平衡記分卡的研究方法有哪些

❶ 平衡計分法的基本介紹

平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核.
平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的,是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。
自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。

❷ 什麼是平衡計分卡的績效評估方法

平衡計分卡的績效評估方法，源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton於90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動；經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用．根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃．平衡計分卡發展經歷三代發展。
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

❸ 平衡計分卡研究綜述

平衡計分卡的基本設計理念與應用淺析

廖曉慧 李宏

摘 要：隨著平衡計分卡(BSC)在中國的不斷擴展,就其應用實踐來看,存在著對BSC的基本設計理念認識不足的問題,從而導致BSC並沒有作為"一個具有很高價值的戰略實施工具"發揮其所應該發揮的作用.因此,從設計理念的角度重新審視BSC,對於提高我們對其充分認識與有效運用是不無裨益的.
關鍵詞：BSC;戰略管理;設計理念;應用
分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X(2006)03-0010-03

作者簡介：廖曉慧(1980-) 女,安徽金寨人,安徽財經大學財政與公共管理學院教師;
作者簡介：李宏(1979-) 男,安徽六安人,安徽財經大學財政與共公管理學院教師.
作者單位：廖曉慧（安徽財經大學,財政與公共管理學院,安徽,蚌埠,233041）
李宏（安徽財經大學,財政與公共管理學院,安徽,蚌埠,233041）

參考文獻：

[1]林俊傑.平衡計分卡導向戰略管理[M].華夏出版社,2003.
[2]Irv Beiman,孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐[M].中國機械工業出版社,2003.
[3]金燕,白面告,林銳.平衡計分卡應用實務[M].海天出版社,2004.
[4]吳少勇.試論平衡計分卡[J].商業研究,2003,(20).
[5]殷俊明,王平心,吳清華.平衡計分卡研究綜述[J].經濟管理,2005,(2).
[6]Robert S Kaplan & David P Norton.The Strategy Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive In the vard Business School Publishing Corporation,2001.

中國企業如何建立平衡計分卡？
過去，公司有兩個部門負責監督業務單位的績效：公司的發展部負責制定戰略；財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發展戰略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，並進行短期預測，兩個群體之間不存在什麼聯系。而現在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。財務指標是在由財務部執行的傳統職能的基礎上建立起來的，其他三個維度的指標使發展部的長期戰略目標具有了可評估性。戰略開發和財務控制的強有力結合，為經理們提供了有效的業績衡量工具。
概 念
平衡計分卡：它是由美國著名的管理大師羅伯特•卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁戴維•諾頓在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。
平衡計分卡，是一種戰略性人力資源管理思想和指導方法，就是說，在我們制定企業的戰略發展指標時，要綜合考慮企業發展過程中的財務指標和一系列非財務指標的平衡，不能只關注企業的財務指標。具體內容如下：1、企業的戰略目標，是由企業的財務指標和一系列非財務指標構成的；2、企業的各個部門和企業的每一個員工的績效考核指標，是由企業的戰略目標分解得到：將企業的戰略目標，分解到每一個部門，然後再分解到每個部門裡面的每一個員工。這樣就把員工的日常工作，跟企業戰略目標建立一個自然的聯系。
為什麼叫「平衡」計分卡？
平衡計分卡的「平衡」體現在幾個方面：
短期與長期的平衡：企業的目標是獲取最大利潤；企業的建設要獲得持續的收入而不是某一次的「中大獎」。BSC正是以戰略的眼光，合理的調節企業長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續性發展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯後的。
財務與非財務的平衡：盡管利潤是企業的最終目標，但財務指標卻與客戶、內部流程、學習與創新等非財務指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業的戰略才能得到實施。
指標間的平衡：在指標設置的權重上，四個指標應該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的「短板管理」有很大差異。原因就在於「短板管理」往往是短期的，所以傾向性很強；而BSC是長期的戰略評估，所以必須要協調發展。四個方面構成一個整體的循環，如果在某一方面有所偏廢，那麼即使其它三方面做的非常好，企業最後必然還是失敗的。因為它的循環發生了斷裂，到後期必然成為企業的「短板」，限制企業的發展。
內 容
平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。基於這種認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：客戶、業務流程、學習與成長、財務。
通過這個全面的衡量框架，它能幫助企業分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素，哪些是評價這些關鍵成功因素的指標，促使企業員工完成目標。
財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量方面顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所佔的份額。在現今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部經營過程方面。內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內部經營過程之中，要求企業創造全新的產品和服務，以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創造未來企業的價值，推動未來企業的財務績效。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習和成長方面。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進。企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。在不斷變化的社會中笑到最後。
• 學習與成長：我們未來能夠維持優勢嗎？
• 業務流程角度：我們必須擅長什麼?
• 顧客角度：客戶是如何看待我們公司？
• 財務角度：我們的財務營運表現如何？
• 平衡計分卡為什麼是這4個方面？
平衡計分卡是羅伯特•卡普蘭針對一般企業的戰略需要所設計的。財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率；而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個循環結束後，企業又會面臨新的戰略目標，從開始新的創新，新的循環。可以說利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。所以平衡計分卡是由這四方面構成。
平衡計分卡是不是只能是這四個方面？
其實羅伯特卡普蘭在創建平衡計分卡的時候，所針對的是一般企業，提出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略並不一定體現在所有企業上，也並不是所有企業都只有這四個方面。比如說我在另一篇「由平衡計分卡看中國煙草未來」的文章中就強調，煙草業除了以上四個方面外，還要加強品牌建設；類似的，金融企業要加強風險監控，石油行業要加入「應對外部局勢變化」等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內容發生替換。照搬前人的思想，往往只會成為自己前進的障礙。
案例短評
張一弛，北大光華管理學院組織管理系教授：平衡計分卡作為一個系統化的公司經營戰略實施工具，面世10年來受到普遍的重視，這從目前美國一些商學院已經將平衡計分卡作為一門單獨的課程就可見一斑。從理論上講，平衡計分卡順應了近年來公司經營目標從單純對股東負責相對利益相關人負責的管理思想的轉變。從技術上講，平衡計分卡為公司經營戰略的實施計劃的設計和事後結果的評估提供一套系統化的思路，是對公司高層關注的戰略管理問題與基層關注的運營控制問題的一個對接和整合。
同許多傳統的公司業績管理方式相比，平衡計分卡確實具有一些突出的優點。例如，平衡計分卡能夠始終將公司整體的戰略目標作為核心目標，能夠在業績指標規劃的時候就將員工個人的努力方向和公司整體的戰略目標緊密地結合在一起，能夠讓員工了解公司的目標等。需要指出的是，平衡計分卡的這種整體化優點在傳統的業績管理中的目標管理體系中也得到了非常充分的體現，我個人的看法是就其本質而言，平衡計分卡方法只是傳統的業績管理中的目標管理方法從單一的業務目標向多元化的公司整體戰略目標方向上一個擴展。這種「多元化的目標管理方法」在繼承了傳統的目標的管理方法的優點的同時也繼承了目標管理方法的缺點。例如，在公司的經營環境不穩定的情況下，或者公司自身對自己所在的市場的競爭形勢不甚了解的情況下，在應用平衡計分卡技術的過程中，公司整體的戰略目標以及通過逐層分解得到的員工個人目標的設定本身就是一個難以解決的問題。顯然，目標本身是否達成並沒有多大的價值，因為其中涉及到目標水平設定是否恰當的問題。如果由於上述的原因或者是對於公司剛剛進入的新的業務領域，當公司無法根據事後的結果對經營狀況的好壞進行判斷的情況下，傳統的強調對工作過程進行評價的一些涉及員工態度和行為的業績管理方法可能就更適當一些。特別是當我們考慮到如果像很多傑出的企業那樣把員工的態度和行為作為公司的一個關鍵目標的話，平衡計分卡思想的局限性可能就明顯一些。
詹正茂，中消研市場研究有限公司研究員：平衡計分卡突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標保持一致。平衡計分卡要求企業必須將企業的願景、經營策略及競爭優勢，轉化成企業員工的績效指標，以幫助企業落實企業的願景與策略，這與績效管理是共通的。只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是一般的人力資源管理者能單獨完成的任務。
平衡計分卡之所以難度較高，關鍵在於企業必須先有明確的經營戰略，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細分解到員工的績效指標。這些過程說起來簡單，執行起來恐怕不甚容易，必須全體動員(包括最高領導)，耗費幾個月(甚至歷經幾年的修正)，甚至要聘請外界顧問來協助，以免閉門造車。
平衡計分卡的運用
1998年，通用汽車歐洲公司的戰略委員會通過創建平衡計分卡，達到了提高整個企業聯合度以及改善公司創新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發了各自的計分卡。在美孚石油公司，平衡計分卡逐步成為個人計分卡的模板。「美孚的某個大集團正在從事個人計分卡的工作，並取得了顯著的成效」，該公司營銷和提煉部專家Edward T. Lewis說道。
根據Gartner Group 的調查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。最近由William M. Mercer對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。
博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡計分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。隨著企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。
如何建立平衡計分卡
下面是一個典型的構建平衡計分卡的步驟：
1、准備。企業應首先明確界定適於建立平衡計分卡的業務單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產設施和財務績效評估指標的業務單位，適於建立平衡計分卡。
2、首輪訪談。業務單位的多名高級經理(通常是6～12位)收到關於平衡計分卡的背景材料，以及描述公司的願景、使命和戰略的內部文件。平衡計分卡的推進者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經理)對每位高級經理進行訪談，以掌握他們對公司戰略目標的了解情況。
3、首輪經理討論會。高級經理團隊與推進者一起設計平衡計分卡。在這一過程中，小組討論中提出對公司使命和戰略的各種說法，最終應達成一致。在確定了關鍵的成功因素後，由小組制定初步的平衡計分卡，其中應包括對戰略目標的績效評估指標。
4、第二輪訪談。推進者對經理討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，並就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經理舉行會談。
5、第二輪經理討論會。高層管理人員和其直接下屬，以及為數眾多的中層經理集中到一起，對企業的願景、戰略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，並開始構思實施計劃。
6、第三輪經理討論會。高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制定的願景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，並確認實現這些目標的初步行動方案。
7、實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施計劃，包括在評估指標與資料庫和信息系統之間建立聯系、在整個組織內宣傳平衡計分卡，以及為分散經營的各單位開發出二級指標。(想了解中國股市更多內情，上市公司更多情報，請進股市特區……)
8、定期考察。每季或每月應准備一份關於平衡計分卡評估指標的信息藍皮書，以供最高管理層進行考察，並與分散經營的各分部和部門進行討論。在每年的戰略規劃、目標設定和資源分配程序中，都應包括重新檢查平衡計分卡指標。
文獻《哈佛商業評論》將平衡記分法評為近年來最具影響力的管理學說。根據有關權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡這一工具或者它的理念。
http://www.chinacae.com.cn/Display.asp?id=2742

❹ 簡述平衡計分卡的四個維度,以及如何在實踐中運用平衡計分卡

1、平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工，每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容。2、你可以考取美國注冊管理會計師CMA認證，這樣可以達到對平衡計分卡運用的融會貫通，平衡計分卡在CMA考試中屬於新考綱Part1的內容，在績效評估部分考核，作為績效評估的一個非常重要的方法，也作為實務中常用的一種方法，可以說既是考試的一個必考內容，也是作為管理會計師必須要掌握的一種方法。

❺ 什麼是平衡計分卡 名詞解釋

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

設計平衡計分卡的目的就是要建立「實現戰略制導」的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

平衡記分卡（BSC，Balanced Score Card），源自哈佛大學教授和咨詢專家對一種績效評價體系的研究，經過將近20年的發展，已成為企業戰略管理的工具。

(5)平衡記分卡的研究方法有哪些擴展閱讀

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間、長期與短期目標之間、外部和內部、結果與過程、定量與定性等多個方面的平衡。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。

1、財務、非財務衡量方法之間的平衡：平衡計分卡不僅有財務方面的指標，也有非財務方面的指標，將財務與非財務指標統一於戰略目標下。

2、短期目標與長期目標之間的平衡：傳統的業績評價系統偏重於對過去活動結果的財務衡量，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果，這導致公司在短期業績方面投資過多，在長期的價值創造方面，特別是有助於企業成長的無形資產方面投資過少，從而抑制了企業創造未來價值的能力。

而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設計出一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。

3、外部（股東和客戶）和內部（內部流程/學習和成長）之間的平衡：傳統業績評價方法通常只注重企業內部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業的外部利益相關者，關注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。

同時，平衡計分卡還將內部流程和員工的學習和成長這些企業的無形資產作為評價企業成功的因素，作為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道，從而實現了內外部衡量的平衡。

4、結果和過程之間的平衡：企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場佔有率）和產生這些成果的原因——即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所需的成果。

平衡計分卡正是根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，制定出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各級目標或者評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。

5、定量與定性之間的平衡：傳統業績評價系統主要應用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數），是因為定量指標比較准確。

定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關性、可靠性，且可對數據進行趨勢預測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業績評價系統更具現實價值。

❻ 哪位朋友知道平衡計分卡的理論概念,還有怎麼用它取得平衡

平衡計分卡：它是由美國著名的管理大師羅伯特•卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁戴維•諾頓在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。
平衡計分卡，是一種戰略性人力資源管理思想和指導方法，就是說，在我們制定企業的戰略發展指標時，要綜合考慮企業發展過程中的財務指標和一系列非財務指標的平衡，不能只關注企業的財務指標。具體內容如下：1、企業的戰略目標，是由企業的財務指標和一系列非財務指標構成的；2、企業的各個部門和企業的每一個員工的績效考核指標，是由企業的戰略目標分解得到：將企業的戰略目標，分解到每一個部門，然後再分解到每個部門裡面的每一個員工。這樣就把員工的日常工作，跟企業戰略目標建立一個自然的聯系。
為什麼叫「平衡」計分卡？
平衡計分卡的「平衡」體現在幾個方面：
短期與長期的平衡：企業的目標是獲取最大利潤；企業的建設要獲得持續的收入而不是某一次的「中大獎」。BSC正是以戰略的眼光，合理的調節企業長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續性發展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯後的。
財務與非財務的平衡：盡管利潤是企業的最終目標，但財務指標卻與客戶、內部流程、學習與創新等非財務指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業的戰略才能得到實施。
指標間的平衡：在指標設置的權重上，四個指標應該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的「短板管理」有很大差異。原因就在於「短板管理」往往是短期的，所以傾向性很強；而BSC是長期的戰略評估，所以必須要協調發展。四個方面構成一個整體的循環，如果在某一方面有所偏廢，那麼即使其它三方面做的非常好，企業最後必然還是失敗的。因為它的循環發生了斷裂，到後期必然成為企業的「短板」，限制企業的發展。
內 容
平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。基於這種認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：客戶、業務流程、學習與成長、財務。
通過這個全面的衡量框架，它能幫助企業分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素，哪些是評價這些關鍵成功因素的指標，促使企業員工完成目標。
財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量方面顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所佔的份額。在現今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部經營過程方面。內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內部經營過程之中，要求企業創造全新的產品和服務，以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創造未來企業的價值，推動未來企業的財務績效。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習和成長方面。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進。企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。在不斷變化的社會中笑到最後。
• 學習與成長：我們未來能夠維持優勢嗎？
• 業務流程角度：我們必須擅長什麼?
• 顧客角度：客戶是如何看待我們公司？
• 財務角度：我們的財務營運表現如何？
• 平衡計分卡為什麼是這4個方面？
平衡計分卡是羅伯特•卡普蘭針對一般企業的戰略需要所設計的。財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率；而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個循環結束後，企業又會面臨新的戰略目標，從開始新的創新，新的循環。可以說利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。所以平衡計分卡是由這四方面構成。
平衡計分卡是不是只能是這四個方面？
其實羅伯特卡普蘭在創建平衡計分卡的時候，所針對的是一般企業，提出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略並不一定體現在所有企業上，也並不是所有企業都只有這四個方面。比如說我在另一篇「由平衡計分卡看中國煙草未來」的文章中就強調，煙草業除了以上四個方面外，還要加強品牌建設；類似的，金融企業要加強風險監控，石油行業要加入「應對外部局勢變化」等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內容發生替換。照搬前人的思想，往往只會成為自己前進的障礙。
案例短評
張一弛，北大光華管理學院組織管理系教授：平衡計分卡作為一個系統化的公司經營戰略實施工具，面世10年來受到普遍的重視，這從目前美國一些商學院已經將平衡計分卡作為一門單獨的課程就可見一斑。從理論上講，平衡計分卡順應了近年來公司經營目標從單純對股東負責相對利益相關人負責的管理思想的轉變。從技術上講，平衡計分卡為公司經營戰略的實施計劃的設計和事後結果的評估提供一套系統化的思路，是對公司高層關注的戰略管理問題與基層關注的運營控制問題的一個對接和整合。
同許多傳統的公司業績管理方式相比，平衡計分卡確實具有一些突出的優點。例如，平衡計分卡能夠始終將公司整體的戰略目標作為核心目標，能夠在業績指標規劃的時候就將員工個人的努力方向和公司整體的戰略目標緊密地結合在一起，能夠讓員工了解公司的目標等。需要指出的是，平衡計分卡的這種整體化優點在傳統的業績管理中的目標管理體系中也得到了非常充分的體現，我個人的看法是就其本質而言，平衡計分卡方法只是傳統的業績管理中的目標管理方法從單一的業務目標向多元化的公司整體戰略目標方向上一個擴展。這種「多元化的目標管理方法」在繼承了傳統的目標的管理方法的優點的同時也繼承了目標管理方法的缺點。例如，在公司的經營環境不穩定的情況下，或者公司自身對自己所在的市場的競爭形勢不甚了解的情況下，在應用平衡計分卡技術的過程中，公司整體的戰略目標以及通過逐層分解得到的員工個人目標的設定本身就是一個難以解決的問題。顯然，目標本身是否達成並沒有多大的價值，因為其中涉及到目標水平設定是否恰當的問題。如果由於上述的原因或者是對於公司剛剛進入的新的業務領域，當公司無法根據事後的結果對經營狀況的好壞進行判斷的情況下，傳統的強調對工作過程進行評價的一些涉及員工態度和行為的業績管理方法可能就更適當一些。特別是當我們考慮到如果像很多傑出的企業那樣把員工的態度和行為作為公司的一個關鍵目標的話，平衡計分卡思想的局限性可能就明顯一些。
詹正茂，中消研市場研究有限公司研究員：平衡計分卡突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標保持一致。平衡計分卡要求企業必須將企業的願景、經營策略及競爭優勢，轉化成企業員工的績效指標，以幫助企業落實企業的願景與策略，這與績效管理是共通的。只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是一般的人力資源管理者能單獨完成的任務。
平衡計分卡之所以難度較高，關鍵在於企業必須先有明確的經營戰略，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細分解到員工的績效指標。這些過程說起來簡單，執行起來恐怕不甚容易，必須全體動員(包括最高領導)，耗費幾個月(甚至歷經幾年的修正)，甚至要聘請外界顧問來協助，以免閉門造車。
平衡計分卡的運用
1998年，通用汽車歐洲公司的戰略委員會通過創建平衡計分卡，達到了提高整個企業聯合度以及改善公司創新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發了各自的計分卡。在美孚石油公司，平衡計分卡逐步成為個人計分卡的模板。「美孚的某個大集團正在從事個人計分卡的工作，並取得了顯著的成效」，該公司營銷和提煉部專家Edward T. Lewis說道。
根據Gartner Group 的調查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。最近由William M. Mercer對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。
博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡計分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。隨著企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。
如何建立平衡計分卡
下面是一個典型的構建平衡計分卡的步驟：
1、准備。企業應首先明確界定適於建立平衡計分卡的業務單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產設施和財務績效評估指標的業務單位，適於建立平衡計分卡。
2、首輪訪談。業務單位的多名高級經理(通常是6～12位)收到關於平衡計分卡的背景材料，以及描述公司的願景、使命和戰略的內部文件。平衡計分卡的推進者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經理)對每位高級經理進行訪談，以掌握他們對公司戰略目標的了解情況。
3、首輪經理討論會。高級經理團隊與推進者一起設計平衡計分卡。在這一過程中，小組討論中提出對公司使命和戰略的各種說法，最終應達成一致。在確定了關鍵的成功因素後，由小組制定初步的平衡計分卡，其中應包括對戰略目標的績效評估指標。
4、第二輪訪談。推進者對經理討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，並就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經理舉行會談。
5、第二輪經理討論會。高層管理人員和其直接下屬，以及為數眾多的中層經理集中到一起，對企業的願景、戰略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，並開始構思實施計劃。
6、第三輪經理討論會。高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制定的願景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，並確認實現這些目標的初步行動方案。
7、實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施計劃，包括在評估指標與資料庫和信息系統之間建立聯系、在整個組織內宣傳平衡計分卡，以及為分散經營的各單位開發出二級指標。(想了解中國股市更多內情，上市公司更多情報，請進股市特區……)
8、定期考察。每季或每月應准備一份關於平衡計分卡評估指標的信息藍皮書，以供最高管理層進行考察，並與分散經營的各分部和部門進行討論。在每年的戰略規劃、目標設定和資源分配程序中，都應包括重新檢查平衡計分卡指標。
文獻《哈佛商業評論》將平衡記分法評為近年來最具影響力的管理學說。根據有關權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡這一工具或者它的理念。

❼ 平衡計分卡的考核方法有哪些

科萊斯平衡計分卡是企業經營業績評價方面最新、內容員全面的理論和方法，而它所評價的內容與管理業績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進行管理業績評價，肯定會有助於企業提升管理水平。那麼如何通過平衡計分卡的運用看管理業績呢?
(1)從財務指標看企業或組織的獲利能力
財務數據是管理業績評價不可或缺的重要組成部分。企業經營的目的是追求利潤.企業管理者的管理業績水平如何，通過財務數據就能得到一個比較直觀的認識。通常情況下，企業的財務指標是和企業的獲利能力緊密聯系在一起的，它包括營業收入、銷售增長速度或產生的現金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經濟增加值(EVA)。至於財務子模塊在整個管理業績評價體系中的權重，一般隨企業類型及發展階段的不同而有所區別。譬如傳統產業企業的權重就可以高一些，如設為30%。40%;對於高新技術產業企業而言，由於其前期大量的研發費用需要在以後相當長的一段時期內進行攤銷，所以其權重應當低一些，如20%左右。再如，在企業的成長階段，由於各方面的投人數額巨大，財務方面的業績衡量指標的權重應該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當提高其權重，達到 30%-40%。
(2)從內部經營看企業或組織的綜合提升力
傳統的業績評價體系對企業內部經營過程所確定的目標通常是控制和改善現有職能部門的作用，主要依據財務指標評價這些部門的經營業績，還包括評價產品品質、投資報酬率和生產周期等指標，但它僅僅是強調單個部門的業績，而不是著眼於綜合地改善企業的整體經營過程。而平衡計分卡則強調評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業內部的管理業績水平，其指標可以包括企業推出新品的平均時耗、產品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產銷售主導時間、售後服務主導時間等。設置的權重為20%左右。
(3)從客戶子模塊看企業或組織的競爭能力
競爭優勢歸根到底來源於企業為客戶創造的超過其成本的價值。價值是客戶願意支付的價錢，而超額價值產生於以低於對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價後的盈餘。所以，滿足客戶的需要是企業成功發展的必要條件。在平衡計分卡的客戶子模塊中，企業管理者要確定企業所要爭得的競爭性客戶和市場份額，並計算在這個目標范圍內的業績情況。對於企業客戶管理業績水平的評價，其核心指標應包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標范圍內的市場份額和會計份額。假如這些指標數據所反映出來的情況良好，則表示企業的客戶管理是卓有成效的，企業也由此取得了一種重要的核心競爭力。在整個管理業績評價體系中，可根據不同類型企業設置客戶管理指標的不同權重，如在工農業企業中的權重可以低一些，20%左右，而在服務業企業中的權重就應該高一些，如30%-40%。
(4)從學習創新設計看企業或組織的持續後動
企業實現目標、取得成功的重要保證是客戶管理和內部經營過程，而企業現有生產能力與業績目標所要求的實際生產能力之間往往存在著巨大差距。為了結小這些差距，保證上述兩方面目標的實現，企業必須在平衡計分卡中確定學習與創新的目標和評價指標，這是企業實現長期目標的力量源泉。一個企業要創新，其管理者的推動作用不可輕視，而管理者要推動企業學習與創新的發展，他們自己首先必須學會學習與創新。同時，相關的其他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術、改善信息系統、營造良好的企業文化氛圍等。在具體評價時.可以用其措施落實的數量和質量來衡量。這個子模塊對於企業管理者個人而言是非常重要的，它宣接體現了管理者個人學習與創新的意識和能力，而對於一個有明確發展戰略的企業而言，它的權重應該不低於25%。

❽ 平衡計分法是什麼

平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。

平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的，是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系。

平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。

自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。

根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。

平衡計分卡的特點

1、財務指標和非財務指標的平衡。

企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內部經營、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也多是定性的說明，缺乏量化和系統性的考核，而平衡記分卡是從四個維度全面的考察企業，實現了績效考核過程中財務指標與非財務指標之間的平衡。

2、企業長期戰略目標和短期經營目標之間的平衡。

平衡記分卡從企業的戰略開始，即從企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期經營目標。在關注企業長期發展的同時，平衡記分卡也關注了企業目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好地結合起來，解決了企業戰略規劃可操作性差的缺點，實現了戰略目標與經營目標之間的平衡。

3、企業外部和企業內部之間的平衡。

平衡記分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡記分卡認識到在有效實施戰略的過程中非常有必要平衡這些群體間可能發生的沖突利益。

4、領先指標與滯後指標之間的平衡。

財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方麵包含了領先指標和滯後指標。財務指標是滯後指標，它只能反映公司上一年度的財務情況，不能指導企業如何改善業績。

平衡記分卡對於領先指標(客戶、內部經營、學習與成長)的關注，使得企業更加重視過程，而不僅僅是結果，從而達到了領先指標與滯後指標之間的平衡。

❾ 績效管理中的平衡計分法（BSC）

平衡計分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是美國哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和RSI公司總裁戴維·諾頓（David Norton）針對企業創建的組織績效評價工具。卡普蘭和諾頓在1992年1—2月的《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——驅動業績的衡量體系》（ The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance ），這標志著最初用於衡量組織績效的平衡計分卡正式問世。經過二十餘年的發展，平衡計分卡已經被廣泛應用於企業、政府、軍隊、非營利機構等各類組織的管理實踐。
平衡計分卡作為一個以戰略為核心的績效管理工具，在績效評價方面的應用已經可以覆蓋組織中的每個層級和個體。績效管理的績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋環節都納入了平衡計分卡理論范疇，平衡計分卡主要涉及績效目標的設置和評價指標的選擇、績效溝通和輔導、績效監測和評估、績效結果的反饋和應用等內容。
平衡計分卡的主要特點
作為一個新的績效管理工具，平衡計分卡具有諸多優勢。一方面，平衡計分卡克服了傳統財務績效衡量模式的片面性和滯後性。另一方面，與目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具相比，平衡計分卡在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力保證。平衡計分卡具有始終以戰略為核心、重視協調一致和強調有效平衡三大特點。
1.始終以戰略為核心
卡普蘭和諾頓指出，任何一個衡量系統，其目的都應該是激勵所有管理者和員工成功執行戰略。平衡計分卡以提升戰略執行力為出發點，先後探討了如何對戰略進行衡量、管理、描述、協同以及如何實現戰略管理與運營管理的有效結合等難題。戰略地圖和平衡計分卡為組織提供了一個能夠從四個不同的層面來描述戰略的管理框架，使組織的管理者能夠站在全局的高度審視價值創造的績效結果和驅動因素。
2.重視協調一致
為了實現化戰略為行動的目的，平衡計分卡將協調一致提升到了戰略的高度，認為協同不僅是創造組織衍生價值的根本途徑，也是實現客戶價值主張的必要保障，因此有必要形成一套嚴謹的協同機制以確保戰略「落地」。戰略地圖和平衡計分卡是協同的管理工具，也可以說是協同的操作平台，它們從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面界定了協同的內容，以及協同效果的衡量指標。
3.強調有效平衡
平衡計分卡所強調的平衡，不是平均主義，不是為平衡而平衡，而是一種有效平衡。這種有效平衡是指在戰略的指導下，組織通過平衡計分卡各層面內部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務與非財務、長期與短期、外部群體與內部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯後等不同類型的目標和指標，以實現組織內外部各方力量和利益的有效平衡。
（1）財務指標與非財務指標的平衡。為了彌補傳統業績衡量模式單純依賴財務績效指標的局限性，平衡計分卡引入了客戶、內部業務流程、人力資源、信息管理、組織發展等方面的非財務指標，對組織績效進行綜合評價，這是平衡計分卡的基本特徵。
（2）長期目標與短期目標的平衡。組織的主要目標是創造持續增長的股東價值，它意味著一種長期承諾，但是組織必須同時創造出較高的短期業績。當市場競爭加劇而組織可利用的資源相對短缺時，管理上的短視行為和「寅吃卯糧」的現象時有發生，也就是說，短期結果總是以犧牲長期投資為代價實現的。在平衡計分卡中，內部業務流程層面的每一類內部流程為組織帶來益處的時間段都不同，管理者可以通過內部流程的組合，形成不同的戰略主題，以確保組織的長短期利益能夠得以兼顧，從而實現可持續發展。
（3）外部群體評價指標與內部群體評價指標的平衡。首先，作為社會系統的構成單元，組織的經營管理決策和行為總是受到政府、供應商、輔助廠商、消費者、同業競爭者、行業協會等利益相關者的影響，它所生產和提供的產品或服務只有為目標客戶認可，才能在市場上佔有一席之地。其次，股東和董事會成員能夠從根本上影響組織的發展方向。此外，組織內部也是一個由不同群體構成的社會子系統，生產、研發、營銷、人力資源等不同單元之間的互動，員工之間的人際溝通和工作協調，以及員工個人的職業發展、公平感受和組織承諾等都會影響組織發展。平衡計分卡認識到了在實施戰略的過程中有效平衡這些群體的利益的重要性。
（4）客觀指標與主觀判斷指標的平衡。由於傳統的業績衡量模式偏重於從財務數據上考察員工個人的工作成效和組織的整體經營成果，因此目標管理、關鍵績效指標等以往的績效管理工具在指標設計和權重分配上都強調可量化性，傾向於選擇定量指標並給這些指標賦以較高權重，這樣難免忽略一些十分重要的定性指標。而平衡計分卡所倡導的績效評價指標體系，不僅包括能夠即時獲取客觀數據的財務類指標，還納入了客戶、流程以及無形資產方面的指標。這些指標，尤其是關於無形資產的衡量指標，管理者常常難以根據單一數據對其作出准確判斷，而要更多地依賴於親身體驗、主觀感受和經驗判斷。
（5）前置指標與滯後指標的平衡。為了加強對於績效的預測、監測、評價和控制，平衡計分卡對財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個層面進行了區分，其中財務和客戶層面描述了組織預期達成的績效結果，而內部業務流程和學習與成長層面則描述了組織如何達成戰略的驅動因素。根據這一邏輯，平衡計分卡將前兩個層面的指標界定為滯後指標，而將後兩個層面的指標界定為前置指標。在此基礎上，平衡計分卡依據動態管理的原則，將每一個層面的指標按照因果關系進一步劃分為前置指標和滯後指標。一般來說，對工作過程或階段性成果進行衡量的指標為前置指標，對工作的最終結果進行衡量的指標為滯後指標。

❿ 融資平衡計分卡怎麼做

實施平衡計分卡的基本步驟
1. 通過調查採集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深入分析，從全局上掌握企業真實情況，比如要弄清企業生命周期和不同行業產品的生命周期處於哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業總體戰略的確定提供可靠的依據。
2. 基於以上分析結果確立企業遠景和戰略時，戰略規劃一定要簡潔明確，對企業各個部門來說都具有現實的意義，保證每個部門都可以採取一定量化指標去實現企業的遠景規劃。
3. 與企業的所有員工溝通企業的遠景和戰略規劃，根據企業的戰略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。
4. 根據四類目標提出各個部門具體量化考核指標。
5. 加強企業內部的溝通，利用各種信息傳輸的渠道和手段，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業的遠景規劃與戰略構想在全員中進行深入地傳達和解釋，並把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一個員工。
6. 確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，並將企業員工的浮動薪酬（或績效薪資）與設定目標考核的結果掛鉤。
7. 為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作，如完善人力資源信息系統，加強定編定崗定員定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發等。所謂的管理基礎工作就是企業的所有工作一定要有流程、有規范、有標准、有量化、有監督、有考核。在這個管理平台上，企業高層管理者就可以運用現代企業管理的多種手段，跟蹤和檢查各個部門的工作進度和業績狀況。
8. 定期匯報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調整，必要時遇到重大問題，經過決策層、管理層的認真研究，也可以對戰略做出相應調整。