任務分析人員分析方法分析

『壹』 員工什麼是工作任務分析法

1.依據崗位說明書確定員工應達到的知識、技術水平以及員工應具備的工作態度；2.根據工作任務分析記錄表，確定任務目標；3.通過對比，確定差距。

『貳』 任務分析的三個步驟

1. 制定任務分析方案，確定執行這一方案所要求的人員條件，明晰其責任，並對相關人員進行培訓。

2. 進行工作系統只能和工作系統運行分析。

3. 形成任務分析的結果描述。

『叄』 工作分析的方法可分成哪些類型

工作分析的方法分類，依照不同的標准有不同的形式。依照功用劃分，有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析方法與非結構性分析方法；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法及調查法等。

(3)任務分析人員分析方法分析擴展閱讀：

工作分析是一項巨大而復雜的基礎性工作，是在對企業一切問題進行深刻了解的基礎上進行的，它所產生的結果可以在企業人力資源管理的組織設計、招聘錄用、績效管理、人力資源規劃、員工培訓、薪酬設計等多個領域應用，就工作分析的作用而言，工作分析可以分為三個層次進行：

首先，基於對企業的使命進行分解，即企業的業務流程、職能分解所涉及的各項工作的種類和屬性進行的分析。

其次，在組織結構與部門職能確定後，根據「魚骨圖」的模型分解部門職責形成不同的工作崗位，然後針對具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、許可權以及任職者所應具備的知識技能和生理、心理上的要求所進行的分析。

第三，也是工作分析的最後一個層次，就是針對某項具體的操作過程、步驟所進行的分析，它的主要目的在於分解具體工作的每一個環節，使之形成一種定勢、一種規范或章程。

『肆』 工作分析與績效評估中的任務分析方法有那些

• 企業單位和事業單位有所不同。

• 企業一般採用

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1234……」的順序。

（二）簡單排序法的操作

首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對於目標管理的認識

1．目標管理的含義目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。

2．目標管理的優點目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標准目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟1.確定工作職責范圍2.確定具體的目標值3.審閱確定目標4.實施目標5.小結，6.考核及後續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然後，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

• 事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高後，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。

標准公平

所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

『伍』 工作分析有哪些方法

1、觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

2、訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者准備。

3、問卷調查法

問卷調查是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。

4、工作日誌法

工作日誌法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據不同的工作分析目的，需要設計不同的「工作日誌」格式，這種格式常常以特定的表格體現。

(5)任務分析人員分析方法分析擴展閱讀

觀察法的優點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經驗；主要用於標准化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用於工作循環周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

訪談法通常用於工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標准化工作信息，又可以獲得非標准化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息。

同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。

『陸』 什麼是人員分析

人員分析，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足已保證讓人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特徵因素。
這里的人員，是指擔任一定工作的人，是工作中的「人」。所謂人員分析，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足已保讓人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特徵因素。
知識，一般指可以直接應用於完成工作任務的信息體系；
技能，一般指從事某項工作表現出的熟練技藝；
能力，一般指從事某項工作的能量、經驗與水平；
其他個性因素，一般指從事某項工作所表現出的品性，態度與興趣等。
人員分析是對工作人員以及與工作有關的個性特徵進行分析和描述，尋找成功地從事某項工作的個人特徵。一般來說，這種描述也是對工作的描述。但由於描述的對象是工作者，說成「工作描述」可能會引起混淆，故仍稱為人員分析。
人員分析的途徑
人員分析的途徑有兩個：
1、工作定位，即通過對崗位工作任務的要求分析來確定任務資格。例如：MPDQ法、FJA法。
2、人員定位，即通過對任職者行為活動及其成效的分析概括出任職資格。例如：PAQ法、TTA法。
工作定位與人員定位兩種工作分析的區別。
1、出發點不同：任務分析從崗位工作描述出發，而人員分析是從工作者行為描述出發。
2、依據不同：任務分析認為工作活動的內容與崗位工作要求相一致，而人員分析認為，人員工作行為與工作崗位要求相一致。
3、分析過程不同：工作分析是從定性描述到定量評定，而人員分析是從定量描述到定性描述。
4、分析結果的內容與表述形式不同：工作分析的結果主要是有關工作職責、工作數量與工作質量要求的內容，而人員分析的結果，主要是有關工作者任職資格的內容。

『柒』 任務分析的任務分析的步驟

任務分析屬於工業工程、工業心理和人力資源管理中的交叉研究對象，是一種說明個人與系統之間所有行為作用與關系的系統方法。
在一個人機系統中，任務分析是自上而下進行的，往往作為系統設計的基礎階段，或是為了對運行中的系統進行評價而進行。所謂自上而下，是指任務分析的過程是從一般到具體，即從工作系統目標、工作系統職能和工作系統運行，到已分配給系統內人員的任務與子任務。分析的最終結果是產生一個能完整地描述實現工作系統目標所需的人員、設備及其相互之間聯系的信息庫。這種自上而下的任務分析步驟可概括如下：
1. 制定任務分析方案，確定執行這一方案所要求的人員條件，明晰其責任，並對相關人員進行培訓。
2. 進行工作系統只能和工作系統運行分析。
3. 形成任務分析的結果描述。

『捌』 人員分析的具體形式是什麼

所謂
人員分析
，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足已保讓人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特徵因素。

知識
，一般指可以直接應用於完成工作任務的信息體系；

技能，
一般指從事某項工作表現出的熟練技藝；

能力
，一般指從事某項工作的能量、經驗與水平；

其他個性因素
，一般指從事某項工作所表現出的品性，態度與興趣等。

人員分析是對工作人員以及與工作有關的個性特徵進行分析和描述，尋找成功地從事某項工作的個人特徵。一般來說，這種描述也是對工作的描述。但由於描述的對象是工作者，說成「工作描述」可能會引起混淆，故仍稱為人員分析。

人員分析的途徑

人員分析的途徑有兩個：

1、工作定位
，即通過對崗位工作任務的要求分析來確定任務資格。例如：MPDQ法、FJA法。

2、人員定位
，即通過對任職者行為活動及其成效的分析概括出任職資格。例如：PAQ法、TTA法。

工作定位與人員定位兩種工作分析的區別

1、出發點不同：
任務分析從崗位工作描述出發，而人員分析是從工作者行為描述出發。

2、依據不同：
任務分析認為工作活動的內容與崗位工作要求相一致，而人員分析認為，人員工作行為與工作崗位要求相一致。

3、分析過程不同：
工作分析是從定性描述到定量評定，而人員分析是從定量描述到定性描述。

4、分析結果的內容與表述形式不同：
工作分析的結果主要是有關工作職責、工作數量與工作質量要求的內容，而人員分析的結果，主要是有關工作者任職資格的內容。

『玖』 工作任務分析法的簡介

工作任務分析法是以工作說明書、工作規范或工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，以判定員工要完成工作任務的差距所在。工作任務分析法是一種非常正規的培訓需求調查方法，它通過崗位資料分析和員工現狀對比得出員工的素質差距，結論可信度高。但這種培訓需求調查方法需要花費的時間和費用較多，一般只是在非常重要的一些培訓項目中才會運用。
1．工作任務分析記錄表的設計。工作任務分析記錄表通常包括主要任務和子任務、各項工作的執行頻率、績效標准、執行工作任務的環境、所需的技能和知識，以及學習技能的場所等。具體工作可以根據本身要求進行相應的修改。
2．工作盤點法是一種比較有名的工作方法，它列出了員工需要從事的各項活動內容、各項工作的重要性，以及執行時需要花費的時間。因此，這些信息可以幫助負責培訓的人員安排各項培訓活動的先後次序。

『拾』 列出組織分析,任務分析和+人員分析核心家、為什麼

摘要 親，您好，組織分析是從組織整體出發確定組織對培訓的需求所進行的分析。用於分析的主要因素有組織的、組長短期目標、組織戰略、組織文化、組織氛圍和組織結構等。用於分析的主要約束條件是組織的資源分配，如經理人員的態度、組織可負擔的培訓費用、培訓人員的時間保證等。