崗位職責全面分析方法

❶ 教師職業崗位職責分析

教師這個職業，是教書育人的專業技術人員。職責是為黨和國家培養合格的各類人才，是塑造人格的一類人。具體點：在課堂上負責教授知識、培育學生正向品德、塑造人格，嗯~還負責學生安全；在課外，指導學生社會實踐活動。

❷ 職務分析的方法有哪些

轉載以下資料供參考

職務分析概念
工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
職務分析內容
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在哪裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。

職務分析含義

工作分析，又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。
工作分析包括兩部分活動，一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定個職位所要的任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力以及工作態度等。工作分析的結果一般體現為職位說明書。[1]
在瞬息萬變的工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數據資料。但重要的是，工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實。正如圖16—1所示，來自工作分析中的數據實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產產品或提供服務以滿足銷售需要是不夠的，我們還應知道，每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然，有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。
（1）如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那麼員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規范，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結果將會是很糟的。實際上，當企業在獲取原材料、供貨或設備這些資源時，這種作法也是不曾聽說過的。例如，即使在訂購一台復印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當然，在尋求企業的最有價值的資產（人力資源)時，也應採用同樣的邏輯。
（2）工作規范中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那麼培訓和開發可能就是必要的了。這種培訓應該旨在幫助員工履行現有工作說明中所規定的職責，並且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好准備。至於績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行。如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性。
（3）在報酬方面，在用貨幣體現某項工作的價值之前必須了解其對公司的相對價值。相對來說，工作的職責越重要，工作就越有價值。要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應該更具價值。例如，要求具有碩士學位的工作的相對價值要高於只需高中文憑的工作。
（4）在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關信息也很有價值。例如，公司應該說明一項工作是否具有危險性。工作說明和工作規范中應該反映出這一點。而且，在某些危險的工作中，工人為了安全地完成工作，也需要了解一些有關危險的信息。
（5）工作分析信息對員工和勞動關系也很重要。當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才乾的標准。無論公司是否成立了工會，通過工作分析獲得的信息經常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
（6）當進行人力資源研究時，工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。例如，當人力資源管理者要確認區分出色員工和平庸員工的因素時，研究者就只需研究那些有著同樣工作說明/規范的員工。
（7）完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。例如，我們需要工作分析的資料為有關升職、調動和降職的決策提供依據。
至此，我們已經描述了工作分析對HRM（人力資源管理)的職能。然而，在實際工作中這些職能是有內在聯系的。事實上，工作分析為連接這些職能及制定合理的人力資源計劃提供了基礎。

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）
訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點： ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； ·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； ·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點： 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真
問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
觀察法
是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。
工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
任務調查表法
任務調查表法是通過發放任務調查表獲得的與工作相關的數據和信息進行分析的方法。任務調查表法是用來收集工作信息或職業信息的調查表，該調查表上列明了每一條檢查項目或評定項目，形成了任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等。
關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。缺點收集、歸納事例並加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。
工作實踐法
工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性，比較適用於短期內可以掌握的工作。優點：1）比面談詢問、書面調查等方法，能獲得更真實可靠的數據資料；2）可以准確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作 工作實踐法的缺點：1）由於工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用於在現代化大生產條件下，對操作的技術難度，工作頻率，質量要求高及有危險性的職務。

❸ 個人崗位職責該怎麼寫

所謂崗位職責，是組織為完成某項任務而確立的。由工種、職務、職稱和等級內容組成。而職責是職務與責任的統一。由授權范圍和相應的責任兩部分組成。以下為某公司管理員為例，為大家提供一則崗位職責範本，僅供大家參考。

1．堅決服從分管副總經理的統一指揮，認真執行其工作指令，一切管理行為向主管領導負責；

2．嚴格執行公司規章制度，認真履行其工作職責；

3．負責組織對人力資源發展、勞動用工、勞動力利用程度指標計劃的擬訂、檢查、修訂及執行；

4．負責制定公司人事管理制度。設計人事管理工作程序，研究、分析並提出改進工作意見和建議；

5．負責對本部門工作目標的擬訂、執行及控制

具體的範文模板

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❹ 工作崗位分析的內容

崗位分析內容可分為實施主體和實施流程兩個部分：

（一）崗位分析的實施主體

崗位分析是對組織中的工作崗位進行分析，並制定工作說明書和崗位規范，因此在組織中涉及的范圍比較廣，因此，崗位分析絕不是人力資源部一個部門的事。崗位分析的實施主體的特點如下表所示:

序號

崗位分析實施主體

優點

缺點

1

以人力資源部為主，其他部門配合

l 節省成本

l 實施主體了解企業文化、戰略和現狀

l 耗費大量人力和時間

l 如果崗位分析方面的經驗不足，會影響效果

2

以崗位分析需求部門自己為主，人力資源部門提供支持

l 非常熟悉本部門的工作，手機的信息全面、內行

l 節省成本

l 從人力資源管理的角度看，實施過程中和形成的崗位分析結果文件可能不專業

3

以所聘咨詢機構為主，人力資源部門配合咨詢顧問，協調問題，確保計劃的實施

l 崗位經驗豐富

l 作為第三方的中立位置，員工易於接受崗位分析結果，相對也容易提供真實的信息給崗位分析員

l 耗費咨詢費用

l 咨詢顧問不了解企業的具體情況，組織需要花費時間與他們進行企業、戰略、管理等方面的溝通

組織可以考慮使用內部人員或者僱傭外部顧問進行崗位分析。但是這個決策是非常困難的，因為需要考慮僱傭成本，而且需要考慮很多其他因素，比如方法技術的復雜性、崗位的復雜性、過程和結果的公平性、崗位分析技術與經驗和對組織情況的熟悉程度。

在進行崗位分析時，需要成立一個「崗位分析專家組」，統領整個崗位分析過程。而崗位分析專家組成員的選擇是從組織中諸多層次的群體中篩選，只有能夠客觀、公正對待崗位要求，能夠顧全公司整體，並具有良好的分析能力，講崗位需要與具體任職人員條件區別開來，特別是對公司事務充滿高度參與激情的員工才能成為崗位分析專家小組成員

（二）崗位分析專家組成員的角色分配

1、組織高層管理者的角色

（1）建立崗位分析的需要，根據組織發展的狀況，提出崗位分析的必要性，並在組織內發起崗位分析的工作。

（2）發布政策陳述、指示和進行其他溝通，向組織內傳遞有關信息，倡導崗位分析過程。

（3）為執行崗位分析的多方面工作授權，在組織內安排相應的工作人員協調、組織崗位分析過程。

（4）為實施計劃建立時間框架，為崗位分析過程確定明確的時間要求。

（5）崗位分析中可能發現一些平常難以解決的問題或者為了適應崗位分析的進程而需要進行工作協調。

（6）為崗位分析過程提供持續的支持

（7）作為崗位分析結果的驗收人，任命他人或親自審核工作程序。

2、直線管理者角色

（1）在需要的情況下，協助人力資源專家實施崗位分析計劃。

（2）在必要的情況下參加崗位分析，為崗位分析提供相關的信息。

（3）與涉及崗位分析的員工溝通，增強員工對崗位分析過程的認可度。

（4）中層管理人員對所負責范圍內的工作方位的信息較為熟悉，在崗位分析完後也可能直接應用崗位分析的結果。

3、專業崗位分析的角色

1) 專業崗位分析的內容包括：

2) 為管理層提出崗位分析的建議。

3) 與崗位分析人員一起工作或在如下方面進行建議：數據收集和分析、編制工作說明書、符合法律需要建立系統的工作程序。

4) 參與工資、薪酬管理的其他開發階段的工作

從以上的分析可知，專業崗位分析者能夠觀察到許多處於不同工作地點的不同任職者，在不用的主管的管理下工作的信息。

4、任職者的角色

1) 參加數據收集，當向員工清楚地解釋崗位分析的目的和要求後，需要庺在崗位分析的過程中給予配合，如及時按要求填寫調查問卷、配合訪談過程，向崗位分析人員提供其他可能的信息等。

2) 如果公司正常允許，參與工作說明會書草案的制定。

3) 在崗位分析過程中，一般需要組成一個工作委員會來協助、監控崗位分析的過程。

（三）崗位分析流程

第一步：確定組織結構和部門職責。工作分析可展開的前提條件企業里有關組織結構已確定，並具有相對穩定性；在組織結構基礎上，工作流程及部門責任已確定；每個部門應有的工作職位也已明確。有些企業在對人力資源系統進行變革時，沒有與其他組織系統聯系起來，在上述條件不具備的情況下，單獨對人力資源體系進行立項。這樣的結果對工作分析，以及其後的工作評價、績效考核與薪酬體系的效果將會大打折扣。所以在進行工作分析前，首先要進行組織機構調整和部門責任和部門職位的確定。 部門職責梳理的方法與工作分析方法類似，一般與部門經理進行訪談確定其部門職責。

第二步：建立工作小組，並制定工作分析計劃。一般由外部聘請有關專業人事作為工作小組顧問。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以最好建立由最高領導牽頭，各部門主要領導參與的領導小組，在領導小組下再設具體操作的工作小組。 工作小組由人力資源部部分成員及各主要部門（如管理、研發、生產、銷售）人員組成。工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）來確定。

第三步：設計崗位說明書模板，並進行工作分析和崗位說明書編寫培訓。 崗位說明書模板的設計應注意以下幾個方面： 首先，明確本次工作分析的主要目標。我國大多數企業過去沒有做過工作分析，第一次進行這項工作很難達到完美，也不應該過分追求完美。崗位說明書模板應根據企業實際情況進行設計第，對所需要填寫的項目有所選擇，刪除除關系不大的項目。其次，對要參加工作分析訪談和崗位說明書編寫的員工進行相關培訓，由專家對工作分析的特點進行講解；引導和控制進行統一規定；並對有疑義的地方進行討論。

第四步：崗位說明書的編寫。在培訓之後，組織參加培訓的人員在規定時間內編寫崗位說明書初稿。並由外部專家對崗位說明書的初稿進行審核，對發現的問題進行總結，並針對發現的問題再次進行糾錯培訓。

第五步：進行工作分析訪談。針對一些公司的關鍵崗位，由外部專家主持進行一對一的工作分析訪談。

第六步：工作現場的深入觀察

1．擬訂需要進一步明確或補充的問題

2．到工作現場進行深入觀察，其目的在於對從前期調查和從訪談中獲得的信息進行澄清、明確或補充

3．觀察時，最好仍有最初陪同觀察的人員一同參加

4．深入觀察時，在不影響崗位任職者正常工作的情況下，應與工作人員多交流，並咨詢相關人員

第七步：崗位信息的綜合處理

1．對從文件查閱、現場觀察、訪談及關鍵事件分析中得到的信息，進行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息

2．工作分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通

3．對整理好的信息進行職位描述，形成初步的職位說明書

第八步：職位說明書的修訂與存檔

1．將初步編制的職位說明書分發給整個工作分析工作中所涉及的人員，一起探討

2．根據討論的結果，對職位說明書進行進一步的完善

（四）崗位分析需要收集的信息表

企業環境信息（工作背景信息）

企業文化

組織的願景、目標；組織文化的類型與特點

企業經營管理

企業年度經營計劃與預算；企業的經營管理模式；企業組織結構、業務流程/管理流程；有關組織的研發、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息；人力資源管理、財務、營銷等

企業產品、技術

組織所提供的產品服務；組織所採用的主要技術

企業外部信息

行業中其他企業信息；客戶信息；顧客信息；外部供應商的信息；主要競爭對手信息

與工作相關的信息

崗位設置的目的

本崗位在整個組織中的地位和作用

崗位職責和任務

本崗位負責的具體工作內容、計劃組織職責、內部慣例職責以及其他職責和任務

崗位許可權

業務許可權、人事許可權、財務許可權

工作溝通關系

內部溝通關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）；

外部溝通關系（與供應商、客戶、政府機構、行業組織、社區之間的關系）

工作條件

使用工具設備、工作環境、工作時間特徵、工作地點

工作特徵

職位對企業的貢獻與過失損害；所需承擔的風險；工作的獨立性；工作的創新性；工作中的矛盾與沖突；人際互動的難度與頻繁性

與任職者相關的信息

教育資歷

學歷和專業背景

專業經驗

相關工作經歷與時間

特殊要求

特殊資格證書以及性別、年齡、身高等身體特殊條件要求

知識技能要求

業務知識（從事本崗位工作必須掌握的專業知識）

管理知識（從事本崗位所必須掌握的管理知識）

基本技能知識（就業人員必備的一般工作技能）

基本素質要求

從事本崗位所必須劇本的基本個人素質；如：創新意識、分析判斷能力、計劃執行能力和項目管理能力、團隊合作意識等。

（五）案例分析

某煤炭公司崗位層次的工作分析—以計劃調度主管為例

計劃調度崗位是加強對煤炭業務鏈控制的關鍵崗位，在此以計劃調度主管為例進行工作分析的介紹：

1、工作分析方法：

o公司內部資料分析

o本崗位和相關崗位的深度訪談和業務流程分析

o職位說明書問卷調查

2、原崗位的工作分析診斷：

（1） 匯報關系：

o直接上級：項目小組經理

o直接下級：無

問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內貿易和主管投資的兩位副總經理匯報，經常出現多頭指揮的現象。

（2）工作職責：

o收集和匯總生產、運輸和銷售的報表；

o協調公司生產經營調度會議和編寫會議紀要；

o煤炭調度相關信息的上傳下達。

問題： 履行職責的層次遠低於企業的實際需要。具體表現對煤炭業務流程節點的審核監督、信息分析和建議職能發揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對於煤炭業務鏈各個環節的控製作用發揮不足的一個重要原因。

（3）協調關系：

o內部協調關系：國內貿易部、投資部、項目小組

o外部協調關系：三個生產廠、儲運公司

問題：履行職責的層次遠低於企業的實際需要。尚未統一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業內部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發揮不足。

（3）任職人員信息：

崗位定員：3人

o學歷：2人本科，1人專科

o專業：1人貿易，1人英語，1人管理

o經驗：平均具備2年煤炭進出口貿易經驗

問題：原崗位任職人員的專業結構不符合崗位要求，普遍缺乏供應鏈管理和計劃調度的相關技能和經驗。

3、調整後崗位的工作說明書

在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規范，改進的著眼點如下：

o增強對煤炭業務流程節點的審核和監督職能；

o增強對產供銷的計劃控制職能；

o增強供應鏈信息管理和共享職能；

o區分需要較高和較低經驗技能的工作，以此區分主管和助理的工作職責，使主管這一關鍵崗位工作豐富化。

❺ 職位分析包括哪些方面的內容

通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作崗位的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。

通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。

職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

意義

1、崗位分析是整個人事管理科學化的基礎。

2、崗位分析是提高現實社會生產力的需要。

3、崗位分析是企業現代化管理的客觀需要。

4、崗位分析有助於實現量化管理。

5、崗位分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標准化。

6、對於勞動人事管理科研工作者而言，崗位分析也是不可缺少的。

❻ 職務怎麼分析

職務分析就是工作分析。
所謂工作分析，是指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。工作分析是對某特定的工作作出明確規定，並確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析是具體通過系統全面的情報收集手段，工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。
工作分析的類型和方法
1、崗位導向型 是指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論） 2、人員導向型 是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好） 3、過程導向型 從產品或服務的生產環節調查入手進行的工作分析活動。（以生產過程為核心，流程的科學性）
工作分析的意義
工作分析方法在人力資源開發管理過程中，工作分析具有十分重要的意義： 1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。 2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。 3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。 4、工作分析有助於實現量化管理。 5、工作分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標准化。 6、對於勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
工作分析的作用
1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據 1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標准； 3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據； 4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎 1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位； 3）藉助於工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。
工作分析的內容
工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。
工作描述
工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面： 1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。 2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。 3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。 4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。 5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
工作說明書
工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面： 1、一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經驗等等。 2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。 3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態度、事業心、合作性、領導能力等等。

❼ 簡要描述自己崗位職責工作分析服務行業

崗位說明書應該包括以下主要內容：
⒈崗位基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關系、直屬主管、所屬部門、工資等級、工資標准、所轄人數、工作性質、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等等。
⒉崗位分析日期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。
⒊崗位工作概述：簡要說明崗位工作的內容，並逐項加以說明崗位工作活動的內容，以及各活動內容所佔時間百分比，活動內容的許可權；執行的依據等。
⒋崗位工作責任：包括直接責任與領導責任，要逐項列出任職者工作職責。
⒌崗位工作資格：即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有學歷、個性特點、體力要求以及其他方面的要求。包括必備資格和理想資格，其中必備資格是完成某職位工作要求的最低資格，理想資格是在具備必備資格的基礎上，若具備某些條件更為理想。
6.崗位發展方向：在部分企業的崗位說明書中還會加上崗位發展方向的內容，希望通過崗位發展方向不僅明確企業內部不同崗位間的相互關系，而且還有利於員工明確發展目標，將自己的職業生涯規劃與企業發展結合在一起。
有必要注意的是，崗位工作說明書的內容，可依據崗位工作分析的目標加以調整，內容可繁可簡。
崗位工作說明書的外在形式，是根據一項工作編制一份書面材料，可用表格顯示，也可用文字敘述。
崗位工作說明書一般由人力資源部門統一歸檔治理。爾後，崗位工作說明書的編寫，也並不是一勞永逸的工作。實際中，企業組織系統內經常有職位增加、撤消的情況的出現，更常見的情形便是崗位的某項工作職責和內容的變動，甚至於每一次工作信息的變動，都應該要求及時記錄在案，並迅速反映到崗位工作說明書的調整之中。在碰到崗位工作說明書要加以調整的情況下，一般由崗位所在部門的負責人，向人力資源部提出申請，並填寫標準的崗位說明書修改表，由人力資源部門進行信息收集，並對職位說明書做出相應的修改。
崗位說明書的格式可以是多種多樣的，關鍵是要在使用了統一格式的崗位說明書後，應該用准確、簡潔的語言，將上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成規范、准確、使用方便的治理文件。
眾所周知，不同的企業和組織都有各自特點和急需解決的問題。有的是為設計培訓方案，提高員工的技術素質；有的是為了制定更切合實際的獎勵制度，調動員工工作的積極性；還有的是為根據工作要求，改善工作環境、提高安全性。因此，這些企業和組織所要進行的崗位工作分析的側重點就不一樣。
可一般來說，崗位工作分析主要包括兩方面的內容：
崗位描述
崗位描述就是確定崗位工作的具體特徵。它包括以下幾個方面的內容：
1、崗位名稱。即指崗位所從事的是什麼工作。
2、崗位活動和程序。包括所要完成的工作任務、工作職責、完成工作所需要的資料、機器設備與材料、工作流程、工作中與其他工作人員的正式聯系以及上下級關系。
3、工作條件和物理環境。包括正常的溫度、適當的光照度、通風設備、安全措施、建築條件，甚至工作的地理位置。
4、社會環境。包括工作團體的情況、社會心理氣氛、同事的特徵及相互關系、各部門之間的關系等。此外，應該說明企業和組織內以及四周的文化和生活設施。
5、職業條件。由於人們經常根據職業條件來判定和解釋職務描述中的其它內容，因而這部分內容非凡重要。職業條件說明了工作的各方面特點：工資報酬、獎金制度、工作時間、工作季節性、晉級機會、進修和提高的機會、該工作在本組織中的地位以及與其它工作的關系，等等。
崗位要求
崗位要求說明了從事某項工作的人所必須具備的知識、技能、能力、愛好、體格和行為特點等心理及生理要求。制定工作要求的目的是決定重要的個體特徵，以此作為人員篩選、任用和調配的基礎。
崗位要求包括：有關工作程序和技術的要求、獨立判定與思考能力、記憶力、注重力、知覺能力、警覺性、操作能力、工作態度和各種非凡能力要求。崗位要求還包括文化程度、工作經驗、生活經歷和健康狀況等。崗位要求可以用經驗判定的方法獲得，也可以通過統計分析方式來確定。
基於以上崗位分析的基礎理論，是從大的方面加以分析出崗位說明書的成果。若根據某公司職位說明書的描述，再加以細化分析，具體可從以下幾個方面進行考慮：
1、崗位基本信息
崗位基本信息也稱為工作標識。包括崗位名稱、崗位編號、姓名、所屬部門、直接上級、職等職級、定員等。
2、工作內容描述
這是最主要的內容，此欄具體描述該職位所從事的具體的工作，應全面、詳盡地寫出完成工作目標所要做的每一項工作，包括每項工作的綜述、活動過程、工作聯系和工作許可權。同時，在這一項中還可以同時描述每項工作的環境和工作條件，以及在不同階段所用到的不同的工具和設備。
在進行工作內容描述時，要先列出所有工作內容清單，然後分析清單後將其歸類，主要的工作內容應該不超過十個（一般為七至八項），內容太多則很顯得過於復雜，也很難明確具體任務。
3、任職資格
教育背景此項填寫從事該職位目前應具有的最低學歷要求。在進行工作分析時，經常有這樣的情況：某職員是一位有多年工齡、經驗豐富的高中學歷的員工，但他的教育背景顯然不能代表所需要的教育水平。在確定教育背景時應該考慮，假如讓一位新員工來工作，他最低應是什麼學歷，而不一定是當前在職員工的學歷。
經驗此項反應從事該職位之前，應具有的最起碼的工作經驗要求，一般包括兩方面，一是專業經歷要求，即相關的知識經驗背景；另一個需要的是本組織內部的工作經歷要求，尤其針對組織中的一些中、高層治理職位。
技能要求此項反映從事該職位應具有的基本技能和能力。某些職位對專業技能要求較高，沒有此項專業技能就無法開展工作。而另一些職位相比之下則對某些能力要求更為明確。
個性特質指從事該崗位通常需要從業人員具備何種性格特徵。
培訓經歷此欄反映從事該職位前，應進行的基本的專業培訓，否則將不答應上任或不能勝任工作。具體是指員工在具備了教育水平、工作經驗、工作技能之後，還必須經過哪些培訓。
其它例如反映該崗位通常表現的工作特性，在流水線上可能需要三班倒；在高科技企業中需要經常加班；建築施工人員經常出差；一般治理人員則正常上下班等。
4、責權范圍
責任指此項工作所擔負的職責和應當按時完成的任務。
權力一定的工作崗位要承擔一定的責任，必須要有相映成趣的人、財、物上的支配權力。 在崗位說明書的撰寫中往往會出現以下幾個方面的爭議：
1、直接上級如何填寫。
我們很多崗位上面有幾個領導同時指揮安排工作，在填寫直接上級的時候，相關崗位的人員往往會把指派自己工作的領導統統認為是自己的直接上級。其實每個崗位的直接上級只能也只有一個，否則兩個領導同時安排工作究竟是先做哪位領導的工作呢？這種現象表面上看是多頭領導，但追究本源看其實是本崗位的職責沒有界定清楚、本崗位承擔的職能不歸屬一類，跨度幾項職能或者就是本崗位人員能力素質比較高得到領導們的認同。咨詢人員一旦發現這種現象就需要立即與相關領導進行職能確認，辨別清楚本崗位所在部門的關鍵職責，以及本崗位在本部門所承擔的責任，通過分析判斷出本崗位應該承擔的主要工作職責，而其它職能項只能安排其它崗位完成，倘若在所有部門中沒有合適的人選完成，我們也不能把此項任務作為本崗位應該完成的工作，只能夠作為臨時性工作，添加在「領導交辦的其他任務」這一項，一旦有合適的人選或者是其它相關崗位出現，則需要把此項工作進行轉移。
2、直接下級如何填寫。
我們很多的集團公司或者是生產工程部門的工作人員，往往會把有分子公司崗位中有業務指導關系的崗位作為自己的下級。所謂的直接下級就是在行政關繫上、業務工作安排上、工作任務的協調上有緊密聯系的崗位，而不僅僅是單方面業務工作的指導。
3、工作職責如何闡述。
所謂工作職責也就是把日常的工作內容通過書面化的語言描述出來。工作職責描述其實有兩種方式，一種就是簡單的概述，就是通過幾句話，把該崗位所有的工作內容進行總結性的表述；一種就是比較詳細的描述，通過詳細的分析，匯總出該崗位的所有工作任務，把這些工作任務進行業務輕重或者是時間長短的分門別類，然後對各個類別再進行二次分解，把該崗位的內容分解到能夠清晰闡述一個事件甚至是一個具體的動作。在這個過程中關鍵是要先了解所有的業務，以及業務的具體情況，然後再進行分解，這樣才能夠使得崗位的價值、崗位的重點一一體現。

❽ 職位評價的常用方法有哪些

職位評價的常用方法有：崗位排序法、崗位分類法、海氏測評法和因素比較法。

一、崗位排序法

崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

1、直接排序

按照崗位的說明根據排序標准從高到低或從低到高進行排序，此做法原則上用於不同層級職位排列。

2、交替排序法

先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然後再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推，此做法原則上用於同一層級職位排列。

二、崗位分類法

崗位分類法是依據崗位及復雜度相似程度分為「類」和「級」的工作評價方法。崗位評估技術的一種。其程序是：先選擇薪資因素，然後制定與其數量或基準有關的類或級的說明書。具有易確定工資水平的優點，缺點是難以編寫分類或分級說明書，使用時主觀判斷較多等。

三、海氏測評法

海氏測評法也就是海氏三要素評估法，是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都採用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，並且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標准進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。

四、因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。

比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。

(8)崗位職責全面分析方法擴展閱讀

職位評價的基礎性工作以及進行職位評價前要准備的資料

職位評價的基礎性工作是職位調查和職位分析。在職位評價之前，一定要通過職位調查和職位分析獲取職位評價的基礎信息資料。這些資料包括：

1、職位名稱和編碼

2、職位所屬單位、上級單位、下級單位

3、職位上下級領導關系

4、職位工作內容、職責、權利

5、職位任職條件

6、職位勞動條件與環境

7、職位對員工素質的綜合要求（如體能、技能等）

❾ 應該怎樣分析才能輸出一個合格的崗位職責

最近一直在忙一些系統的標准制定和流程梳理。白天工作緊張忙碌，白白度過了兩個星期的夜晚和周末。我花了差不多三個小時，一大杯檸檬紅茶，完成了部門的三項工作職責。在這個專注而系統的思考過程中，除了完成目標工作，我還得到了一份自覺有價值的崗位職責制定SOP，應該適用於大部分崗位職責制定。因為作者一直反對死記硬背，這里簡單說明一下整個思路。

從重點客戶的角度來看，核心工作是什麼？包括已經進行的和預計構思的，從工作大類中選取3-5項即可。設計方法是針對每一個核心工作的，是以什麼方式實際/計劃的？比如招聘，依託招聘網站還是內部推薦，是兩種完全不同的工作方式，工作方式不同，行為方式也不同。不是每個人都要用同樣的方式做同樣的工作，有時候百花齊放更好。

❿ 如何梳理崗位職責

為了促進各項工作高效快捷開展，簡化業務流程，方便客戶辦事，進一步明確工作權責，同時提高內部管理水平，形成職位描述更加清晰、職責內容更加全面、工作標准更加明確、任職資格更加完善的崗位職責規范，引導員工在工作中找到各自的定位，逐步實現自我管理，公司按照有針對性、有可操作性、有實效性的要求對領導班子、中層管理人員、普通員工等四個部門多個崗位的崗位職責進行了重新梳理整合。
一、開展工作流程梳理、健全崗位職責工作的背景
首先，省直住房公積金中心新業務系統從年初上線運行至今，對公司的業務流程及時限都提出了新的要求。公司與中心、公司內部各部門間因業務流程不暢產生的問題和矛盾逐漸顯現出來，不僅降低了工作效率，更嚴重影響了貸款客戶的業務辦理。其次，在內部管理中，部門之間橫向溝通協調不夠通暢，部門工作銜接辦理的時限不夠明確。最後，公司人力資源緊張，通過有效的組織設計和崗位分析來建立有效的崗位體系，將合適的人放在合適的崗位上，是接下來實施競聘上崗，保證人力資源有效利用的必備條件。因此，公司領導提出，修訂各部門崗位工作職責及時限是我們現階段工作中所必須要解決的問題。
二、開展工作流程梳理、健全崗位職責工作的階段和步驟
按照便「便捷高效、統籌規劃、分工配合、標准統一」的原則，公司辦公例會上明確了流程梳理工作步驟、工作要求及完成時限，通過細致的階段劃分和時限要求將工作任務層層分解到各工作組，進而分解到每個部門、每名員工身上。
第一階段是全員參與，集思廣益。每名員工根據自身崗位職責，詳細列出本人的工作內容、工作流程、工作時限；結合實際，對原有的工作流程進行初步修改，使崗位職責「簡單明了、便捷實用、責任明確」。
第二階段是部門把關，查漏補缺。各部門經理和內審員對員工所提交的崗位職責進行收集，並認真分析，查漏補缺，進一步明確各崗位的工作流程、工作時限、操作細則、注意事項等。
第三階段是歸集整理、匯總上報。各部門對本部門所有崗位的崗位職責進行匯總，經所在部門經理確定後，電子版報送辦公室內審員。
第四階段是座談研討、擬定初稿。各部門指定相關人員，組織管理層和內審小組召開會議，在9月份集中對各部門崗位職責、工作流程進行全面討論。各部門對討論中的意見和建議進行記錄和匯總，與基層員工進行溝通後修訂形成初稿。辦公室根據討論的結果對核心業務流程繪制流程圖，明確告知相關部門工作時限。
第五階段是研究確定、公布實施。根據各部門修訂整理的崗位流程，按照文件報批的程序遞交各級人員進行審定，公司領導層審定通過後，向全員公布實施。
三、下階段業務流程梳理工作的建議
流程梳理工作歷時近兩個月，涉及管理、業務所有崗位。通過對各崗位的業務銜接、資料流轉、完成時限的全面梳理、整合及工作事項的管理，既是對我公司整體工作思路、工作制度的一次有效梳理，也是對工作流程的一次全面優化，取得了階段性的成果。此項工作的完成必將進一步提高員工的工作效率和服務質量，為逐步將我公司打造成積極有效的高效客服體系起到積極的推動作用。
流程梳理是一個系統化、體系化、持續化的工作，工作流程優化不是一次性行為，流程是否科學、方便，還有待於實踐的檢驗，並根據公司業務發展情況適時變動。在今後的流程梳理工作中，我們將：
（一）注重調查研究，不斷總結改進
注重工作變化實際，對流程實施中發現的問題，隨著工作的開展持續改進和完善。不斷研究優化措施，將合法高效的方法、思路形成制度，以指導、規范公司日常工作實踐。
（二）注重協調配合，建立監控體系
新流程的部分事項涉及多個部門的協調參與，工作中各部門要密切聯系和溝通，及時協商解決遇到的新問題，尤其是在檢驗工作流程的實用性時，要注重統籌兼顧，及時修正缺陷和不足，避免出現重復或者遺漏，造成資源浪費。
（三）注重業務培訓，加強隊伍建設
新工作流程的推廣使用，必將對員工原有的工作思維方式造成影響。而新流程運用的好壞，關鍵在於有一支高執行力的員工隊伍。新的業務流程對員工提出了更高的要求，所以要注重做好對全員的業務培訓，不斷提高員工的素質，既確保新流程的高效運行，又能滿足擔保工作的需要。
（四）注重管理實效，完善考核體系
以提高管理績效為目標，改進考核手段，研究、制定科學的考核辦法。在制定考核體系時，將落實崗位職責作為主要考核指標，全面地考核評價員工；在考核標准上，要以崗位職責為依據，注重所取得的工作實效；在考核結果運用上，要與評先創優、競爭上崗掛鉤。