Ⅰ 沃爾瑪預測庫存需求的經驗有哪些值得借鑒
沃爾瑪於20世紀60年代創建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。
在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎已遍布全世界，並以其優質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與其卓越的物流管理思想及
Ⅱ 沃爾瑪管理模式的缺點與優點
沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成: 1.顧客需求管理； 2.供應商和合作夥伴管理； 3.企業內和企業間物流配送系統管理； 4.基於Intemet／Intranet的供應鏈交互信息管理。 沃爾瑪供應鏈管理的成功之道經過四十餘年的發展，沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。沃爾瑪取得成功的原因之一在於他們努力踐行著那句口號「天天平價，始終如一」。為實現這一口號，沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環節，從而可以低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。在供應鏈的管理過程中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國的一句老話「磨刀不誤砍柴工」。它不是將物流環節視為企業的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，採用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標准要求，從而實現供應鏈高效運轉。早在上世紀80年代初，沃爾瑪便採用電子化的快速供應這一現代化供應鏈管理模式，並且不斷將更新的技術融入其中。這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作夥伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個飛躍。沃爾瑪具體做法是：通過EDI（電子數據交換）系統把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨准備，同時省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業更有效率。沃爾瑪在接收貨物時，用掃描儀讀取貨物的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致，利用電子支付系統向供應方支付貨款，並把ASN和POS數據比較，迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，供應方決定什麼時間、把什麼商品、以什麼方式發送，發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP（連續庫存補充）。如此運作，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對於沃爾瑪來說，省去了商品進貨業務，節約了成本，能夠集中精力於銷售活動，並且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨。目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統還融入了無線射頻識別技術RFID「R-F-I-D.CN」。採用這一技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環節中的產品缺失與質量監督。這一技術的應用最初在供應商那裡反響並不好，大部分供應商反對採用這一技術。因為這不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施，而是對於整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大的。但由於沃爾瑪的堅持，隨著時間的推移，越來越多的供應商採用了這一技術。從強制性採用RFID「R-F-I-D.CN」這一技術可以看出，沃爾瑪對於供應商要求之嚴格，並且其對供應商嚴格要求的標准也被多家企業借鑒。我們從沃爾瑪官方網站就可以看出其對於供應商的要求嚴格之程度：供應商對當地法律的遵守情況；供應商對其僱工制定的勞動時間、是否存在種族歧視；供應商的工作環境尤其是環保要求；與沃爾瑪合作的商業機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓，並且將培訓的結果公之於眾。
Ⅲ 沃爾瑪是怎麼管理的
沃爾瑪的管理如下：
1.店面設計標准化管理
所有新開業的零售店的店址選擇都按統一標准，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和製作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。
2.組織結構扁平化管理
公司根據業務單元分為四個事業部，事業部下設區域總裁、區域經理和店鋪經理。沃爾瑪按業務分為折扣店事業部、購物廣場事業部、山姆會員店事業部和家居商店事業部。事業部總裁管理所有區域總裁，每一個區域總裁管理12個區域經理，一個區域經理管理所在區域的店鋪經理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老闆對話。
3.管理程序規范化。
沃爾瑪在管理上要求三個標准：一是日落原則，即今天的工作必須於今日日落之前完成，對客戶的服務要求在當天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望；三是「10英尺原則」。要求員工無論何時，只要顧客出現在你10英尺距離范圍內，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，並詢問是否需要幫助。
Ⅳ 沃爾瑪的庫存管理是怎樣的
沃爾瑪的庫存管理以及供應鏈管理是全球零售業的表率，這也是其「天天低價」戰略的基礎。沃爾瑪的庫存管理系統不僅僅是一個協同概念的展示窗，而是一個實實在在的生意管理系統。 但在中國，這種優勢並沒有得到充分的發揮，甚至成為其發展中的一個障礙。究其原因，除了目前的規模難以支撐其「總倉制」之外，在國外對供應商的管理經驗不能移植到中國，也是一個重要的影響因素。 Show me the money 沃爾瑪對供應商管理的目的有兩方面。 其一是達成協同。這個目的是通過稱之為零售鏈（Retail Link）的管理系統來實現的，沃爾瑪利用IT技術，將對供應鏈的經營管理思想固化到零售鏈系統中，形成各種各樣的控制指標和報告，從庫存、訂貨、毛利、銷售、促銷和價格等各個方面，進行過程和結果的控制，定期更新的銷售數據，源源不斷地為沃爾瑪和供應商的經營提供著指導。協同還包括開放零售鏈系統給供應商，使供應商能在零售鏈系統中隨時看到自己產品在沃爾瑪各門店中的經營表現，並依據這些數據分析結果來發現經營問題，並採取相應的措施。 其二是更為直接的投入產出收益。沃爾瑪的零售鏈系統並不是一個單純的物流管理系統，而是一個實實在在的生意管理系統，所有的管理手段最終指向一個指標，即利潤，也就是其零售鏈系統中的GMOII指標。GMOII指標是指假設沃爾瑪為某個供應商投資1元的庫存，那麼將會從這家供應商身上獲得幾元的毛利。用通俗的話說，就是Show me the money（讓我看到回報在哪裡）。 毫無疑問，與協同所達成的間接收益相比，沃爾瑪建立零售鏈系統的本意是為自己創造直接的毛利。如果某個供應商的GMOII指標沒有完成，那麼就意味著沃爾瑪無法從這個供應商身上獲得預期的毛利，接下來沃爾瑪必然將會對供應商採取行動。 如何讀庫存報告 「80/20銷售/庫存分析報告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）」，是對沃爾瑪對供應商進行管理的核心環節，深入分析，可以深入了解沃爾瑪和供應商如何利用零售鏈進行經營。 沃爾瑪根據供應商所有單品的銷售情況，對銷售佔到80%的單品和剩餘的占銷售20％的那些單品進行分別管理。這個報告對沃爾瑪和供應商的日常經營有很大的作用。沃爾瑪和供應商可以利用這個報告定期優化自己的產品結構，從而保證在門店中始終保持最合理的產品組合。 比如，供應商利用報告的結果，可以分析那些銷售佔20％的單品為什麼表現不好。「供應商績效評估卡」中有關於庫存控制的指標，比如其中的「在店率」，如果發現這個指標低於常規標准，供應商便可以確認此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那麼降低其缺貨率將會提升這個單品的銷售。 如果供應商發現此單品並沒有嚴重缺貨，則需要考慮是不是這個產品的功能或者口味無法刺激消費者的購買慾望，或者同樣功能和口味的競爭對手的產品太強大，那麼供應商完全可以建議沃爾瑪刪除掉此單品，而替換為自己的其他更適合的產品。 需要與供應商協作的還有對「當前庫存數量」的控制，查看這個單品的庫存情況，如果發現庫存過多，那麼雙方可以協商採取措施盡快的清理庫存，為新產品和其他產品提供貨架空間和庫存空間。 同樣，對於銷售佔80％的那些單品，沃爾瑪和供應商可以通過分析「商品降價金額」而發現高銷量是否來自於大力度的促銷，如果答案是肯定的，那麼一旦這個單品在下個月沒有促銷，其銷量必然會大幅度下滑，供應商可以觀察「當前庫存數量」和「已訂貨數量」，來調整其庫存，以防止下個月的庫存過多。 沃爾瑪和供應商還可以通過分析表中的兩個「累計百分比」，觀察銷售排名前幾位的單品的銷量和庫存是否保持了平衡，比如，銷售累計百分比達到40%的這些單品的庫存是否占據著大致40%的庫存，如果庫存金額的累計百分比低於銷售的累計百分比，那麼這些高銷量單品的缺貨將會是肯定的。 這些管理細節是沃爾瑪的成功經驗所在：通過把管理思想指標化，可以指引供應商通過分析各種數據來進行科學的經營，從而有效地保證毛利獲得。當然，沃爾瑪的零售鏈系統的應用有個前提，供應商必須願意而且能夠參與到對單品的分析和經營中來，因為沃爾瑪無力自己管理如此多的單品。 缺乏供應商的動力 一般情況下，一名沃爾瑪的采購經理平均要負責2500～3500個單品，因此他們無法對所有供應商的每個單品在每一家門店每月的經營表現進行跟蹤。如果沃爾瑪沒有供應商的支持，那麼他們的采購人員只能在問題變得非常嚴重時才會發現。因此，在任何一個市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應商來幫助自己管理單品。供應商的銷售人員通常會比沃爾瑪的采購人員更早地發現問題，但前提是他們認真地應用了沃爾瑪的零售鏈系統。不幸的是，沃爾瑪在中國的經營正是在這個環節上遇到了問題。雖然國內的供應商早已經連接了沃爾瑪的零售鏈系統，但是多數人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什麼，他們只是通過零售鏈系統接受訂單，而不是去分析產品的經營表現並做出調整，更不用說管理自己的生意。 事實上，很多國內的供應商根本就不看零售鏈系統，有的供應商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標和報表，而無法進行深入的經營分析。還有一種情況，供應商的KA（Key Account，關鍵客戶）團隊對零售鏈的數據進行了分析，但他們沒有足夠的權力控制自己的物流、財務、產品開發等部門，這讓他們的主張得不到公司內部的支持，同樣無法做出改變。 很難說是供應商拖了沃爾瑪在中國的後腿，但顯而易見，對其的管理工作並沒有像國外一樣形成良性的動力。由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個高銷量單品在某幾家門店已經嚴重缺貨，並且經常缺貨，但供應商根本就沒有分析「在店率」指標，沒有及時了解情況，而沃爾瑪的采購人員沒有精力管理到每個單品，那麼很可能就出現了這個單品一直在缺貨，而無人關注的現象。高銷量單品的經常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個供應商身上獲得的毛利和營業額，而在供應商方面，則可能讓競爭對手鑽了空子，永遠失去市場機會。 又比如，某個單品的銷量太差是由於產品的問題，由於供應商沒有對「80/20銷售/庫存分析報告」進行分析，因而無法及時發現，也就不能及時減少這個單品的庫存，並建議沃爾瑪刪除這個產品，用更適合的產品來替代。這將會導致沃爾瑪在這個單品上的庫存過大，而最終供應商為了清理庫存，又不得不藉助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產品，是一種雙重損失。 實際上，中國的供應商應用沃爾瑪的零售鏈系統，並不存在多大的技術和能力問題，根本問題在於其對零售鏈的認識不夠，或者缺乏必要的基礎工作。當然，作為行業規則的引導者，沃爾瑪也不能坐等供應商慢慢進入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，並通過引導讓一些供應商嘗到甜頭，建立示範效應，從而更快地復制其供應鏈管理的優勢。
Ⅳ 沃爾瑪的物流管理策略是怎樣的
在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，並以其優質快捷 的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與 其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。
一、沃爾瑪之所以成功的訣竅
1．完善的配送體系 沃爾瑪公司很早就意識到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑 就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅是使公司 可以大量進貨
，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接 收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送到各分店更經濟。沃爾瑪前任 總裁大衛?格拉斯曾說：如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中 心。沃爾瑪的配送中心一般設立在100 多家連鎖店的中央位置，基本上是以32 0 公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣就可以讓一個配送中心滿足100 多個 附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短，也比較均勻。 除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊進行貨物的配送。在整個物流過程中，沃爾瑪運輸部費用最高，這意味著，車隊節約的費用越多，整個供 應鏈中節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪對運輸的管 理很嚴格，每次運貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還採用全球定位系統對車輛控 制，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在哪裡，離商店有多遠，還需要 多長時間才能運達。
2．高新技術的快速引進 沃爾瑪對技術的探索和認識在各零售連鎖企業中是最突出的。高新技術的快 速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率
，而且也成了公司核心競爭力的一 部分。 早在 1977 年沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾 瑪第一套真正的計算機網路系統。從這時候起，改進就從未停止過。1983 年， 沃爾瑪採用了POS 機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步 共享；1985 年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息 全部在電腦上運作。1986 年的時候它又建立了QR 快速反應機制，主要功能是 進行訂貨和付款通知業務，沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能 轉移給供應商，由生產廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即採用生 產廠家管理的庫存方式（VMI）。到了1988 年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有 衛星通訊網路。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的 前列。在互聯網時代，為了順應數碼時代的需求，沃爾瑪應用數字化工具，導入 了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力。
3．強大的產銷聯盟 一般的供應鏈中都是生產企業占據了主導地位，但是沃爾瑪的供應鏈管理創 造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。在生產商的品牌力量和零售商的渠道力 量角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合 作關系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為寶潔沃爾瑪模式。沃爾瑪 的低價政策在開始實行的時候受到了來自於寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨 大的品牌力量，不同意沃爾瑪的低價要求。但最後沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅， 迫使對手妥協。現在，寶潔公司能夠通過網路系統及時地了解到自己產品的銷售 情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員 常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求，在雙方結算中實現了ETF 轉賬 結算，避免了支票的時滯和錯誤。
二、沃爾瑪的物流管理思想對我國零售業物流的發展有積極的借鑒作用
1.物流觀念急需轉變 觀念支配行動，物流觀念落後是零售業的物流發展滯後的根源性原因，我國 零售業物流觀念的落後主要表現在以下幾個方面。 一是在物流高科技的應用上。現代化的物流設施在建設及應用方面存在著兩 種極端的心態。有許多零售業者認為自己的物流活動運營的很好，而不必再向比 較先進的物流設施、器具及技術耗費巨資。但若長遠考慮，對於商品種類及數量 都很繁多龐大的零售業，早期的巨額投資卻能帶來運營一定時期後總費用的降 低。另有一部分零售業者是新技術的熱衷者，往往不結合實際的生硬搬套。 二是在與供應商的關繫上。許多零售業者持利益對立而不是利益與共、共同 協作的心態。在利益方面，零售業者往往無休止地追求自己單方面利益的最大化， 不注意與供應商結成夥伴關系，爭取雙贏。一方面，盡力壓低進價，另一方面， 向供應商索取名目繁多的包括進場費、促消費、廣告費等在內的通道費用，還拖 延貨款，壓貨經營，佔用供應商流通資金。在信息方面，許多零售業者把已掌握 的信息作為自己的私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售商的庫 存和銷售信息，結果商品成本提高，零售業的商品竟爭力也就降低了。 我國零售業在構造其物流系統時，一方面，要靈活，注意物流系統和零售業 實際的配套建設；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸於應用，加強與供應鏈上 下兩端供應商和客戶的緊密關系。
2.基礎設施和設備有待加強 工欲善其事，必先利其器，只有具備必需的基礎設備和設施，才能在工作 中做到事半功倍的效果。我國許多連鎖企業物流缺乏規范，各種編碼缺乏標准， 配送中心內部基本上是手工輔以叉車和托盤作業，裝卸單元化程度低，托盤的利 用僅限於企業內部，作業無電子掃描裝置。配送中心對半程序化問題的決策更是 沒有建立，使連鎖企業MIS 系統不完整，反過來又使配送功能低下。 3.針對未建立配送中心的零售企業的建議 對於已達到一定規模的連鎖企業可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面 積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司， 在擁有20 個店，總面積達到4000 平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連 鎖公司，在擁有10 個店，總面積達到5000 平方米時，就有建立配送中心的必要。 隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降 低經營成本的重要源泉之一。 而一些中小型的超市公司往往在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開 展配送業務問題較多，直接影響到企業的服務水平。
Ⅵ 沃爾瑪的存貨管理策略有何特色
庫存管理，主要包括庫存信息管理與決策分析，以達到有效控制庫存，從而達到最終目的的沃爾瑪，提高沃爾瑪經濟效益。現在是小編帶來的沃爾瑪庫存管理論文，希望對你有所幫助~
沃爾瑪庫存管理論文
摘要:針對沃爾瑪庫存的問題，引入了ABC分類的理論，運用ABC分類理論中的先進思想與基本原則，結合市場發展形勢，力圖將沃爾瑪的潛能最大限度的開發出來，從而促進沃爾瑪的全面發展。
關鍵詞:庫存管理;ABC;分類法;成本控制
從賬目信息上來看，庫存是單位項目在資產負債表中的重要組成部分，在流動資產中占據總額比例較大的部分。因此，沃爾瑪在實施庫存管理的過程中，必須要使用極為准確的庫存管理方法，以保證庫存管理工作的質量與效率。在實際的工作中，高質量的庫存管理工作不僅可以保證沃爾瑪內部資金的正常運轉，還能有效的提高沃爾瑪的資金利用率，從而提高沃爾瑪的經濟效益。由此看來，庫存管理在我國的沃爾瑪管理中占據了及其重要的地位，在我國沃爾瑪管理工作未來發展的過程中必將發揮更加重要的作用。
1研究背景及現狀
在19世紀，隨著西方工業經濟的進一步發展，經濟增長到庫存管理的要求，做出庫存理論的研究也不會增加，逐漸得到了關注和重視。近年來，在我國，學者的研究成果也越來越多，還需要更多新的研究創新以滿足真正的庫存管理在沃爾瑪的需求。在20世紀90年代，隨著科學技術的進步及其不斷向生產與存貨控制方面的深入，新一代的管理理論--沃爾瑪資源計劃ERP應運而生。在西方國家，沃爾瑪管理歷史發展較早，制度較為健全，如今他們在存貨管理工作上一般採取掛簽制度和ABC分類法，ABC分類法是義大利經濟學家帕累托在19世紀最先提出的。從我國對於庫存管理相關理論的研究情況來看，雖然我國相關部門已經加強了對庫存管理工作的重視程度，各方面的研究工作也在有條不紊的進行當中，但總體水平還是難以達到世界先進國家的水準。ABC分類理論的引入，有效地改善了我國庫存管理研究的現狀。苗燕專家利用了ABC分類法對存貨進行高儲和低儲的設定，從而有效地減少呆滯庫存的產生。而崔愛萍將傳統的ABC分類法與模糊聚類分析法相結合並應用到庫存管理中，從而實現了ABC的具體分類。
2存貨管理的含義
庫存管理，主要包括庫存信息管理與決策分析，以達到有效控制庫存，從而達到最終目的的沃爾瑪，提高沃爾瑪經濟效益。專家認為庫存管理是供應商的庫存策略和價值鏈分析和過程進行比較。一種方法稱為反應方法，該方法基於客戶的需求，通過某些驅動交付的產品的分銷渠道。第二種方法稱為計劃方法，基於生產的需求和產品，該產品的運輸和分布在通道中間的性質。還有第三個方式稱為一種混合方法，它是通過邏輯推理的能力，在這兩種方法進行了分析、響應必須對產品和市場環境的庫存管理方法。存貨管理的功能。在沃爾瑪生產經營過程當中，存貨主要有以下幾個方面的功能:首先，加強沃爾瑪的庫存管理可以有效的維持沃爾瑪生產經營中所需的平衡。對於從事生產經營的沃爾瑪來說，必要的庫存儲備有利於沃爾瑪實現可持續發展，使得沃爾瑪隨時可以為市場提供貨源，滿足市場的需要;其次，加強沃爾瑪的庫存管理是充分考慮采購成本後的結果，也是采購成本自身額需要。沃爾瑪在選擇庫存貨物的采購方式以及確定庫存貨物數量時，通常要通過對成本以及收益之間的管理來確定庫存貨物的數量;最後，加強沃爾瑪的庫存管理可以使沃爾瑪在應對市場行情變化的過程中更加得心應手。沃爾瑪若要實現可持續發展，獲得足夠的市場競爭力，其高級管理層必須頂起對市場進行定點考察，並對所得數據信息進行系統化的分析與判定後，來確定沃爾瑪商品的價格，並對其市場銷售前景進行預估，從而盡可能迅速的佔領市場，謀取最大化的經濟效益。
3採用ABC分類法的必要性
沃爾瑪不斷增長的業務需求，傳統的庫存管理方式顯然暴露了過去的不足之處，這顯然不符合現代庫存管理的要求。ABC分類採用數理統計方法，對各種事物和相關因素，根據不同的事物或屬性或體重要求，統計，整理和分類，分為A，B，C三類，給出相應的輔助管理的不同程度的焦點。對應的庫存管理，ABC分類管理是按照品種和佔領首都的庫存物品被分為特殊庫存(A類)，庫存(B)的一般重要性和庫存(C類)三個等級，然後不同等級分別進行管理和控制的方法。
3.1ABC分類法的優點。1)節省。大大提高沃爾瑪存貨周轉率的管理，從而減少了對資金流動的壓力，變成現金，減少利息支出，降低成本，還可以節省大量的資金和存貨占據相對保存貸款利息。2)減少短缺。最大限度地降低庫存庫存水平，並設法提高正確庫存現貨的速度。使用ABC分類法可以最大限度的降低不足率。在C類商品有足夠的存貨在同一時間，你可以為B類商品和船期安排，可靠的控制類零部件可以集中處理，控制和翻身，及時發現這類存貨的庫存，並迅速糾正。
3.2實施ABC分類法應注意的問題。1)ABC分析法的分類是人為的，一般是將分析對象分成A、B、C三類。2)所述存儲系統中的ABC分析，密鑰管理的主要實施資金，而不是物品本身的重要性。3)ABC分類法是基於一定基礎的統計數據，應該是動態分析的，應該隨時調節，以獲得最大的實際庫存的結果。
3.3控制沃爾瑪的存貨成本。1)做好崗位分工強化倉儲與保管控制。分清工作責任，建立存貨業務;慎打欠條;及時認真做好匯報貨物滅失。2)監督與檢查。設立關聯沃爾瑪，定期檢查庫存和業務人員;定期檢查庫存業務授權制度的實施;定期檢查，存貨收發器存儲系統的實施;定期檢查庫存處理系統的實施;定期檢查庫存會計制度的實施。
3.4實現沃爾瑪存貨信息化管理。1)運用條形碼技術。條碼技術的應用解決了數據錄入和數據採集，更好的庫存管理的准確性和效率，對商品和供應鏈管理的現代流通的「瓶頸」問題提供了有效的技術支持。2)建立適應發展的計算機存貨管理系統。根據會計的統一的會計制度，及時、准確、完整的存貨核算能更深對沃爾瑪信息動態庫存的理解，提高庫存操作的效率。綜合上文所述，明確了基於ABC分類理論下的庫存管理方法，並針對該管理方法的使用以及其中存在的問題，提出了解決問題的側露與方法。在我國沃爾瑪庫存管理工作未來的研究與發展過程中，務必要充分的發揮信息技術的作用，緊跟時代的步伐，從網路化、信息化以及科學化的角度入手，促進庫存沃爾瑪管理工作的提高，從而有效的降低沃爾瑪運營的成本。加強沃爾瑪庫存管理的目的在於減少沃爾瑪生產運營過程中產生的綜合成本，從而實現沃爾瑪長期、穩定、持續的發展，促進沃爾瑪庫存結構的優化與提高，從而提高庫存投資的效率與質量。在沃爾瑪未來的發展中，務必要加強沃爾瑪庫存管理的監督機制，從而提高沃爾瑪的運行效率。
Ⅶ 沃爾瑪的運營方式
• MBA案例:沃爾瑪的成功帶給我們什麼啟示？
• [案例分析]沃爾瑪的成功帶給我們什麼啟示？
天天平價
我們都是在為顧客服務，也許你會想到你是在為你的上司或經理工作，但事實上他也和你一樣，在我們的組織之外有個大老闆，那就是顧客，顧客至上。
——沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓(Samuel Moore Walton)
1996年的夏季對深圳人來說是酷熱的，然而電視和報刊上一條輪番出現的新聞更讓人心熱:全球零售業巨子沃爾瑪鵬城登陸!一時間，整個深圳為之轟動，人們爭先恐後，前往沃爾瑪在深圳的兩個落腳點——東郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的風采。
與百年老店西爾斯(Sears)相比，沃爾瑪(Wal-Mart)只能算是一個年輕的伙計，只有三十幾年的歷史，然而，就在這短短的三十幾年裡，沃爾瑪苦心經營，從鄉村走向城市，從北美走向全球，最終發展成了世界最大的零售店。1996年，沃爾瑪在全球的銷售額超過1000億美元，是西爾斯的3倍。在《財富》500強排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓(SamuelMooreWalton) 曾經被《福布斯》雜志評為美國第一富豪，為表彰其卓越的企業家精神，布希總統曾於1992年授予其「總統自由勛章」，這是美國公民的最高榮譽。
細分市場
沃爾瑪在創業初期，面對的是強大的西爾斯、凱馬特 (K-Mart)等零售業巨人。當時，這些大零售企業的網點都集中在大城市，無意進入小城鎮和鄉村。在他們的眼中，小城鎮不具備開設零售業的條件，他們的原則是，只有超過25000的城市才能考慮設店。而山姆卻認為，小城鎮潛力很大，是未來零售業發展的基礎所在。山姆採取了「農村包圍城市」的策略，將小城鎮作為他發展零售業的細分市場。山姆以州為單位，一個縣一個縣的建點，直到這個州基本飽和，再把目光投向下一個州。由州擴展到地區，由地區擴展到全國。
沃爾瑪擴展業務的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂部，每個顧客只要交25美元，就可以成為俱樂部的成員，享受批發價待遇。此外，山姆還通過兼並的方式，使連鎖店的規模超常規發展。1987年，沃爾瑪的店鋪總數達到了1000家，1998年已超過1800家，員工總數超過40萬。
在經營策略上，沃爾瑪首創「價銷售」法，在零售店裡打出「天天平價」的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召開經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價，沃爾瑪的口號是「為顧客節省每一美元」。事實上，沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。
1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票，1985年時價值達到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒「自由勛章」後不久，因癌症去世，其時他的財產已達到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業的紅火而暴富，通過利潤分享計劃，許多經理在退休時都成了百萬富翁，據報一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時賬戶中有26.2萬美元。
先進的管理手段
為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環節。一般的零售業都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發到各個分店。而沃爾瑪實行的是「統一訂貨，統一分配」。各分店的訂貨都先匯總到總部，然後由總部統籌訂貨。由於是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發價。訂貨成交後，由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負責把貨送到各個分店。分銷中心的地點都是經過認真研究的，產品由分銷中心運到分店的時間不能超過一天。
沃爾瑪的分銷中心在美國十分有名。據稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20幾個足球場那麼大，其裝貨月台可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月台有135個卸貨位置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊——「沃爾瑪運輸隊」，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼:這哪裡是連鎖店，簡直是一個「沃爾瑪商業帝國」!
與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應的，其他競爭者只能達到50%-60%。沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間，而其他競爭者則需要5天。
沃爾瑪分銷系統的效率在很大程度上要歸功於其先進的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費2400萬美元發射了一顆商業衛星，在此基礎上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計算機及衛星互動式通訊系統。憑借這套系統，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的進行對話，也可以進行新產品演示。
在沃爾瑪公司總部，有一台高速計算機，同全國24個分銷中心和2000多家連鎖店連通，通過商店付款櫃台掃描器售出的每一件商品，都會自動儲存在計算機內，當某一商品庫存減少到一定數量，計算機就會發出求救信號，要求總部安排貨源，並運往最近的分銷中心，再由分銷中心的信息系統安排發貨的時間和路線，整個過程不超過48小時。這種存貨管理，使公司能夠迅速掌握銷售情況，及時補充存貨的不足，做到既不積壓又不斷檔。
• 在零售業中使用計算機進行控制也許並不新鮮，但使用衛星手段在世界上可以說是獨一無二的，也許只有沃爾瑪能做得到。但正是這種高效的分銷和內部管理系統，使沃爾瑪的成本大大降低，加速了資金周轉，減少了庫存費用。據稱，沃爾瑪的商品運往商店的成本只佔3%，而其他競爭者則需要4.5%-5%，這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品。這是沃爾瑪成功的關鍵所在。
平價觀
為顧客提供平價服務是沃爾瑪的最大特色。提到平價服務，人們往往首先想到的是價格低廉，但沃爾瑪更看重服務的質量。沃爾瑪認為，價格低廉是平價的重要內容，但降低價格的同時，不能降低服務。為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在，在顧客花費一定的條件下，如能享受到超值服務，實際上就是獲得了平價服務。
沃爾瑪的超值服務具體體現在三個方面:
向顧客提供比滿意更滿意的服務。沃爾瑪要求員工，向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務。也就是說，一項服務，光讓顧客滿意還不夠，還應當想方設法，提供讓顧客感到驚喜的服務。山姆•沃爾頓說:「讓我們成為顧客最好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的服務，不斷改進服務，這種服務應當超過顧客原來的期待，沃爾瑪應當是最好的，它應當能夠提供比如何其他商店更多更好的服務。」
在沃爾瑪，這種「超值服務」的事例屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的員工，對突發心臟病顧客實施緊急救護，使其轉危為安;而一位名叫安迪的員工，主動延長工作時間，幫一位母親挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的晚會。
十步原則。沃爾瑪要求員工，無論在何時何地，只要顧客出現在十步的范圍內，都應該看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。
1998年5月，深圳市零售商業行業協會舉行中國零售經營管理技術研討會，邀請沃爾瑪與全國近300家零售商見面。多數零售商都希望能在會上聽到沃爾瑪的經商秘訣，但令他們失望的是，沃爾瑪的代表沒有提供什麼特別的方法，他們一再強調的是觀念的轉變。
成功法則
很多人都在總結沃爾瑪的成功經驗，還是讓我們來看看沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓是怎麼說的。沃爾頓在他的自傳《富甲美國》一書中，總結了事業成功的十大法則，這就是:
1.敬業。通過工作中的熱情克服身上的缺點。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，別人也會受到你的感染，這是提高工作效率的關鍵所在。
2.和下屬分享利益，視下屬為夥伴。沃爾頓主張以合夥制的方式來領導企業，鼓勵員工持有公司的股份，這樣員工也會把老闆視為同伴，從而創造出超乎想像的業績。
3.激勵員工。不光是物質刺激，要不斷出新點子，激勵、挑戰你的下屬。每天都要想一些新的、比較有趣的辦法來鼓勵員工，創造出一種奮發向上的氛圍。
4.交流溝通。凡事都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關心企業的發展。一旦他們開始關心企業的發展，什麼困難也不能阻擋他們。
5.精神鼓勵。金錢可以買到忠誠，但人更需要精神鼓勵。應當感謝員工對公司的貢獻，任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。
• 6.成功了要高興，失敗了則不要灰心。不要對自己過於嚴肅，盡量放鬆，這樣你周圍的人也會放鬆，充滿樂趣，顯示激情。當工作出現失敗時，穿上一套戲裝，唱一首樂呵呵的歌曲，其他人也會跟你一起歌唱。
7.傾聽每一個人的意見，讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實際情況，要盡量傾聽他們反映的問題和提出的建議，這是全面質量管理的內涵所在。
8.超越顧客的期望。給予顧客所需要的，在此基礎上再加上一點什麼，這樣顧客就會感激你，就會一再光臨你的商店。出現過錯時，要真心道歉，不要找借口。
9.控製成本。成本低於對手，才能創造競爭優勢。一個高效運營的企業，即使犯了錯誤，也能很快恢復元氣。反之，一個低效運營的企業，盡管顯赫一時，但最終會失敗。
10.放棄傳統觀念，走創新之路。
在其他人都在走老路的時候，如果你選擇了一條不同的道路，你就可能會發現機會，盡管這時有人會規勸甚至指責你，動搖你的意志。沃爾瑪剛起步時，很多人都認為:在一個不超過5萬人的小城鎮開折扣商店是沒有出路的，但沃爾瑪堅定地走自己的路，最終獲得了成功。
深圳攻勢
沃爾瑪進軍中國，首先看中深圳經濟特區，是有其長遠戰略考慮的，與其他歐美大型零售商一樣，沃爾瑪在進入中國前，對中國市場進行了數年研究，對人口、收入、地域環境、文化、政府宏觀政策等因素都進行了細致分析。他們估計，中國民間消費性支出在2003年將達到7340億美元，在未來幾年內是世界上增長最快的消費市場。沃爾瑪在中國的投資著眼於未來，他們提出，為了打開中國市場，可以三年之內不要利潤，這實際上是一種「先生存、後發展、再贏利」的思想。
沃爾瑪中國公司總裁鍾浩威先生曾經透露，公司准備在幾年內在中國開設200家連鎖店。選擇深圳為第一站是因為，深圳是一個移民城市，匯集了全國各地的精英，深圳沃爾瑪是培養銷售人才的學校。幾年後，公司就可以把這些員工派回他們的故鄉去當沃爾瑪的副總，深圳沃爾瑪連鎖店儼然成了沃爾瑪「北伐」的「黃埔軍校」，足見其戰略意圖之高超。
再來看一下沃爾瑪的廣告攻勢。1996年8月7日是沃爾瑪山姆會員商店試營業的日子。這一天，《深圳特區報》、《深圳商報》等各大報都登出了沃爾瑪「中國第一家」的大幅廣告。廣告詞中寫到:「沃爾瑪購物廣場，有我們實實在在的承諾，天天平價的感受。正牌商品帶給您質量的保證，親切的微笑服務讓您享受真正的購物樂趣。」廣告詞體現了沃爾瑪的特色，「沃爾瑪購物廣場通過積極采購和靈活配銷，努力使商品保持較低價位，盡量將利益轉讓給顧客。」「天天平價，始終如一」，「我們所做的一切，都是為您省錢!」廣告中清晰地標明了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店所處的位置，前往路線，途經的公交車。與廣告相輝映，報刊上同時還連載了「沃爾瑪的故事」，一時間形成了沃爾瑪旋風。據說，到山姆會員商店開業時，已經賣出了43000張會員卡。
沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓在談到沃爾瑪的經營特色時說:「我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等，」可以說，沃爾瑪的這些特點在深圳得到了很好的體現。沃爾瑪開業當天，人們就發現，這里不僅商品種類齊全，小姐熱情周到，更重要的是，價格比別的商家便宜一大截。康師傅方便麵，別處賣3.5元，這里的標價是2.8元，一碗面便宜7毛錢，對工薪階層來說，吸引力無疑是巨大的。沃爾瑪開業時擺出的100台低價位超大屏幕投影電視，一周之內全部售出。再看停車條件，深圳沃爾瑪購物廣場有150個停車位，深圳山姆會員商店有400個停車位，這在深圳商家是絕無僅有的。
眾所周知，零售業具有投資周期短、見效快、利潤高的特點。近年來，隨著人們生活水平的提高，國內商家紛紛把目光對准百貨商場，於是我們看到，一座座臨街平房在推土機的轟鳴聲中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。但令人遺憾的是，這些裝潢亮麗的建築沒多久就掛上了停業的牌子。商家們埋怨競爭，埋怨消費市場疲軟。應當說，這些理由無可厚非，但問題是，為何在這種情況下，外資連鎖店門前卻能車水馬龍，人流不斷?
沃爾瑪從鄉村起步，不過短短30幾年的歷史，沃爾瑪在創業階段應當說是十分艱辛的，它面對的是西爾斯等強大的商業巨頭，大城市的市場已被瓜分完畢。但沃爾瑪恰恰抓住這一點，獨辟蹊徑，開辟農村市場，一步步做起，以星火燎原之勢，後來者居上，成為美國乃至世界最大的零售商。在內部經營管理上，沃爾瑪講求平價，讓利給顧客，同時利用高科技手段，壓低成本，終於在同行業中取得了競爭優勢。看來，問題不在有沒有市場，而是能不能發現市場，利用這個市場給予的機會，發展壯大自己。
• 為顧客提供周到服務是沃爾瑪成功的一條基本經驗，也是它的競爭優勢所在。1992年布希總統親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾，探望病中的沃爾頓，並為他頒發「自由勛章」，沃爾瑪員工向總統夫婦高呼口號，使總統夫婦大為感動。沃爾瑪員工們呼喊的口號是:
一個Wal!
一個Mart!
那是什麼?
沃爾瑪!
誰是上帝?
顧客!
沃爾瑪中國公司總裁鍾浩威先生在談到這一點時曾說到，顧客要求什麼就做什麼，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在。「顧客是上帝，所有服務業都知道，但如何去做，如何做得更好，卻是零售商成敗的關鍵。」就拿平價這一點來說，很多人把平價僅僅理解為低價銷售，這是一種以貨品而不是以人為導向的經營理念。而沃爾瑪則強調把顧客放在第一位，尊重人，理解人，不僅為顧客提供一般的服務，而且還要提供出乎意料的服務。相比之下，我們看到，國內一些商店裡經常出現排長隊、挨白眼、甚至強行搜身現象，究其原因就是沒有堅持「以人為本」的經營理念。在這方面，實在是應當向沃爾瑪學點什麼
Ⅷ 沃爾瑪的管理方式是什麼
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規范，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3 100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1 248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2 590億美元，利潤905億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關於沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的「三米微笑」原則：它要求員工做到「當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助。」同時，對顧客的微笑還有量化的標准，即對顧客微笑時要露出「八顆牙齒」，為此他們聘用那些願意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：「沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。」因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其「利潤分紅計劃」、「員工折扣規定」和「獎學」，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋並提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
－－－－－－－－－－
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業，那麼究竟是什麼使沃爾瑪打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？
零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆??沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。
沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
留住人才
沃爾瑪致力於為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，並且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
1．合夥人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合夥人"。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的"合夥"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關系。公司經理人員的紐扣刻著"我們關心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合夥關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合夥關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
3．"公僕"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的"公僕"。對於所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公僕"不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌註明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
發展人才
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對於企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。後來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
2．重視好學與責任感沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
3．內部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發展"的用人哲學，現在則改為"保留、發展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門??彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，並積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。
吸納人才
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對於每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。
沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛??格拉斯說："是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的夥伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。
Ⅸ 沃爾瑪在我國採取了哪些哪些經營策略
「目前沃爾瑪中國的業態布局戰略是，大城市維持沃爾瑪購物廣場加山姆會員店，中小城市以購物廣場為主，縣城、鄉鎮發展中型惠選超市。」一位沃爾瑪內部人士告訴《中國經營報》記者，新總裁上任後明確了沃爾瑪三大品牌在中國的戰略布局，而面向縣城、鄉鎮市場的惠選超市成為公司日後戰略重點。
Ⅹ 用SWOT分析法來分析沃爾瑪的管理
SWOT:是戰略分析方法的一種,即S:優勢W:劣勢 O機會T:威脅
S:物流信息系統\全面供應鏈管理\強大的物流配送中心,遍步世界的營銷網路
W:本地化程度不夠\對當地的人文政府理解不深\管理脫節
O:全球化\城市化
T:本地的超市興起,如中國的百佳\萬佳\華聯超市\王府井等