決策轉化研究方法

① 項目的決策方法

決策是人們在政治、經濟、技術和日常生活中普遍存在的一種選擇方案的行為，是在管理中普遍發生的一種活動。決策就是決定，就是選擇。因此，項目決策是指投資者和項目負責人根據既定目標和實際需要，確定投資方向、解決項目問題的決定過程或者方案選擇過程。關於決策，諾貝爾獎獲得者西蒙有一句名言：「管理就是決策」。項目的科學決策是保證項目質量、效益的重要手段，是項目管理的重要內容。在項目管理中，從項目醞釀、可行性研究、立項、實施，直到項目完成每一個階段都離不開決策。因此，決策是項目管理的核心，是執行各種管理職能的基礎。

一、決策的層次

根據決策者在地質調查項目實施過程中所起的作用和承擔的責任，決策可分為高層決策、中層決策和基層決策3個層次。

（1）高層決策 屬於戰略決策。從立項的角度來看，高層決策應站在國家地質工作的高度，從國家社會經濟發展對地質調查的需求出發，重點解決地質調查的規劃、方向、規模和涉及國家安全的重大地質問題；從項目實施的角度，高層決策圍繞項目的整體運行和總目標的實現，重點解決組織、標准和制度等問題。

（2）中層決策 屬於策略決策。中層決策是高層決策的展開和延伸，通過中層的決策，將高層決策轉化為具體的方案進行組織實施。這類決策包括制定項目計劃、選擇項目方案、協調項目實施、綜合項目成果等內容。

在決策中，中層決策是非常重要的一項決策內容，應注意出現決策下移的偏離。即不是把高層決策如何轉化為中層決策來具體貫徹實施，而是將基層決策的事務作為中層決策的內容。

（3）基層決策 屬於執行決策，或者稱業務決策。以質量和成本為中心，負責工作項目實施中的具體業務安排和組織。

按決策的結構，決策可分為程序決策和非程序決策，程序決策是一種有章可循的決策，一般是可重復的。

二、決策的准則

科學的決策，除了需要科學的決策程序、決策方法以外，必須符合以下的5個准則：

（1）必須有明確的項目目標。如地質調查項目解決什麼地質問題，是提交查明的資源儲量，還是查明地質條件；這些地質成果提供給哪個部門使用、干什麼用；預期的成果是什麼；都需要在項目立項的時候予以明確。

（2）必須有可靠的決策依據。沒有依據的決策不可能是科學的決策，同樣，沒有科學依據的決策，自然也不可能保證決策的科學性和正確性。決策最基本的科學依據就是技術經濟可行性研究、論證和評估。

（3）可行的決策保證。決策的正確與否固然重要，在沒有人、財、物、環境保障的情況下，正確的決策未必能達到理想的效果。

（4）必須符合經濟原則。技術的可行，是決策的基礎，僅僅是技術上的可行，還不能成為決策的依據，還必須在經濟上可行。所謂經濟原則，一是效益原則，就是一定要能夠產生與投資相一致的社會經濟效果；二是以最小的投入實現上述的效果。

（5）必須具備一定的應變能力。項目的內部與外部環境是不斷變化的，在變化的環境中，任何一項決策都不可能保持始終不變，當環境發生變化時，必須根據項目實施的需要，及時地調整決策。例如，某礦區設計時，預計礦體的決策關為東西走向，因此，勘探線設計為南北走向，鑽孔沿勘探線布置，第一個鑽孔完成施工，沒有見到預計的礦體。地表工程揭露顯示，礦體的產狀為南北走向、向北傾斜，此時就必須根據取得的資料進行綜合分析，調整並確定下一步的部署，而不能一味地按設計施工下去。

三、決策的方法

項目決策的方法很多，大體上分為三類：第一類是確定型決策方法，如線性規劃分析法、庫存管理分析法；第二類是不確定型決策方法，如悲觀法、最大最大法、系數法、等可能法和遺憾值法；第三類是風險分析方法，如期望值准則分析法、邊際概率准則分析法等。上述決策方法在地質調查項目管理中應用得不是很普遍，究其原因有二：一是地質調查項目的經濟社會效益很難給予定量地表達；二是受傳統的地質工作管理影響較深，項目管理仍屬於初級階段。另外，過多地強調了地質工作的特殊性，弱化了項目管理的普遍性，對地質調查項目管理研究不夠，也是科學決策方法在地質調查項目管理中應用較少的原因之一。

1.線性規劃分析法

線性規劃分析法屬於確定型決策方法，是在已知的情況下，研究怎樣合理和充分地使用已知一定數量的人力、物力和財力，才能使完成的任務量最大，或者在已知任務的情況下，消耗的人、財、物最低。線性規劃分析可以在一組線性約束條件下，通過求解目標函數的解（最大值或最小值），解決線性規劃問題。其中，約束條件可以是人力、資源、設備、材料、資金等限制條件；目標函數可以是利潤最大或成本最低；決策變數可以是工作任務量、產量、銷量、運輸量等。線性規劃數學模型的一般形式如下：

求解一組決策變數x_j，滿足一組線性約束條件：

地質調查項目管理

使得目標函數最大或最小：

地質調查項目管理

一般應用線性規劃建立資源管理數學模型時，應大致經過以下4個步驟：

第一步，明確決策目標，分析約束條件；

第二步，建立包含一組線性約束條件等式或不等式、最優線性目標函數表達式的數學模型；

第三步，利用線性規劃的圖形求解法、代數求解法來求解模型，找到決策變數的最優解；

第四步，優化後分析。

2.不確定型決策方法

（1）華爾德（Wold）法

華爾德法又叫max min法或小中取大法，是保守悲觀論者偏愛的方法。它的原則是：先找出在各種狀態下每個決策目標的最小值，再從這些決策的最小值中選一個最大值，所對應的決策就是最優決策。用公式表達為：

地質調查項目管理

式中Q為S_i狀態下a_j決策的收益。

根據最小最大法則

地質調查項目管理

式中Q^*為在S_i最小，a_j最大情況下的最優收益。

則最優決策

地質調查項目管理

例：某項目的負責人B要對一項新技術P是否投入項目使用作出決定。項目的應用前景有好（S₁）和壞（S₂）兩種可能。新技術投入（a₁）與不投入（a₂）給項目帶來的後果（收益Q）見表4-2使用華爾德法求解。

表4-2 P新技術收益表

首先，對j=1，2求minF（S_i，a_j）：

地質調查項目管理

再計算：Q^*=max［-3，0］=0=F（S_i，a₂）=Q^*

所以 a^*=a₂

故最優決策是不使用新技術P，保守的決策者寧願不賺20萬元，也不冒虧本3萬元的風險。

（2）最大最大法

最大最大法記為max max方法，它是受冒險的樂觀主義者偏愛的方法，因此又叫樂觀法。用公式表達為：

地質調查項目管理

式中Q為S_i狀態下a_j決策的收益。

根據最大最大法則

地質調查項目管理

式中Q^*為在S_i最大，a_j最大情況下的最優收益。

則最優決策a^*=a_j

對於上例用該法的計算過程是：

地質調查項目管理

所以 a^*=a₁

這個結果表明，對於開明的決策者，為了取得20萬元的收益，他寧願冒可能損失3萬元的風險，也要使用新技術P。

3.決策樹法

為了使決策方法形象化，把計算的過程畫成由點和分支的樹形結構，稱之為決策樹，適用於任何一種決策方法的形象化。其中，條件節點用Δ表示結果信息，決策節點用正方形□表示，狀態節點用圓形○進行標記。

現以表4-3所列決策數據為例，來說明運用決策樹進行決策的步驟。假設狀態Q₁、Q₂、Q₃、Q₄的概率分別為0.2、0.3、0.3、0.2。

表4-3 損失期望值

第一步：從左向右建立決策的樹狀模型

建樹過程：從左端的決策點出發，按備選方案的數目分出幾條樹枝，每條樹枝上都註明方案的簡要內容，每條樹枝到達一個節點，節點用○表示，並在○內標明方案的序號，再從節點出發，每個方案按可能出現的客觀狀態的數目又分出幾條分枝，在每條分枝上簡要地註明客觀狀態的內容和出現的概率。本例如圖4-14所示有3個方案，每個方案有4種狀態。

圖4-14 決策樹

第二步：從右往左進行決策。先計算各方案的期望值，再把計算結果標注在狀態節點的上方，比較各方案期望值的大小，從中選出最佳方案，並把期望值寫在決策節點的上方，表示選擇結果。同時，在代表其他方案的樹枝上劃上雙截線，表示這些方案已經被淘汰。

② 決策的主要方法有哪些

兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。

哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。

「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。

擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。

在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。

在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。

犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。

假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。

美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。

「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。

很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。

在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。

因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。

管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。

雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。

管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。

管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。

哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。

你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。

你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。

假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？

哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。

決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。

利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：

第一，描述決策和發生事情的順序。

第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。

第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。

在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。

第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。

在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。

按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。

為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。

作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。

在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。

將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。

評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。

那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：

根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。

回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。

回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。

下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。

首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。

其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。

使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。

哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。

由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。

決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。

生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」

哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。

分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。

例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。

如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。

製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。

例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。

但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。

即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。

哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。

哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。

第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。

模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。

第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。

然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。

模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。

前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：

第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。

第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。

無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。

在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。

步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。

步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。

步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。

企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。

定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、

③ 決策步驟和方法的研究包含了哪些

決策步驟和方法的研究，主要研究決策過程中每個階段問題應採取的步驟和方法，包括正確的數據處理方法、定性分析和定量方法等，以達到最理想的數量界限。

④ 舉例當今世界中有效的決策方法管理學

首先，要系統地學習決策方法，你應該找來決策方面的經典書籍《決策必讀12篇》好好看下，這一本書可以教給你所有決策相關的知識。

那麼，如何有效地做決策？下面分享一些我的個人看法。

Hey,你有哪些做得有效的決策經歷，又有哪些做得不好的決策經歷，你還記得嗎

我希望有一個准則。用系統化，可復制的方式把所有決策做好，同時還能以非常清晰准確的方式描述決策程序，從而讓處在同樣情況下的任何人做出同樣高質量的決策。

1，要認識到影響做決策的最大威脅是有害的情緒，做決策是一個兩步流程（先了解後決定）

了解必須先於決定。大腦能夠儲存不同類型的知識，有潛意識，能機械記憶，能養成習慣。但至關重要的是，你了解到的東西必須真實，豐富的反應現實。始終提醒自己，至少聽一下某種相反的意見，很多人在情緒上不願意這么做，而這會妨礙他們了解現實，做出更好的決策。

決策過程分兩步：先選擇作為決策的基礎知識，既包含相關事實（是什麼），也包括你對事實背後的因果機制的宏觀理解。然後根據這些知識確定行動計劃（怎麼做），這需要你綜合權衡直接結果，後續結果，再後續結果，而且做決定時不能只看到短期結果，還要看到長遠結果。

綜合分析包括：綜合分析眼前的形勢，綜合分析變化中的形勢，高效的分析考慮多個層面。

2，綜合分析眼前的形勢

每一天你都會遇到無數事情紛至沓來。暫且把這些事情稱為點。你要學會卻分哪些點重要，哪些不重要。要學會只保留自己需要的，而不是收拾零零碎碎的看法和觀點。

a 你能做的最重要的決定之一是決定問誰，無論你想理解什麼，找到負責這方面的人，問他們，請教不了解的人還不如不問。

b不要聽什麼信什麼，學會區分觀點和事實。

c所有東西都是放在眼前看更大，正在發生的事情似乎都很大，回頭來看則不然。

d不要誇大新東西的好處

e不要過度分析細節

3，綜合分析變化中的形勢

a始終記得改善事物的速度和水平，以及兩者的關系

b不必過於精細。

理解差不多這個概念，使用粗略估計法。因為我們的教育系統過於注重精確，所以擅長粗略估計這個技能的價值常被低估。這會影響概念化思考。例如，被要求計算38*12的時候，大部分人不會簡單的估算結果。為了做出有效的決策，你需要在差不多這個層面理解大多數事情。

當你問一個東西對不對而對方告訴你並不完全對時，那它大致是對的。

c謹記80/20法則，並明白關鍵的20%是什麼

80/20法則指的是你從20%的信息和努力中得到80%的價值。同樣，你可能需要花費80%的努力來獲得20%的價值。

看點綠色緩解一下視疲勞

6，根據預期價值計算做決策

把每一個決策都視為一個押注，押對有一個概率，有相應的獎勵，押錯一個有相應的懲罰。會贏的決策通常會具有正向預期價值的決策。獎勵*發生的概率>懲罰*發生的概率。預期價值最高的決策是最好的決策。

比方說：押對的獎勵是100美元，概率是60%，押錯的懲罰也是100美元，100*60%=60美元，100*40%=40美元，用獎勵減去懲罰，差額就是預期價值。這個例子的預期價值是正20美元。

所以，只要你對損失有承擔能力，這也許就是明智的選擇，壓概率最大的情況不一定是最好的。有時候，可能押錯的可能性會非常大，但是押錯的成本你可以忽略不計，而押對的概率雖然很小，獎勵確很高，這種情況下，試一下仍然是明智的，多問問總沒有壞處。

a不管你押對的概率已經有多大，提高你的押對概率始終有價值

b知道什麼時候不要去押注，和知道什麼注值得押同樣重要

c最好的選擇是好處多於壞處的選擇，不是毫無壞處的選擇

7，比較更多信息帶來的價值和不做決定造成的成本，決定優先順序

有的決定需要在獲得更多信息後做出，有的決策最好立即做出。善於合理排序需要理解以下幾點：

a先把你的「必做之事」做完，再做你的「想做之事」。

b你很可能沒有時間處理不重要的事，那最好將它留著，以免自己沒有時間處理重要的事情

c不要把概率當成可能性。萬事皆有可能，重要的是概率。你必須考慮各個事情發生的概率，然後進行排序。

8，簡化

撇掉無關細節，讓重要因素及相互關系呈現出來。

9，使用原則

使用原則既能簡化也能改善你的決策。值得反復重申的是，要明白幾乎所有「眼前的情況」，都是」類似情境的再現「，要識別「類似情境究竟是什麼，然後應用經過深思熟慮出來的原則來應對。

把這件事做好的訣竅是：讓你的思維慢下來，以注意到你正引用的決策標准；把這個標准作為一個原則寫下來；當結果出現時，評估結果，思考標准，並在下一個「類似情境」出現之前改進標准。

10，對你的決策進行可信度加權

做好這一點，你要避免兩點常見失誤：不合邏輯地高估自己的可信度，不區分可信度不同的人。

如果能做到這幾點，你的決策能力將提高到一個全新的水平。

GOODNIGHT

這篇有點長，讀完的小夥伴，你的決定是對的

⑤ 管理學中決策的方法有哪幾種

轉載以下資料供參考
決策的過程的程序和內容
一、發現問題
一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。決策者要在全面調查研究的基礎上發現差距，確認問題，並抓住問題的關鍵。這里的問題，可以是消極的，如解決一個麻煩或故障；也可以是積極的，如把握一次發展的機會。對決策問題的准確把握，有助於提高決策工作的效率，並確保決策方案的質量。
二、確定目標
目標是決策所要達到的預期結果和要求。決策目標要根據所要解決問題的性質來確定，並力求做到：①目標具體化、數量化；②各目標之間保持一致性；③分清主次，抓好主要目標；④明確決策目標的約束條件。
三、擬定方案
擬定方案即提出兩個或兩個以上的可行方案供比較和選擇。決策過程中要盡量將各種可能實現預期目標的方案都設計出來，避免遺漏那些可能成為最好決策的方案。當然，備選方案的提出既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量。應當集思廣益，擬定出可能多的富有創造性的解決問題方案，這樣最終決策的質量才會有切實的保證。
四、選擇方案
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案。這個最滿意的方案並不一定是最優方案，只要能依據決策准則的要求實現預期目標，這樣的決策就是合理的、理性的。具體來說，合理的決策必須具備三個條件：第一，決策結果符合預定目標的要求；第二，決策方案實施所帶來的效果大於所需付出的代價，即有合理的費用效果比或成本收益比；第三，妥善處理決策方案的正面效果與負面效果、收益性與風險性的關系。
決策方案選擇的具體方法有經驗判斷法、數學分析法和試驗法三類。經驗判斷法是依靠決策者的經驗進行判斷和選擇。數學分析法是運用決策論的定量化方法進行方案選擇，如期望值﹙或決策樹﹚法。試驗法則是對一些特別的決策問題，如新方法的採用、新產品的試銷、新工藝的試用，所採取的一種方案選擇方法，可視之為正式決策前的驗證。
五、執行方案
方案的執行是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以後，就可制定實施方案的具體措施和步驟。通常而言，執行過程應做好以下工作：
①制定相應的具體措施，保證方案的正確執行；
②確保有關決策方案的各項內容都為所有的人充分接受和徹底了解；
③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；
④建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。
⑹檢查處理
一個大規模決策方案的執行通常需要較長的時間，在這段時間中，情況可能會發生變化，必須通過定期的檢查評價，及時掌握決策執行的進度，將有關信息反饋到決策機構。決策者依據反饋來的信息，及時跟蹤決策實施情況，對局部與既定目標相偏離的應採取糾正措施，以保證既定目標實現；對客觀條件發生重大變化，原決策目標確實無法實現的，則要重新尋求問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案並進行評估和選擇。

⑥ 如何構建決策轉化的研究

所謂問題轉化為課題，就是在找准自身教育教學中存在的問題基礎上建立課題。小課題研究就是要解決教育教學中存在的各種具體問題。在確定課題前，每位教師都要回顧反思，注重思考，把找准問題作為確定好為課題的前提條件，把立好課題作為發現問題、分析問題、解決過程的思考過程。例如：當前教師在課堂教學中普遍存在並迫切需要解決的問題是：如何讓課堂教學既開放又有序？如何對待學生間的差異？如何設計有價值的問題？如何捕捉有利的教學時機？如何構建新的課堂教學模式？課堂教學中如何對待學生的不同意見？如何對待教師的課堂語言？如何實施課堂教學評價？這些問題既是課堂教學的現實問題，也是需要教師研究的課題，把解決問題和課題研究緊密結合，既能提高教師的問題意識，也能提高教師的分析、研究和解決問題的能力。教師通過情況下，教師針對自己日常教學中的問題，可以憑借豐富的經驗輕松地解決這些問題，完成教學任務。但有些問題只憑借經驗是不能解決的，比如講解某個「教學問題」，當教師按照自己的經驗處理這些教學問題時，如果發現原來的教學問題並沒有解決，這就暗示這個問題可能是一個新的「難題」。為了解決這個「難題」，教師需要追根溯源、查閱資料、借鑒他人的經驗，制定解決方案並在實踐中加以解決，這樣一般的教學問題就有了研究的狀態，可以稱之為研究性教學。在研究性教學中，教師遇到的教學問題，就轉化為教學研究的課題，可以稱之為「問題課題化」。一旦教師追蹤某個教學問題，一旦教師關注「他人的經驗」並借鑒他人的經驗來解決某個教學問題時，這個教學問題就轉化這「課題」。這個過程實際上就是「為了教學」、「在教學中」、「通過教學（教師解決問題）」的校本研究過程、小課題研究過程。在這里，「為了教學」的主要目的不是驗證教學理論，而在於解決教學中的實際問題，實現教學的內在價值。「在教學中」主要是研究教學之內的問題，而不是教學之外的問題；研究教室里發生的教學問題，而不是研究別人的問題；是研究現實的教學問題，而不是某種教學假設。「通過教學（教師解決問題）」是教師本人在教學中親自解決問題，而不是讓教師放棄解決問題的責任，由別人來幫助解決問題。

⑦ 如何才能使調查研究成果轉化為領導的決策

一、精心組織調研，提升調研成果的轉化價值
調研成果能否引起轉化，關鍵在於調研成果質量的高低。選題大而不當、內容陳舊無新意、建議空洞無物的調研報告不能為領導決策起到「參謀、助手、耳目、喉舌」的作用，組裝型、雷同型、淺表型、交差型的調研報告很難轉化為領導決策。領導看了調研報告，如果說：「這些我都知道」。這樣的調研可算是勞民傷財。
要獲取高質量的調研成果，必須把握好以下幾點。一是選題要准，立意要新。要確定選題時，先聽取有關部門同志和專家的意見，然後根據上級精神，結合地方實際，選擇那些黨委政府不了解實情而沒有決策、已經決策但在實踐中還需要跟蹤決策的問題，及時組織調研。二是調查要細，方法要多。廣泛聽取各方面意見，多渠道、多側面地收集相關信息，把實際情況弄清弄通。堅持聯合調研，邀請有關部門的專業技術人員一同調研，達到優勢互補。堅持多種方法並舉，除了採用調查會、研討會、實地考察等傳統方法，還要運用統計調查、抽樣調查、分析對比調查等多種現代化的調查方法，增強調研成果的信息量和知識量。三是研究要深，論證要透。要認真學習上級文件精神，運用馬克思主義的基本觀點，吸取現代科學成果，進行深入的理性思考。要堅持實事求是的精神，揭示問題尊重實際，提出建議具體可行，不迎合，不折衷，不偏頗，不含糊。
啟東教育工作在省內外享有一定聲譽，歷年高考錄取率名列前茅，學科競賽蜚聲海內外，對此全市上下引以為自豪。金牌銀牌的光環掩蓋了啟東教育發展中的種種問題和矛盾。為此去年上半年啟東市政協選擇了教育改革和發展作為調研課題。為了把問題查清摸透，調研共分5個小組，分別就教育現代工程的推進、高中階段教育的發展、素質教育的實施、師資隊伍的建設、教育經費的籌集等方面的問題進行調查。在調查組人員組成上，除政協常委、委員外，還邀請宣傳、教育、人事、財政等部門的同志一起參加。調查組先後赴14個鄉鎮和60多所學校，通過實地視察、開座談會、查閱資料、電話查詢、數據統計等形式，盡可能多地收集信息。調研發現啟東教育存在的問題，並通過數據對比（與上級要求和兄弟縣市發展狀況相比）揭示了問題的嚴重性，而後提出了建議意見。高質量的調查研究得到市委、市政府的高度評價。對市政協提出的問題，市政府召開專題會議進行研究，調研的大部分建議在後來召開的全市教育工作會議和市委、市政府下發的《關於加快教育改革和發展的決定》中得到了採納落實。
二、及時把握機遇，尋找調研成果的轉化時機
「言當其時，一字千金；言背其時，一文不值」。調研成果只有選送在領導者需要時尤其是決策之前，才易以文件、政策、方案、計劃和領導者講話等形式得到轉化。在實際工作中，許多同志不懂得或不注意調研成果的轉化具有很強的時機性，在選送調研成果時，不是雪中送炭，而是雨後送傘，致使一些質量較高的調研成果，由於供需不適時，錯失轉化時機，成了無效勞動。
要正確把握調研成果的轉化時機，調研者必須具有強烈的時局意識、地情意識的群眾意識。要認真分析研究演出黨中央、國務院作出的重大戰線決策，認清戰略部署的背景和實施的意義，並結合本地實際進行探索性思考。與此同時，熟悉了解本地的重大決策問題，如經濟和社會發展戰略、重大改革措施等，對本地的現狀和未來有所把握，另外，要注重傾聽群眾呼聲，善於發現人民群眾在一定時期、某個階段所關心、議論的重大問題和熱點、焦點、難點問題。只有堅持從全局上去研究思考，圍繞地方實際和人民群眾關注的重大問題，去擬定調研課題，編制調研方案並及時組織實施，這樣形成和報送的調研成果才是適時適地的。
今年年初，啟東市政協就海洋經濟發展進行調研。21世紀是人類開發利用海洋的世紀。我市是海洋資源大市，發展海洋經濟是我市「十五」發展戰略之一，但近年來，我市海洋經濟發展出現了一些不容忽視的問題，主要是隨著200海里專屬經濟區制度的實施和中日、中韓漁業協定的相繼簽訂並生效，國家實施新的伏休制度，海洋作業的時間和空間受到嚴重製約。另外，根據國家和省關於減船轉產的計劃，我市將逐步縮縮漁船1000多艘，特別是國家將在5年內逐步取消帆張網作業，這對以帆張網作業為主的海洋捕撈業沖擊很大，海洋經營結構亟待調整。基到這些，我們組織了調研，所報送的調研成果著眼於啟東海洋經濟的長遠發展，切合當前領導之需和廣大漁業群眾的要求，是非常及時的，深受市委、市政府領導的歡迎。
三、多種形式反映，拓寬調研成果的轉化渠道
在不少人的傳統觀念中，政協調研成果的轉化渠道只有一條，那就是領導決策渠道，調研成果如果被黨委政府採納實施，就認為調研轉化成功，不然則認為調研成果付諸東流，調研工作勞而無功，有的則泄氣、抱怨。其實，調研成果的轉化渠道是多種多樣的，不管哪一條，只有將調研成果付諸實施，產生一定的經濟效益或積極的社會效應，都應視為得到轉化。因此，對調研成果，政協應積極主動，將書面文字變為各種信息，利用各種渠道加以反映和宣傳，擴大調研成果的影響，強化調研成果的輻射效應。
政協調研成果的轉化渠道多種多樣，常用的有以下幾種。一是專題專遞。對質量較高的調研報告，加以整理，刪繁就簡，去粗取精，專門送黨委、政府有關領導。對重大問題的調研報告可以提請主席會議或常委會議審議通過，以建議案的形式報送，對專委會的調查報告，可直接送有關部門供決策參考。二是提案反映。有的調研報告，還可改寫成委員提案或社情民意，交有關部門按程序辦理。三是新聞宣傳。將調查報告改寫成新聞稿件在新聞媒體上刊播，使調研成果在更廣的范圍產生作用。1999年，啟東市政協組織開展了關於建築業發展情況的專題調研，這次調研形成的4篇調查報告，其核心內容先後在《江蘇政協》、《南通政協》、《南通經濟工作》等近10家新聞媒體上進行宣傳，其中3篇調研報告還整理成「觀察與思考」的形式，在《啟東日報》、《啟東通訊》上連載，引起了領導和群眾的廣泛關注。四是會議交流，在有關會議上，政協領導和政協委員利用發言機會，宣講政協調查研究所發現的問題和提出的建議。
四、加強反饋跟蹤，建立調研成果的轉化督促機制
長期經來，政協對調研成果的轉化基本上只停留在一般性的號召和原則性的要求上，並沒有建立有效的監督機制。調研成果能不能得到轉化，很大程度上實際取決於跟蹤監督機制的成功運行。一是聯系反饋。調研成果報送黨委政府後，政協不能坐等反饋意見，要主動前往決策部門和執行部門了解調研成果的採納落實情況。二是持續調查。調研成果被黨委政府採納，進入決策實施程序後，政協應通過持續視察和調查的方法，查看部門落實程序、實施力度情況、促進調研成果更好地向現實成果轉化。三是會議協商。將調研成果的轉化工作與主席會議、常委會議有機結合起來，即把跟蹤監督政協調研在實際中的運作落實情況，作為主席會議、常委會議協商的議題。這種協商形式，既促進了調研成果的轉化落實，又使主席會議、常委會議具有了實實在在的內容，拓寬了政治協商的領域。1999年底，啟東市政協第38次主席會議將上半年常委會議通過的《關於加快教育改革和發展的建議案》的落實情況作為協商課題，一方面跟蹤了解採納情況，督促建議案落實，另一方面又結合教育改革和發展中面臨的新問題，提出了「提高初中教育質量」、「建立鄉鎮教育發展目標責任制」等新的對策建議，得到了黨委政府的充分肯定。

⑧ 決策分析的方法有哪些如何運用

決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。

不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

⑨ 舉例說明什麼是決策背景研究方法

摘要 決策背景研究方法:主要的決策方法有：

⑩ 舉例說明什麼是決策背景研究方法

摘要 決策決策分析編輯決策決策分析一般分四個步驟：(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標；(2)判斷自然狀態及其概率；(3)擬定多個可行方案；(4)評價方案並做出選擇。