酒店控製成本方法研究

Ⅰ 如何降低酒店的成本

每個善於經營的企業家都會認識到，經營創收和降低成本是企業騰飛的兩個翅膀，缺了哪一個都飛不起來。而酒店屬於投入大、成本高的行業，更要在抓好經營創收的同時，在節約費用和降低成本上狠下功夫。 一、在降低物資成本上下功夫。酒店資產大，項目多，人員流動大，各種物資的需求量和消耗量比較大，因此，加強物資成本的控制和節約顯得尤為重要。 酒店管理者必須抓好物資的采購，要堅決執行集團物流配送統一的規定，通過形成物資的采購規模來降低成本；要加強對物資的管理，完善物質進出登記、統計、驗收手續，定期不定期地進行清點，確保賬物相對；要嚴格各種物資領取的報批和發放手續；要教育和督促員工自覺養成節約用料的良好習慣，防止大手大腳，鋪張浪費。 二、在降低能源成本上下功夫。隨著能源價格不斷上漲，作為能耗比較大的酒店一定要作好節能這篇文章。酒店管理者要加大科技開源力度，採用空調余熱技改、太陽能和熱泵等降低電和油的消耗；要重視提高設施設備的節能效果，將老式鍋爐更換成節能型鍋爐和熱水爐，選用節能型照明器材，使用IC卡鎖，客人離房取卡自動切斷電源；要科學使用和操作設施設備，酒店的空調主機最好由2?3台組成，並根據溫差增減啟動台數，夏天使用空調時間長，夜晚有一定的溫差，凌晨4?5時可適當停機。 三、在降低投入成本上下功夫。酒店各個配套項目和各種設施設備的使用都有一個周期率，到一定的時候就需要更新改造，這種不斷的投入是酒店業的一個重要特點。酒店管理者必須控制投資規模，酒店的投入一定要有計劃性，要分輕重緩急，量力而行，過多的投入會加重酒店債務負擔，增加成本積累，減少利潤形成；要堅持產出大於投入的原則，發揚邯鋼人「算了再干」的精神，對每項投入的產出情況要進行精打細算，對於產出小於投入的堅決不幹；要堅決執行集團工程統一規定，集團各酒店的工程項目都歸口集團裝飾工程公司負責，堅持投標選隊的原則，裝飾工程公司與項目建設單位要共同組織投標選隊，原則上每個項目不能少於3家施工隊投標，從中選擇資質、價格、質量最好的隊伍負責施工。 四、在降低財務費用上下功夫。財務費用是酒店經營成本的重要組成部分，減少財務費用是酒店經營中應重視解決的一個重要問題。酒店管理者要科學合理的籌措、調度、使用資金，既不能囤積，又不能流失，要把好鋼用在刀刃上；要嚴格控制資金外借，重大資金的使用和超出營業范圍使用資金應報集團審批，對集團內企業之間的資金調劑也應按經濟規律辦事；要加快還本付息步伐，負債經營是酒店業的一個普遍情況，集團內有負債或負債比較大的酒店，一定要在千方百計增加創收的基礎上，盡可能加快還本付息，逐步減少利息支出，使企業輕裝前進。 五、在降低人力資源成本上下功夫。勞動密集型、工資和福利費用支出大，是酒店業一個顯著的特徵。酒店管理者要根據酒店規模、經營需要和現代酒店管理特點來制訂出符合企業實際的崗位、人員編制，做到不設閑崗，不配閑人；要科學合理地使用人力，按照經營需要招聘使用員工，注重使用好「季節工」，在交易會期間可擴招員工，交易會後及時解聘，在崗人員應工作滿負荷，防止苦樂不均；要建立科學合理的分配製度，根據不同崗位的特點，採取崗位工資、效益工資、記件記時工資與獎勵提成工資等形式，使工資真正成為調動員工積極性的有力杠桿。 六、在降低行政費用上下功夫。行政費用包括辦公、接待、交通、差旅等方面費用，如何把這些費用控制好，對降低酒店經營成本至關重要。

Ⅱ 酒店餐飲部如何控制好成本

第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控製成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控製成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜餚的質量方面，而不是體現在價格方面。
第二、酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐飲市場，積極參於到與非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。
第三、採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控製成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。
第四、作為餐飲產品的製造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制

Ⅲ 酒店如何控製成本

一、酒店在成本控制中存在的不足
1．財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設置不合理。
目前，大多數酒店不設財務總監，有的雖然設了財務總監，卻不屬於酒店的領導班子成員，只是作為部門經理，這樣不利於財務總監(或財務經理)在成本控制中直接協調各部門的關系，無法有效地控制各部門支出。另外，酒店不專門設采購部或采購部不歸財務總監(或財務部)管理，財務總監(或財務部)就無法及時了解和掌握市場行情並迅速做出反應，這樣根本起不到控制和監督的作用。
2．缺乏完善、嚴謹的成本控制體系。
從「部門申請——采購——入庫——掛賬——付款——部門領料——使用」整個過程來看，很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系，中間環節往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監督和控制，用多少料、用什麼料完全由維修人員說了算。
3．沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。

成本管理粗放，很多酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，不科學、合理，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有
制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。
4．設備陳舊老化，能源消耗大。
有相當一部分酒店，建店已超過15個年頭，因此設備非常落後，能源利用率很低，有的設備已經超過使用年限，經常會發生故障，且能源消耗大、設備維修費高。
二、酒店加強成本控制的有效對策
1.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。

酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核
算、內部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須作
為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次於總經理，這樣設置主要有以下好處：
其一，財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關
系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利於節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職
能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，
這樣有利於對物品儲存、使用過程的監督和控制。
其二，采購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優點有：
①有利於酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監統籌決定。

②有利於調控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨
周轉率是否有異常、庫存數量是否科學，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少採購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
③采購直屬財務部除了有利於財務部了解價格行情，及時監控、降低成本，還有利於避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。
其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務員這一「中間人」。這樣比較規范，避免了收銀 員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和控制餐飲收入與成本。
2．制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。

這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制
定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。例如x酒店，每
年初由財務總監牽
頭，財務部、各經營部門參與，採取「兩上兩下」的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現金流量預算和工程維
修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業務招待費使用計劃等，並且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、
勞資、質檢三部門參加，對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄
弱環節及時進行改進。
3．強化內部控制，加大監督檢查力度。
(1)加大對采購成本的控制力度。

物料采購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的許可權，物料
采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在采購方面規定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經使用部門經
理簽字後報財務總監，財務總監在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容後，如果認為確需購進，簽字認可後，報總經理最後簽
發，各環節缺一不可。采購部根據批准過的采購單制定采購計劃，向供應商詢價、比價、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在采購單上，超過一
定金額的采購單須附三個以上的供應商書面報價，以供財務總監(或財務經理)稽核。采購過程中要做到不相容職務相分離：
①采購單由經營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。
②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。
③付款審批人員及執行人員不能同時辦理尋求供應商和索價業務。
④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。
⑤審核付款人與付款人職務分離。
(2)加大對餐飲成本的控制力度。

餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質量的
前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45％一48％之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單。制定標准成本
核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與
廚師共同完成，最後得到的「標准菜單配方」是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經理作為主要責任人，就要經常到廚房進行檢查，對廚師
操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程
序和標准，盡可能提高產出率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月
的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。
(3)加大對能源消耗的控制力度。
能源消
耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由於建店較早，設備相對落後又陳舊老化，能源消耗佔到營業額的20％以上，遠遠高於同類酒店的能耗標准(10％)。這
幾年，為節約能源，x酒店專門成立了節能領導小組，由財務總監與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部
門分別安裝水表、電表，將責任落實到人，每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查，找出能夠節能的其他具體措
施。例如：對洗衣房、餐飲部調整供氣時間，實行集中、統一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時間；根據天氣情
況及季節變化調整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種，一年預計可節約能源消耗10萬余元。
(4)加大對設備的日常控制力度。
酒店的設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等，設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出，因此對設備的管理要建立一種「預防性維護」體系。

一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節能與方便，以避免日後為了節能對設備進行改造。比如x酒店。由於設備落後，能源利用率低，經常還會發生故
障，造成能源消耗量大、設備維修費高。這幾年，x酒店先後採取了很多節能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和製冷時，就
可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免「大馬拉小車」；將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調製冷時直接通過直燃機燃燒製冷，而不需要先通過鍋爐燃
燒產生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機組轉換成冷氣來製冷，僅這兩項改造每年可節約天然氣使用費約30萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術。將空調冷卻水循環泵
50馬力換成30馬力，將冷凍水循環泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節約電費8萬余元。
二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由於設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。

三是對酒店的各種日常維修要進行控制。酒店規定，各部門在修理時必須填寫申請單，由部門經理簽字後交工程部。工程部調度接到申請單後派專人進行修理，領
什麼料、領多少料必須經工程部經理簽字確認。修理完後還要經使用部門經理對修理結果及用料情況進行簽字確認，這樣便可避免在維修過程中出現漏洞和浪費。

Ⅳ 酒店經營成本如何管理

受制於我國企業整體管理水平較低的現狀，除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外，絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由於目前外部經營環境的惡化，使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控製成本方面，嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的「三化」現象，嚴重影響了企業效益，制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看，通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析，採取科學合理的成本控制策略勢在必行。 一、酒店經營成本構成 從廣義上講，酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念)，與一般企業在核算科目上大體相同，包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設置，三級科目一般按部門設置。 二、酒店經營成本構成特點 從總經營成本構成比例上看，酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分，占總成本的80%左右，是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%，水電油能源約為30%，餐飲成本約為25%～30%。 從各部門的成本、毛利率來看，客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知，客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%，人員工資及其它為30%左右，部門毛利率最高，約為40%～50%，總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲製作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右，可控餘地較大，可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低，其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似，可縮減性較低，部門毛利率居中，但人員多、雜，管理難度大。 三、酒店經營成本控制策略 (一)確定經營模式 酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作，經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易，且利潤率高，採用目前的管理模式即可。餐飲部人員多，原材料種類多，消耗主要靠廚師班控制，管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞，會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好，很難有效地進行成本控制，難於調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制，將經營管理權放至部門，酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率，按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗，也可考慮部門整體租賃經營。至於娛樂部，目前主要採取部門整體租賃經營，這種方式對酒店來說管理較為簡便，但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒於酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性，可考慮目標管理制，既可簡化管理又可提高利潤，此方式已在一些酒店成功實施。 (二)確定經營成本控制重點 成本控制是一項系統控制工程，所要控制的點多、面廣，核算工作繁雜，要想面面俱到、滴水不漏難度非常大，實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式，也符合管理控制學的原理。為了更有效地控製成本，可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類，實行分類管理。重點控制A 類，嚴格監控B類，C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目，實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知，總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主，佔全部總成本的80%，是成本控制的重中之重，將其歸類為A類控制點(關鍵控制點)，其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類，屬嚴格監控類，其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。 (三)確定目標成本考核指標 在確定成本控制重點後，目標成本考核指標設置就是關鍵，設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置，應該像掛在樹上的蘋果，可以看得見，站在地面上卻摸不著，但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來，這樣的指標就是合理的指標。至於具體應設置為多少，應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定，原則上既要有挑戰性又要有激勵性，應該遵循「寬於立而嚴於行」。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作，制訂時一定要慎重，要在詳細研究和充分討論的基礎上確定，指標一旦確立，不管效果如何都要嚴格執行，以保證其嚴肅性，不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。 (四)建立成本監控體系 從組織架構上，應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管，但目前的成本主管不是真正的成本控制者，由於其沒有真正的管理許可權，實際上只是行使成本核算職能，其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況，並不實施監控職能。因此，酒店不但要設立專門機構和人員，更要賦予相應的監控許可權，以保證其行使更重要的監控職能。 從制度上，應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上，嚴格物資的采購和費用的核報，物資的采購和費用的開支由使用部門申報，財務部審核，總經理審批，實行3級審批;二是健全各種財務制度，如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度，杜絕浪費。 從部門成本控制的角度上，客房部的成本可壓縮性較小，對其進行控制收效不會很大，要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮，提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗，降低直接成本。對於控制采購成本，主要從制度上予以規范，重視提高采購人員職業道德素養，拓寬采購渠道，重視所購物品的質量。至於消耗控制，主要實施者為廚師班，由於膳食製作專業性較強，不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制，不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低，酒店都給行政總廚一固定工資總額，由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對於成本控制不利，成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定，外部幾乎起不到控製作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤，這樣才能讓他們重視成本，主動採取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷，占部門總成本的60%左右，但該項目在酒店投入運營後就確定了，不具控制性。可控制部分主要是人員工資，在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之，各部門各具特點，應視具體情況予以確定控制重點。 從思想方面來看，應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳，讓成本控制意識深入人心，使全員參與成本管理，以便控制措施嚴格執行。做好這一工作，首先要從管理層做起，老闆和高層管理者要講成本、講效益，不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控製成本，更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識，主動去控製成本。 總而言之，酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作，首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析，建立科學的成本費用監控體系，運用「三化」(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識，全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理並嚴於執行。只要靈活運用以上措施並不斷探索成本控制的新方法，酒店經營成本就一定能得到有效的控制。

Ⅳ 酒店如何控製成本

尊敬的樓主:你好~ 一、酒店在成本控制中存在的不足 1．財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設置不合理。目前，大多數酒店不設財務總監，有的雖然設了財務總監，卻不屬於酒店的領導班子成員，只是作為部門經理，這樣不利於財務總監(或財務經理)在成本控制中直接協調各部門的關系，無法有效地控制各部門支出。另外，酒店不專門設采購部或采購部不歸財務總監(或財務部)管理，財務總監(或財務部)就無法及時了解和掌握市場行情並迅速做出反應，這樣根本起不到控制和監督的作用。 2．缺乏完善、嚴謹的成本控制體系。從「部門申請——采購——入庫——掛賬——付款——部門領料——使用」整個過程來看，很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系，中間環節往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監督和控制，用多少料、用什麼料完全由維修人員說了算。 3．沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。成本管理粗放，很多酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，不科學、合理，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。 4．設備陳舊老化，能源消耗大。有相當一部分酒店，建店已超過15個年頭，因此設備非常落後，能源利用率很低，有的設備已經超過使用年限，經常會發生故障，且能源消耗大、設備維修費高。 二、酒店加強成本控制的有效對策 1.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須作為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次於總經理，這樣設置主要有以下好處： 其一，財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利於節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利於對物品儲存、使用過程的監督和控制。 其二，采購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優點有：①有利於酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監統籌決定。②有利於調控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少採購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。③采購直屬財務部除了有利於財務部了解價格行情，及時監控、降低成本，還有利於避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。 其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務員這一「中間人」。這樣比較規范，避免了收銀 員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和控制餐飲收入與成本。 2．制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。例如x酒店，每年初由財務總監牽 頭，財務部、各經營部門參與，採取「兩上兩下」的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現金流量預算和工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業務招待費使用計劃等，並且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、勞資、質檢三部門參加，對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。 3．強化內部控制，加大監督檢查力度。 (1)加大對采購成本的控制力度。物料采購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的許可權，物料采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在采購方面規定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經使用部門經理簽字後報財務總監，財務總監在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容後，如果認為確需購進，簽字認可後，報總經理最後簽發，各環節缺一不可。采購部根據批准過的采購單制定采購計劃，向供應商詢價、比價、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應商書面報價，以供財務總監(或財務經理)稽核。采購過程中要做到不相容職務相分離：①采購單由經營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。③付款審批人員及執行人員不能同時辦理尋求供應商和索價業務。④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。⑤審核付款人與付款人職務分離。 (2)加大對餐飲成本的控制力度。餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45％一48％之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單。制定標准成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成，最後得到的「標准菜單配方」是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經理作為主要責任人，就要經常到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標准，盡可能提高產出率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。 (3)加大對能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由於建店較早，設備相對落後又陳舊老化，能源消耗佔到營業額的20％以上，遠遠高於同類酒店的能耗標准(10％)。這幾年，為節約能源，x酒店專門成立了節能領導小組，由財務總監與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責任落實到人，每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查，找出能夠節能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調整供氣時間，實行集中、統一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時間；根據天氣情況及季節變化調整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種，一年預計可節約能源消耗10萬余元。 (4)加大對設備的日常控制力度。酒店的設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等，設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出，因此對設備的管理要建立一種「預防性維護」體系。 一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節能與方便，以避免日後為了節能對設備進行改造。比如x酒店。由於設備落後，能源利用率低，經常還會發生故障，造成能源消耗量大、設備維修費高。這幾年，x酒店先後採取了很多節能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和製冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免「大馬拉小車」；將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調製冷時直接通過直燃機燃燒製冷，而不需要先通過鍋爐燃燒產生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機組轉換成冷氣來製冷，僅這兩項改造每年可節約天然氣使用費約30萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術。將空調冷卻水循環泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節約電費8萬余元。 二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由於設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。 三是對酒店的各種日常維修要進行控制。酒店規定，各部門在修理時必須填寫申請單，由部門經理簽字後交工程部。工程部調度接到申請單後派專人進行修理，領什麼料、領多少料必須經工程部經理簽字確認。修理完後還要經使用部門經理對修理結果及用料情況進行簽字確認，這樣便可避免在維修過程中出現漏洞和浪費。

Ⅵ 如何在酒店內進行成本控制

1、流程管理

在酒店籌建之初，就要著手建立一個相對較為完善的財務管理流程。財務要以建立標准規范的酒店成本管理體系為目標，從組織架構的設置、人員的配備、崗位操作流程的設計、財務操作制度的制訂，對酒店成本管理控制體系以根狀的形式進行全面梳理。

要對各項關鍵點進行設計如：酒店審批流程設計、分區域物料領用流程、分餐廳餐飲原料領用流程、酒水部酒水領用流程等等，為後期酒店成本控制提供有利依據。

2、目標管理

酒店在結合自身經營特點，依據酒店重點控制項目，適時採用目標成本管理法進行及時有效的管理，酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐飲成本管理、員工餐廳成本管理中建立相應的目標成本管理體系。

3、項目管理

對餐飲中餐廳餐具管理流程進行專項的設計，通過對中餐廳餐具管理的專項分析，針對酒店的中餐廳餐具實際分布特點，推行餐廳餐具的管理試行管理操作流程，制訂酒店餐飲餐具的三級管理體系。具體方案為：

一是建立三級控制流程方案：一級控制部門——部門管事部，二級控制部門——中餐廳各班組負責人，三級控制部門——各班組人員;二是建立三級區域責任管理制度一級責任人——部門管事部，二級責任人——中餐廳各班組負責人，三級責任人——各班組直接責任人。

4、全面管理

以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、包含業務管理全過程的、全面的成本管理體系，並匯集全員智慧，發揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下，進行經營管理與組織運做。

5、采購管理

酒店采購管理是酒店成本控制的首要環節，任何企業都必須懂得控制采購職能的必要性。一個實現營業收入超億元的酒店，采購成本約占酒店銷售額的近40%，全年酒店采購成本在4000萬元以上,如果采購成本控制到位，就會在產品品質、成本優勢方面顯現較好實力。

圍繞酒店采購工作職能，酒店著手建立一系列采購管理制度，酒店先後出台采購招投標制度、市場詢價制度、定價比價制度、質量跟蹤分析制度、供應商管理制度。

(6)酒店控製成本方法研究擴展閱讀：

在規模較大的酒店中，可以建立級庫管理模式。以酒店房務二級庫的管理體系為例：

1、房務二級庫有專門的人員配備，由其通過有效的領料單至總倉領用各類物品並通過酒店財務存貨系統的名稱庫存，房務二級庫中統一進行核算。

2、房務部各個區域領用時需開領料單並經有效人員簽名確認，辦公用品需部門經理級以上、樓層消耗品需相應區域主管級以上、總台需區域主管級以上、其他物品需區域主管級以上人員簽字有效。

3、二級庫月初會根據前月的使用量作為參考至總倉領用當月的使用量，月末盡量做到零庫存。

4、對於棉織品、玻璃器皿是通過手工備查賬進行管理，每個月必須提供給財務部一份情況表，其中的報損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續有效、齊全的憑證附在情況表後。對玻璃器皿等物品設置相應的報廢標准。

5、對於PA組的洗滌用品領用還採用以舊瓶換新瓶的方法進行管理。通過房務二級庫的建立，使房務部成本管理流程清晰，環節、要點到位，核算更合理、更精確，同時也即時有效的控制了部門各項經營成本，提升了房務成本控制的整體能力。

Ⅶ 如何控制和降低酒店運營成本

一、降低結構成本。
酒店如何做才能降低經營成本？酒店要正常營業，必須經歷五大步：征地、報建、裝修、籌備、營業，其中裝修設計非常重要。當然漂亮的設計固然重要，但更重要的，還是要既能創造利潤又能節約成本，還有不要浪費面積。清楚每一處可能浪費的面積和結構，因為很多設計師關注的是功能和美學，我們關注的是投資成本和效益的最大化，必須砍掉不必要的成本浪費；其次是設法先請消防、衛生、文化執法等部門先審核圖紙，施工中途請他們到現場考察給意見，以後辦理手續就可以一氣合成了。酒店資產大，項目多，人員流動大，各種物資的需求量和消耗量比較大，因此，加強物資成本的控制和節約顯得尤為重要。酒店管理者必須抓好物資的采購，要堅決執行集團物流配送統一的規定，通過形成物資的采購規模來降低成本；要加強對物資的管理，完善物質進出登記、統計、驗收手續，定期不定期地進行清點，確保賬物相對；要嚴格各種物資領取的報批和發放手續；要教育和督促員工自覺養成節約用料的良好習慣，防止大手大腳，鋪張浪費。
二、降低投入成本。
酒店各個配套項目和各種設施設備的使用都有一個周期率，到一定的時候就需要更新改造，這種不斷的投入是酒店業的一個重要特點。酒店管理者必須控制投資規模，酒店的投入一定要有計劃性，要分輕重緩急，量力而行，過多的投入會加重酒店債務負擔，增加成本積累，減少利潤形成；要堅持產出大於投入的原則，發揚「算了再干」的精神，對每項投入的產出情況要進行精打細算，對於產出小於投入的堅決不幹；要堅決執行集團工程統一規定，集團各酒店的工程項目都歸口集團裝飾工程公司負責，堅持投標選隊的原則，裝飾工程公司與項目建設單位要共同組織投標選隊，原則上每個項目不能少於3家施工隊投標，從中選擇資質、價格、質量最好的隊伍負責施工。財務費用是酒店經營成本的重要組成部分，減少財務費用是酒店經營中應重視解決的一個重要問題。中國吃網餐飲加盟版塊提醒：酒店管理者要科學合理的籌措、調度、使用資金，既不能囤積，又不能流失，要把好鋼用在刀刃上；要嚴格控制資金外借，重大資金的使用和超出營業范圍使用資金應報集團審批，對集團內企業之間的資金調劑也應按經濟規律辦事；要加快還本付息步伐，負債經營是酒店業的一個普遍情況，集團內有負債或負債比較大的酒店，一定要在千方百計增加創收的基礎上，盡可能加快還本付息，逐步減少利息支出，使企業輕裝前進。
三、降低維修成本。
經常發現這樣的酒店，設計師把酒店設計得非常漂亮，但他們卻沒有考慮到未來維修的成本，有的面牆是採用透光藝術玻璃做的，面積很大很漂亮，為了實現透光均勻，施工隊只能採用一塊很大的白色防水油布把燈光檔住，然後在外面安裝玻璃。但是，沒過多久，日光燈管壞了幾根，工程部維修，別無選擇，只能拆掉玻璃，然後把布掀開，真是安裝容易維修難啊，為了換幾支簡單的日光燈，卻損壞了很大的藝術玻璃，不但連續多天影響到對客服務，訂貨也成了大麻煩，而且浪費了更多的勞動力成本。可見，設計美觀很重要，但最重要的是要考慮既美觀又實用，盡量不要導致酒店在材料上進行二次投資。好的酒店設計和施工，可以節約 45%-65%材料和人工維修成本。
四、預防玻璃門窗能耗。
一般來說，酒店門窗散失能量高達20%-35%左右，根據檢測，單層玻璃貼膜可阻隔60%-80%的太陽能，在玻璃門窗貼上玻璃貼膜或掛反射窗簾，可以大大降低空調能源消耗，同時還必須在制度上嚴格規定，在沒有必要的情況下，如何利用收水器節能收水器目前生產較為廣泛，說明它的市場非常廣闊。收水器可以減除冷卻塔排出濕熱空氣中夾帶的大量細小水滴漂移物，避免對周圍環境的水霧污染和凝固而安裝的節水和保護環境的裝置。根據統計，一家大型酒店安裝收水器，每年最少可給酒店節省3000多噸水。
五、降低能源成本。
隨著能源價格不斷上漲，作為能耗比較大的酒店一定要作好節能這篇文章。酒店管理者要加大科技開源力度，採用空調余熱技改、太陽能和熱泵等降低電和油的消耗；要重視提高設施設備的節能效果，將老式鍋爐更換成節能型鍋爐和熱水爐，選用節能型照明器材，使用IC卡鎖，客人離房取卡自動切斷電源；要科學使用和操作設施設備，酒店的空調主機最好由2-3台組成，並根據溫差增減啟動台數，夏天使用空調時間長，夜晚有一定的溫差，凌晨4-5時可適當停機。
六、降低行政費用。
行政費用包括辦公、接待、交通、差旅等方面費用，如何把這些費用控制好，對降低酒店經營成本至關重要。酒店管理者要嚴格控制接待費用，採取指標包干形式，簽單權力集中在主管領導身上，接待應嚴格根據經營和業務需要，既要熱情，又要防止鋪張浪費；要嚴格控制辦公費用，盡量做到少開會、開短會；辦工用具的領取和使用要實行登記統計制度，列印、復印各種文件材料要注意紙張的節約，提高紙張的重復使用率；要嚴格控制交通費用，酒店的工作用車要嚴格審批和登記制度，私事用車一定要交費，對車輛維修、加油、路橋等費用要加強監督和檢查；要嚴格控制差旅費用，出差人員應按規定乘坐交通工具，給予出差補貼，報賬時應嚴格把關。
七、降低人力資源成本。
勞動密集型、工資和福利費用支出大，是酒店業一個顯著的特徵。
酒店管理者要根據酒店規模、經營需要和現代酒店管理特點來制訂出符合企業實際的崗位、人員編制，做到不設閑崗，不配閑人；要科學合理地使用人力，按照經營需要招聘使用員工，注重使用好「季節工」，在交易會期間可擴招員工，交易會後及時解聘，在崗人員應工作滿負荷，防止苦樂不均；要建立科學合理的分配製度，根據不同崗位的特點，採取崗位工資、效益工資、記件記時工資與獎勵提成工資等形式，使工資真正成為調動員工積極性的有力杠桿。
以上就是節約成本的方法，一個好的酒店除了給客戶提供最優質的服務，降低成本也很關鍵，只要你經營有方，酒店的生意將會源源不斷。

Ⅷ 如何控制好酒店成本費用

1.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。
酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須作為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次於總經理，這樣設置主要有以下好處：
其一，財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利於節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利於對物品儲存、使用過程的監督和控制。
其二，采購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優點有：
①有利於酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監統籌決定。
②有利於調控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少採購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
③采購直屬財務部除了有利於財務部了解價格行情，及時監控、降低成本，還有利於避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。
其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務員這一「中間人」。這樣比較規范，避免了收銀 員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和控制餐飲收入與成本。
2．制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。
這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。例如x酒店，每年初由財務總監牽 頭，財務部、各經營部門參與，採取「兩上兩下」的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現金流量預算和工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業務招待費使用計劃等，並且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、勞資、質檢三部門參加，對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。
3．強化內部控制，加大監督檢查力度。
(1)加大對采購成本的控制力度。
物料采購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的許可權，物料采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在采購方面規定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經使用部門經理簽字後報財務總監，財務總監在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容後，如果認為確需購進，簽字認可後，報總經理最後簽發，各環節缺一不可。采購部根據批准過的采購單制定采購計劃，向供應商詢價、比價、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應商書面報價，以供財務總監(或財務經理)稽核。采購過程中要做到不相容職務相分離：
①采購單由經營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。
②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。
③付款審批人員及執行人員不能同時辦理尋求供應商和索價業務。
④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。
⑤審核付款人與付款人職務分離。
(2)加大對餐飲成本的控制力度。
餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45％一48％之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單。制定標准成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成，最後得到的「標准菜單配方」是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經理作為主要責任人，就要經常到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標准，盡可能提高產出率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。
(3)加大對能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由於建店較早，設備相對落後又陳舊老化，能源消耗佔到營業額的20％以上，遠遠高於同類酒店的能耗標准(10％)。這幾年，為節約能源，x酒店專門成立了節能領導小組，由財務總監與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責任落實到人，每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查，找出能夠節能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調整供氣時間，實行集中、統一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時間；根據天氣情況及季節變化調整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種，一年預計可節約能源消耗10萬余元。
(4)加大對設備的日常控制力度。
酒店的設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等，設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出，因此對設備的管理要建立一種「預防性維護」體系。
一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節能與方便，以避免日後為了節能對設備進行改造。比如x酒店。由於設備落後，能源利用率低，經常還會發生故障，造成能源消耗量大、設備維修費高。這幾年，x酒店先後採取了很多節能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和製冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免「大馬拉小車」；將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調製冷時直接通過直燃機燃燒製冷，而不需要先通過鍋爐燃燒產生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機組轉換成冷氣來製冷，僅這兩項改造每年可節約天然氣使用費約30萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術。將空調冷卻水循環泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節約電費8萬余元。
二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由於設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。
三是對酒店的各種日常維修要進行控制。酒店規定，各部門在修理時必須填寫申請單，由部門經理簽字後交工程部。工程部調度接到申請單後派專人進行修理，領什麼料、領多少料必須經工程部經理簽字確認。修理完後還要經使用部門經理對修理結果及用料情況進行簽字確認，這樣便可避免在維修過程中出現漏洞和浪費。

Ⅸ 酒店餐飲部成本控制論文

酒店餐飲成本控制與分析
【摘要】本文以酒店餐飲成本為研究對象，在分析酒店餐飲經營特點的基礎上，針對餐飲成本控制的關鍵點，對餐飲成本控制進行了分析，並提出相應的建議。 當前，餐飲業市場競爭日趨激烈。在此背景下，酒店餐飲業要在競爭中立於不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，有效地強化成本管理。 一、酒店餐飲經營的特點及其成本分析的意義 （一）餐飲產品形式的多樣性以及產、銷的短暫性是酒店餐飲成本控制的難點，具體而言，它們主要表現在以下幾個方面： 1. 餐飲收入的可變性和經營的季節性 餐飲收入在酒店營業收入佔有較大的比重。在我國，一般旅遊飯店的飲食收入要佔旅遊飯店收入的30-40％，經營管理好的則可超過客房收入。由於餐飲部每日的就餐入數和人均消費額不固定，所以其收入的可變性很大；同時餐飲的經營具有很強的季節性，其每年的銷售量會隨季節的變化而變化，同樣銷售業務在同一天內，也具有明顯的差異性。 2. 短暫的分銷鏈 餐飲生產的特點是先有買主後生產，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產成品，可以迅速地轉變為現金，由於它的產品生命周期較短，餐飲部門很少有現成的產品，有的只是現成的菜單（Menu），給顧客點菜參考。 3. 難以預測合理的庫存量 由於顧客的口味很難估計，設計的菜品並不能滿足所有的顧客，經常有臨時點菜現象，而且點菜的隨機性強，無法預計，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預測和充足的原材料儲存是非常必要的。 4. 勞動密集型作業 酒店餐飲業不同於製造業。製造業由於科技的發展採用自動化生產，甚至用機器人代替作業使得企業對勞動力的需求急劇減少，而酒店餐飲業剛好相反，它為及時滿足顧客的需要，隨時擁有一支龐大而高效的員工隊伍，在快餐店，勞動力成本可能低於20%，而在俱樂部里可能高達50%以上。 上述酒店餐飲經營的特點，決定了手工密集作業的執行標准彈性大、產品銷售的數量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點。 （二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構成的變動情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認識和掌握成本變動的規律，不斷挖掘酒店餐飲內部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經濟效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計劃的執行情況進行有效控制，對執行結果進行評價。肯定成績，指出問題，以便採取措施，為提高經營管理水平服務，為編制下期成本計劃和作出新的經營決策提供依據，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐飲成本分析的重點 酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應發生的成本也就成為成本控制的主要內容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點。 （一）菜單標准成本與實際成本的分析 在餐飲部，菜單占據著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經營如何組織和管理，而且決定餐飲目標的實現程度。對於顧客來說，菜單絕不僅僅是一張提供食品的清單，菜單代表了經營者的形象；對於食品製作人員來說，菜單決定了哪些食品必須准備；對於銷售人員來說，菜單是主要的內部營銷和銷售的工具；對於成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎，成本控制的主要手段。 設計餐單時，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經營的財務目標。每一種菜單菜餚都必須配備標准食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數量、製作工序、每份的大小和相應的設備、配菜以及食品製作所需要的其他數據。標准食譜和標准出菜份額確定後，每份的標准成本或整套菜的標准成本就可以計算出來，菜單的標准成本是餐飲成本分析的基礎。舉例說明如下： 1. 宴會成本分析 宴會最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標準的食譜，根據標准食譜可以計算菜單的標准成本。 根據宴會的菜單確定負責的廚房。婚宴通常由中廚房負責，成本控制部可以根據每單宴會的實際轉貨成本與菜單的標准成本進行比較，確定轉貨的合理性和操作的標准性，如果每單成本率差異大於3%，該單的轉貨基本上存在問題。為防止把宴會廳作為垃圾桶，需要對轉貨進行一定的控制，控制的主要手段就是宴會成本分析，可以根據用量差異和價格差異進行分析，找出存在的問題。每單宴會成本差異率計算公式如下： 每單宴會成本差異=該單宴會實際成本-實際桌數×標准成本 每單宴會成本差異率=每單宴會成本差異÷每單宴會實際收入 2. 中餐成本分析 中餐成本分析類似於宴會成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據每道菜實際的銷售份數與標准菜譜成本之積的總和確定標准總成本，標准總成本率與實際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標准執行，可能存在著一定的損失浪費現象。該比率應根據餐廳的實際經營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點菜都有標準的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計算公式如下： 標准總成本=∑每道菜實際銷售份數×該道菜標准成本 標准總成本率=標准總成本÷有標准菜譜的菜單總收入 成本差異率=實際成本率-標准成本率 （二）銷售比率的分析 餐飲成本的構成較復雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導致成本率的高低不同，進而影響毛利率的高低。以顧客為導向的餐飲業追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價，如何推銷菜品都是一門很深的學問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。 1.食品銷售比率分析 餐廳無非經營著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點心等。根據酒店餐飲經營的目標和兼顧顧客的利益，假如餐廳經營相對穩定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示： 表1 銷售比率分析表 根據上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（2.5R1 R3）÷D 根據公式可以得出下列結論： ① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。 ② 若食品預算的平均毛利率需達到65%時，則 （2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1 本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文 【摘要】本文以酒店餐飲成本為研究對象，在分析酒店餐飲經營特點的基礎上，針對餐飲成本控制的關鍵點，對餐飲成本控制進行了分析，並提出相應的建議。 當前，餐飲業市場競爭日趨激烈。在此背景下，酒店餐飲業要在競爭中立於不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，有效地強化成本管理。 一、酒店餐飲經營的特點及其成本分析的意義 （一）餐飲產品形式的多樣性以及產、銷的短暫性是酒店餐飲成本控制的難點，具體而言，它們主要表現在以下幾個方面： 1. 餐飲收入的可變性和經營的季節性 餐飲收入在酒店營業收入佔有較大的比重。在我國，一般旅遊飯店的飲食收入要佔旅遊飯店收入的30-40％，經營管理好的則可超過客房收入。由於餐飲部每日的就餐入數和人均消費額不固定，所以其收入的可變性很大；同時餐飲的經營具有很強的季節性，其每年的銷售量會隨季節的變化而變化，同樣銷售業務在同一天內，也具有明顯的差異性。 2. 短暫的分銷鏈 餐飲生產的特點是先有買主後生產，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產成品，可以迅速地轉變為現金，由於它的產品生命周期較短，餐飲部門很少有現成的產品，有的只是現成的菜單（Menu），給顧客點菜參考。 3. 難以預測合理的庫存量 由於顧客的口味很難估計，設計的菜品並不能滿足所有的顧客，經常有臨時點菜現象，而且點菜的隨機性強，無法預計，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預測和充足的原材料儲存是非常必要的。 4. 勞動密集型作業 酒店餐飲業不同於製造業。製造業由於科技的發展採用自動化生產，甚至用機器人代替作業使得企業對勞動力的需求急劇減少，而酒店餐飲業剛好相反，它為及時滿足顧客的需要，隨時擁有一支龐大而高效的員工隊伍，在快餐店，勞動力成本可能低於20%，而在俱樂部里可能高達50%以上。 上述酒店餐飲經營的特點，決定了手工密集作業的執行標准彈性大、產品銷售的數量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點。 （二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構成的變動情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認識和掌握成本變動的規律，不斷挖掘酒店餐飲內部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經濟效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計劃的執行情況進行有效控制，對執行結果進行評價。肯定成績，指出問題，以便採取措施，為提高經營管理水平服務，為編制下期成本計劃和作出新的經營決策提供依據，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐飲成本分析的重點 酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應發生的成本也就成為成本控制的主要內容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點。 （一）菜單標准成本與實際成本的分析 在餐飲部，菜單占據著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經營如何組織和管理，而且決定餐飲目標的實現程度。對於顧客來說，菜單絕不僅僅是一張提供食品的清單，菜單代表了經營者的形象；對於食品製作人員來說，菜單決定了哪些食品必須准備；對於銷售人員來說，菜單是主要的內部營銷和銷售的工具；對於成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎，成本控制的主要手段。 設計餐單時，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經營的財務目標。每一種菜單菜餚都必須配備標准食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數量、製作工序、每份的大小和相應的設備、配菜以及食品製作所需要的其他數據。標准食譜和標准出菜份額確定後，每份的標准成本或整套菜的標准成本就可以計算出來，菜單的標准成本是餐飲成本分析的基礎。舉例說明如下： 1. 宴會成本分析 宴會最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標準的食譜，根據標准食譜可以計算菜單的標准成本。 根據宴會的菜單確定負責的廚房。婚宴通常由中廚房負責，成本控制部可以根據每單宴會的實際轉貨成本與菜單的標准成本進行比較，確定轉貨的合理性和操作的標准性，如果每單成本率差異大於3%，該單的轉貨基本上存在問題。為防止把宴會廳作為垃圾桶，需要對轉貨進行一定的控制，控制的主要手段就是宴會成本分析，可以根據用量差異和價格差異進行分析，找出存在的問題。每單宴會成本差異率計算公式如下： 每單宴會成本差異=該單宴會實際成本-實際桌數×標准成本 每單宴會成本差異率=每單宴會成本差異÷每單宴會實際收入 2. 中餐成本分析 中餐成本分析類似於宴會成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據每道菜實際的銷售份數與標准菜譜成本之積的總和確定標准總成本，標准總成本率與實際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標准執行，可能存在著一定的損失浪費現象。該比率應根據餐廳的實際經營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點菜都有標準的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計算公式如下： 標准總成本=∑每道菜實際銷售份數×該道菜標准成本 標准總成本率=標准總成本÷有標准菜譜的菜單總收入 成本差異率=實際成本率-標准成本率 （二）銷售比率的分析 餐飲成本的構成較復雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導致成本率的高低不同，進而影響毛利率的高低。以顧客為導向的餐飲業追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價，如何推銷菜品都是一門很深的學問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。 1.食品銷售比率分析 餐廳無非經營著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點心等。根據酒店餐飲經營的目標和兼顧顧客的利益，假如餐廳經營相對穩定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示： 表1 銷售比率分析表 根據上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（2.5R1 R3）÷D 根據公式可以得出下列結論： ① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。 ② 若食品預算的平均毛利率需達到65%時，則 （2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1 本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文 ③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0 R1/D=40% 從公式可以知道：為滿足經營目標，即成本率為35%，合理的銷售比率應該是，中檔品的銷售收入占高檔品的1.5倍，若大於1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。 從公式可以知道：經營高檔品的比例最好不要超過40%，否則食品成本率無法達到經營目標，這是分析的理論依據，也是經營的准則。 實際分析時，可以把成本率高於45%列入高檔品，分析其占總收入的比例以及對食品成本率的影響程度，根據分析的結果及時反饋給酒店餐飲部門。 2. 酒水銷售比率分析 酒水的銷售比率分析類似於食品銷售比率分析，按照一般的經營原則，杯酒和飲料的成本率較低，瓶酒的成本率較高，故瓶酒的銷售比率和銷售成本是分析的重點。 （三）存貨周轉率的分析 存貨周轉率（次數）是指一定時期內企業銷售成本與存貨平均資金佔用額的比率，是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理效率的綜合性指標。其計算公式如下： 存貨周轉次數=銷貨成本÷存貨平均余額 存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2 根據酒店的經營特點，酒店的存貨並非純粹為產銷而儲備，有一部分是服務於客人的附加項目，例如免費茶點、飲料、酒水等，列入經營費用項目，因此為准確衡量存貨的管理效率，計算存貨的周轉次數，需對公式進行改進，如下所示： 存貨周轉次數=發貨總數÷存貨平均余額 存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2 衡量存貨管理效率需要確定一定的標准，該標准需要根據酒店的實際經營情況，根據經驗可以按照存貨的月平均使用量確定合理的庫存量，假如儲存三種貨物，即存貨1、存貨2和存貨3，根據實際的領用情況可確定月平均使用量分別為M1、M2和M3，為滿足經營需要，庫存量需保持在最高不能超過2.5個月的用量，最少不能低於0.5個月的用量，計算存貨周轉率如下表2所示： 表2 存貨周轉率表 如果實際存貨月周轉率偏離標准周轉率較遠，存貨管理肯定存在著問題，主要問題總結如下： 1. 存貨周轉率較高，說明存貨儲備量不足，可能存在缺貨損失，也容易被酒店餐飲部門投訴，特別是酒店餐飲業，銷售的黃金時間通常在晚上，鑒於國內還不是很發達的物流配送系統，往往無法做到零庫存。 2. 存貨周轉率較低，說明存貨儲備量較高，很有可能存在著滯銷品。眾所周知，食品都有一定的保質期，一旦過期就不能再使用，所以潛在損失的風險也很大。為防止存貨因保質期方面的損失，在管理上應定期檢查存貨保質期，依靠先進的存貨管理軟體設定預警通知。 總之，為提高酒店餐飲經營的管理水平，必須充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探討的三方面的內容，包括菜單標准成本與實際成本的差異及經營問題分析、銷售比率與成本率、毛利率關系及其分析、合理存貨周轉率的確定和利用存貨周轉率診斷存貨管理可能存在的問題等是應當特別關注的關鍵點和重點。同時還應當指出的是，標准成本和實際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房費用的控制。 本文中所涉及到的圖表、註解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。 本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文 酒店餐飲成本控制與分析 史雪君