，降低這種庫存的基本策略是縮短生產—配送周期。可採取的具體措施之一是前文所述的標准品庫存前置。第二個措施是選擇更可靠的供應商和運輸商，以盡量縮短不同存放地點之間的運輸和存儲時間。還可以利用計算機管理信息系統來減少信息傳遞上的延誤，以及由此引起故延時間的增加。此外，還可以通過減小批量來降低在途庫存。

3、降低調節庫存策略。降低調節庫存的基本策略是盡量使生產速度與需求變化吻合。一種思路是盡力把需求的波動「拉平」，針對性地開發新產品，使不同產品之間的需求「峰」、「谷」錯開，相互補償；另一種是在需求淡季通過價格折扣等促銷活動轉移需求。

4、降低安全庫存策略。安全庫存是一種額外持有的庫存，它作為一種緩沖器用來補償在訂貨提前期內實際需求量超過期望需求量或提前期超過期望提前期所產生的需求，其目的是防止不確定因素(如不能按時到貨、進貨品質不符合要求或大量突發性定貨等)對生產和銷售的影響。降低這種庫存的具體策略是使訂貨時間盡量接近需求時間，訂貨量盡量接近需求量。

5. 庫存控制方法有哪些

庫存的控制管理方法主要有兩種：推動式的和拉動式的。

一、推動式方法-MRP（Material Requirement Plan）：

在這種體系之下，生產計劃是根據對需求的預測和物料的可得性來安排的。一旦計劃形成後，每個工序就會推動部件到下一個生產程序。但推動式體系也存在一定的不足，它要必須預計到客戶的需求和估測交貨的時間。

錯誤的猜測（預測和估計）會導致大批量的存貨，同時交貨時間越長，發生錯誤的幾率也越大。由於要避免各種不確定因素的影響，又要必須保持相當水平的安全庫存。

二、拉動式的管理方法：

所謂拉動式的管理方法，生產是根據客戶的實際需要來安排的。每個工序只生產下個工序需要的東西，將庫存降到盡可能的低。准時制生產方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一種典型的拉動式體系。

(5)用什麼方法降低訂貨點庫存擴展閱讀：

適量庫存

1、降低成本，增加流動資金

庫存佔用現金，且使開支急劇增加。在制定損益表時，不要把庫存佔用的現金列為儲蓄--最高管理部門將立即把該筆現金收回公司，應該直截了當地如實記作「凍結的現金」。

2、提高產品質量

每次生產較少的產品更有利於集中解決好質量問題。當在製品庫存隨著產品流的改善而減少下來時，質量問題必定受到更多的關注，質量信息的反饋必然更及時，解決問題必定受到更多的關注，接受信息的反饋必然更及時，解決質量問題必定更有力，因此產品質量必然得到改進。

3、縮短生產周期

生產周期是指一個生產過程的開始到結束所經歷的時間。這個過程可以由你來定義，比如說，它可以由幾個裝配操作組成，也可以是從頭至尾的一條產品流水線。隨著生產周期的縮短，產品在隊列中等候的時間少了，大批量的生產也減少了，生產流程更通暢了，於是，在製品庫存也會隨之減少。

6. 訂貨點法庫存管理策略包括哪幾種

1. (Q, R)策略
該策略的基本思想是：對庫存進行連續性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發出一個訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。該策略適用於需求量大、缺貨費用較高、需求波動性很大的情形。
2. (R, S)策略
該策略和（Q, R）策略一樣，都是連續性檢查類型的策略，也就是要隨時檢查庫存狀態，當發現庫存降低到訂貨點水平R時，開始訂貨，訂貨後使最大庫存保持不變，即為常量 S，若發出訂單時庫存量為I，則其訂貨量即為（S-I）。該策略和（Q, R）策略的不同之處在於其訂貨量是按實際庫存而定，因而訂貨量是可變的。
3. (t, S)策略
該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，並發出一次訂貨，把現有庫存補充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I，則訂貨量為S-I。經過固定的檢 查期t，發出訂貨，這時，庫存量為I1，訂貨量為(S-I1)。經過一定的時間（LT），庫存補充(S-I1)，庫存到達A點。再經過一個固定的檢查時期 t，又發出一次訂貨，訂貨量為(S-I2)，經過一定的時間（LT-訂貨提前期，可以為隨機變數），庫存有達到新的高度B。如此周期性檢查庫存，不斷補 給。
該策略不設訂貨點，只設固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用於一些不很重要的、或使用量不大的物資。

7. 怎樣降低庫存量

庫存控制的定義
庫存控制的意義
正確理解「庫存控制」
庫存管理模型的分類
庫存管理的1.5倍原則和存貨周轉

庫存控制的定義
庫存控制（Inventory Control），是對製造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法，得到更高的盈利的商業手段。
庫存控制是倉儲管理的一個重要組成部門。它是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，以提高企業的市場競爭力。
庫存控制要考慮下邊幾個方面，銷量，到貨周期，采購周期，特殊季節特殊需求等等。
庫存需要控制利用信息化手段，每次進貨都記錄下來，要有盤庫功能，庫存的價值與市場同步漲跌，要有生產計劃，根據生產計劃和采購周期安排采購。進行但件成本核算，節約獎勵，對供貨商進行管理，價格和服務，均衡采購，保持大家的競爭才能得到優質的服務和低廉的價格。
[編輯本段]庫存控制的意義
（1）庫存控制的作用
主要是：在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間佔用，降低庫存總費用；控制庫存資金佔用，加速資金周轉。
（2）庫存的合理控制
庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；佔用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利於企業提高管理水平。
庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。
[編輯本段]正確理解「庫存控制」
在談到所謂「庫存控制」的時候，很多人將其理解為「倉儲管理」，這實際上是個很大的曲解。
傳統的狹義觀點認為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。那麼，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優化整個需求與供應鏈管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理設置ERP控制策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節；從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。
為什麼直到現在還有很多人對庫存控制的理解僅僅局限於實物庫存控制呢？以下兩方面的原因是不可忽視的：
第一、我們的企業不重視庫存控制。特別是那些效益比較好的企業，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉的問題。庫存控制被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看的結果也往往是很簡單，采購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。
第二、ERP的誤導，特別是一些國產所謂ERP的誤導。一些簡單的進銷存軟體被大言不慚地稱之為ERP，企業上了他們的所謂ERP就可以降低多少庫存，似乎庫存控制就靠他們的小軟體就可以搞定了。即使像SAP、BAAN這些世界ERP領域的老大們，也在他們的功能模塊裡面把簡單的倉儲管理功能定義為「庫存管理」或者「庫存控制」。這樣就使得本來就不太明白什麼叫庫存控制的我們，更搞不清楚什麼叫庫存控制了。
其實，從廣義地角度理解庫存控制，應該包括以下幾點：
第一、庫存控制的根本目的。我們知道，所謂世界級製造的兩個關鍵考核指標（KPI）就是，客戶滿意度以及庫存周轉率，而這個庫存周轉率實際上就是庫存控制的根本目的所在。
第二、庫存控制的手段。庫存周轉率的提高，單單靠所謂的實物庫存控制是遠遠不夠的，它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿於整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。
第三、庫存控制的組織結構與考核。既然庫存控制是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，要實現庫存控制的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應的合理的組織結構。直到現在，我們可以發現，很多企業只有一個采購部，采購部下面管倉庫。這是遠不能適應庫存控制要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，我們知道，采購與倉儲管理都是典型的執行部門，而庫存的控制應該預防為主，執行部門是很難去「預防庫存」的，原因很簡單，他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應（生產、客戶）。如何根據企業的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程，從而設置與之相應的合理的組織結構，是一個值得我們很多企業探討的問題
[編輯本段]庫存管理模型的分類
根據供應和需求規律確定生產和流通過程中經濟合理的物資存儲量的管理工作。庫存管理應起緩沖作用，使物流均衡通暢，既保證正常生產和供應，又能合理壓縮庫存資金，以得到較好的經濟效果。
1915年，美國的F·W·哈里斯發表關於經濟訂貨批量的模型，開創了現代庫存理論的研究。在此之前，義大利的V·帕雷托在研究世界財富分配問題時曾提出帕雷托定律，用於庫存管理方面的即為ABC分類法。隨著管理工作的科學化，庫存管理的理論有了很大的發展，形成許多庫存模型，應用於企業管理中已得到顯著的效果。
庫存管理模型的分類：（1）不同的生產和供應情況採用不同的庫存模型。按訂貨方式分類，可分為5種訂貨模型。
①定期定量模型:訂貨的數量和時間都固定不變。
②定期不定量模型:訂貨時間固定不變，而訂貨的數量依實際庫存量和最高庫存量的差別而定。
③定量不定期模型：當庫存量低於訂貨點時就補充訂貨，訂貨量固定不變。
④不定量不定期模型：訂貨數量和時間都不固定。
以上4種模型屬於貨源充足、隨時都能按需求量補充訂貨的情況。
⑤有限進貨率定期定量模型：貨源有限制，需要陸續進貨。
（2）庫存管理模型按供需情況分類可分為確定型和概率型兩類。確定型模型的主要參數都已確切知道；概率型模型的主要參數有些是隨機的。
（3）按庫存管理的目的分類又可分為經濟型和安全型兩類。經濟型模型的主要目的是節約資金，提高經濟效益；安全型模型的主要目的則是保障正常的供應，不惜加大安全庫存量和安全儲備期，使缺貨的可能性降到最小限度。庫存管理的模型雖然很多，但綜合考慮各個相互矛盾的因素求得較好的經濟效果則是庫存管理的共同原則。
[編輯本段]庫存管理的1.5倍原則和存貨周轉
銷售人員在處理生意的過程中，必須掌握庫存管理的知識和技巧。庫存管理有兩個方面的內容，一個是1.5倍原則，另一個是存貨周轉，以下分別闡述。
一、1.5倍原則
1.5倍原則是庫存管理的主要內容之一，是經過很多公司的銷售實踐總結出來的安全存貨原則,具體數據是建立在上期客戶的銷量基礎上本期建議客戶訂單的依據。1.5倍原則備貨是銷售人員必須掌握的工作職責之一，是主動爭取客戶訂貨量並時刻掌握客戶銷售情況的營銷策略。它是建立在提高客戶銷量和利益基礎之上,因而能贏得客戶信任，客戶容易採納。
1.5倍原則也是一個科學依據。但是，正如很多營銷規律一樣，必須靈活掌握和應用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情況應適當變化（如天氣、節假日等），否則會影響生意。
1.5倍原則用好了以後，可以保證客戶有充足的存貨，減少斷貨、脫銷的可能性，保證客戶隨時都能買得到所需產品，幫助客戶不漏掉每次成交的機會。
（1）1.5倍庫存原則與做訂單的關系
在銷售人員做銷售拜訪時，要向客戶建議合理的訂貨量,這就是「做訂單」，是銷售人員在拜訪客戶時必做的工作之一。所謂的做訂單就是根據客戶前一階段的銷售量，結合新的促銷活動或者季節時機或者天氣等等因素，向客戶建議合理的訂貨量，並動員他按建議訂貨。在做訂單時要用到客戶卡上所記錄的資料，所以做好訂單的前提，就是正確地填寫好客戶卡。只有這樣，才能夠有效地利用1.5倍原則進行庫存管理，提高拜訪的效率和效益，盡最大可能擴充銷售，這也是銷售人員的關鍵職責之一，是直接作用於銷售的。
也有銷售人員是以「拿訂單」的思想從事工作的。拿訂單與做訂單是不同的，一個被動，一個主動。拿訂單意味著主動權掌握在客戶手中，而做訂單則是主動的，它是根據客戶的銷售和庫存研究以後的結果做出的訂單計劃。顯而易見，兩個工作方法是完全不同的效果，做訂單保證對客戶銷售情況的准確掌握，也保證客戶的資金、空間、精力和時間等最有效地利用，創造最大利潤。
（2）做訂單的步驟
「做訂單」應該按照以下步驟進行：
第一步：檢查客戶記錄卡上的數據；
第二步：計算自上次拜訪後的實際銷量；
比如：上次拜訪時的庫存數；上次拜訪時的訂貨量；本次拜訪時客戶的現有庫存數。以上這些數據銷售代表在拜訪客戶時都已填入客戶卡，在計算自上次拜訪後的銷量時，銷售代表將使用它們，因此客戶卡上的這些數據應正確無誤。
第三步：建議新的訂貨量。
在建議新的訂貨量時要強調1.5倍的安全存貨原則，具體計算方法如下：
安全存貨量＝上次拜訪後的實際銷量×1.5
建議的訂貨量＝安全存貨量-現有庫存
（3）怎樣讓客戶接受1.5倍原則下的訂貨計劃
在實際工作中，由很多銷售人員同樣十分清楚上面的步驟，並且能夠准確計算出按照1.5倍原則得出的訂單數，但是卻得不到符合該原則的訂單。怎樣才能夠避免這類情況呢？
關鍵在於在做訂單的時候要注意掌握讓客戶接受建議的技巧。有些客戶並不了解按照1.5倍原則做訂單的好處，銷售人員必須能夠讓客戶明白：
按照此原則建議的訂貨量是比較合理的，保證客戶維持合適的存貨數量，避免斷貨，貨架空間可以得到高效地使用；
有了一定的存貨量，可以滿足消費者的購買需求，不會遺漏任何成交機會；
1.5倍的存貨原則可以幫助客戶有效地利用空間和資金，不致帶來貨物積壓、資金、空間無效佔用等損失；
1.5倍的存貨原則再加上存貨周轉可以保證客戶提供給消費者的永遠是新鮮的產品，這可以很好地改善售點形象，帶動其他商品的銷售；
讓客戶了解銷售人員所做的工作就是幫助客戶更好地滿足消費者的需求，提高客戶的銷量和利潤；
銷售人員必須利用自己所掌握的知識和技巧取得客戶的信任，這種信任一旦建立，客戶就會接受1.5倍原則做訂單的建議。
如果銷售人員是嚴格按照拜訪路線和頻率進行銷售的，對每一個客戶的拜訪都有一定的周期，還可以告知客戶1.5倍安全庫存可以有效保證客戶在這一拜訪周期內既不斷貨，又不壓貨。
二、存貨周轉
存貨周轉是對客戶進行庫存管理的一項主要內容，也是公司銷售人員的重要工作職責之一。銷售到客戶處的商品不是一下子就可以賣完，必定會持續一段時間，並且存貨總是存在的，對於食品來說，更加復雜的是它存在一個保質期的問題。由此可見，存貨必須被科學有效地管理。
（1）什麼是存貨周轉？
存貨管理的主要內容是存貨周轉。什麼是存貨周轉呢？它包括兩種類型：前線存貨和後備存貨的周轉。前線存貨是指陳列在貨架或者零售商購物環境處的散裝商品；後備存貨指的是存放在倉庫內的用於補貨的貨物。存貨周轉的內容包括前線存貨和後備存貨的周轉。它要求銷售人員一方面應及時向客戶的貨架上補充貨物，保證貨架裡面的產品陳列符合生動化標准；另一方面應遵循先進先出的原則進行存貨周轉，目的是保證客戶提供給消費者的產品永遠是新鮮的。實際上，所謂存貨周轉就是對暫時未賣出的貨架上的產品依據先進先出的原則進行循環。
存貨周轉是銷售人員在銷售拜訪時必須動手做的一項日常工作，保證客戶提供給消費者的永遠是最新生產日期的產品。存貨周轉不僅僅是銷售人員的重要職責之一，而且要指導並影響客戶做日常的存貨周轉。銷售人員必須使客戶明白：
存貨周轉可以有效而且直接刺激銷售。顯然，如果陳列在貨架上的貨物賣完了沒有及時補貨，就會失去許多銷售機會，而且，存放在倉庫里的產品也無法賣出去，失去的銷售機會將永不再來。
沒有存貨就沒有利潤。貨架上沒有的產品是無法賣出去的，合理的產品存貨是保證有貨可賣的最簡單的方法。
促進進貨並且幫助客戶正確地准備商品庫存。大多數的客戶都是根據他們的存貨情況來決定訂貨的品種和數量。如果倉庫里的產品快沒有或已經沒有了，店主就會訂貨，所以如果銷售人員幫助客戶將他們庫存的產品擺放到貨架上，使他們的倉庫空出來，自然會訂貨。
銷售人員在日常拜訪時幫助客戶進行貨架補貨，這不僅能刺激銷售，而且節約客戶的時間，節約自己的時間。這個工作不僅是銷售代表的工作職責，高級別的銷售主管、經理在拜訪零售商時也要幫助客戶做存貨周轉，而且還要影響客戶幫助做及時補貨。優秀的公司和銷售人員明白：銷售工作不只是將產品賣給客戶就結束了，而是直到消費者購買到並開始實際消費新鮮的產品才算告一段落。為了保證消費者購買到的一定是新鮮的產品，按照先進先出的原則，這樣就可能避免產品過期現象，避免客戶退貨的事情發生，更好地滿足消費者的需求，最終會為客戶嬴得銷量和利潤。
（2）怎樣進行存貨周轉？
如何進行存貨周轉？銷售人員根據公司的規定和標准及時更換不良品，對客戶的存貨進行管理，努力做客戶的專業顧問，主動為客戶提供全面的存貨管理服務，而不僅僅只是「接訂單」。要做到這一點，銷售人員必須做到：
對公司的產品知識掌握全面，例如保質期、代碼的意義、產品存放的條件等。再比如，將產品放在太陽直照的地方會退色，進而影響品質，不易賣出。
其次，銷售人員必須了解各種包裝的適用范圍和庫存量的多少。也就是通過了解消費者和客戶的需求，了解各種品牌、包裝的知識、向客戶推薦正確的包裝和品牌的產品組合，這是保證客戶正在銷售符合消費者需求的產品，進行客戶管理的前提條件。
再次，要深刻理解存貨周轉的原則。有三個原則必須遵守：動手周轉貨架上的陳列產品；落實先進先出的原則；把存貨數記入客戶卡。
另外，存貨周轉也要講究方法和技巧。全面的產品知識可以幫助掌握保質期、儲存條件、消費者購買的最佳時機設定；各種包裝的適用范圍和庫存量的熟悉可以幫助銷售人員判斷不同零售商執行的分銷標准以及根據該零售商的出貨情況設定合適的庫存數量；預測機會可以幫助銷售人員更加理性地思考問題並提前考慮到一些影響生意的因素，比如季節的影響等；了解經營和空間上的限制條件，幫助你根據這些情況發展不同的生意主張並成功地銷售給零售商從而取得合作和促進業績提升的機會；商品化活動顯然可以通過現場的銷售刺激提高銷量。
再比如，存貨周轉對客戶而言有很多實實在在的好處。主要有，幫助客戶管理貨架和後備倉的存貨可以節約客戶的時間；可以節約廠家的時間；准確的存貨周轉更可以隨時了解存貨量，判斷銷售狀況、做好補貨工作；等等。

8. 怎麼減少庫存積壓 庫存積壓有什麼好的處理方法

其實庫存積壓是由多方面的原因產生的：
提前生產或采購會造成積壓，
為了保證訂單通過率多做備品會造成積壓，
生產異常會造成積壓，
采購失策會造成積壓，
客戶取消訂單會造成積壓，
錯誤的判斷市場也會造成積壓
……
要減少庫存積壓，一方面要控制積壓的來源，另一方面更要消化積壓的貨物。不要總是在等待，一方面浪費寸土寸金的倉庫資源，另一方面隨著時間的推移讓產品變成了處理品或者是廢品。
鉤鉤軟體，讓企業可以將自己的庫存信息，分享給客戶、供應商、同行等等一切可以分享的人。信息的分享加上合理的價格為積壓庫存的消化找到最優的通路。盡最大可能為企業回收資金，減少損失和負擔。

9. 從采購角度如何降低庫存

一、計劃協同
1.1 供需雙方計劃協同：將供應商視為自己工作的一部分，與供應商一起來討論如何做計劃，然後以在FORECAST預測層與采購訂單與交貨計劃執行層實現協同。
1.2 內部采購計劃協同：A/在銷售預測、產能預測與采購預測層實現預測層協同； B、在MPS與采購計劃實現供需平衡協同。
1.3 糾偏：通過產供銷協調會議，對滾動的N+1模式實行執行糾偏

二、能力建設
2.1 將物料小類進行品項分類、並根據物料品項制定供應策略（注冊采購師職業資格認證教材中有祥述）；哪些要多備點供應商，哪些要實現戰略合作等分類設計好.
2.2 縮短采購周期：與供應商一起討論，按行業最短的周期來共同努力做短采購周期，經過分類與縮短采購周期後，大部分材料雙方根本就不用做庫存，只要供應商備公用材料就可以了.

三、模式推行
VMI DUN 糖果人、采購卡、 戰略備貨等模式網上是公開有用的技術，其中DUN、糖果人等方式多收一下華為公司的具體方式

綜述：從采購角度，最好的方法由您提出一個很高的目標「如XX材料庫存降X%,時間縮短XX」 給供應商與內部計劃部，讓雙方座在一起由您主持，由他們雙方給您建議，是為最佳。 這樣既解了方案問題，又解決了爭議與溝通問題，還解決執行落地問題.