資源性企業管理方法研究

❶ 人力資源管理的研究方法

(一)常見的定量研究方法
1、相關分析
相關分析就是測量存在於兩個或兩個以上變數之間的相關程度。
2、回歸分析
回歸分析的目的就是利用兩個或兩個以上的變數的關系，用已知的變數來推斷未知變數。
3、判別分析
判別分析的目的是確定能夠把人群分成兩個或兩個以上類別的因素。
4、時間序列分析
時間序列分析是回歸分析的一種變形，只是在時間序列分析中，自變數以時間來表示。它也有自變數和因變數，不同的是，自變數與時間相聯系，因變數與需求相聯系。時間序列分析是一種對預測很有幫助的技術。
(二)常見的研究設計方
1、現場調查(Field Survery)
現場調查法，顧名思義就是研究者在現場順著事情發展的自然順序運用調查和測試等方法收集與變數有關的資料，然後分析變數間的關系。
2、案例研究(Case Study)
案例研究是指研究者通過查閱記錄、訪談、觀察等方式收集資料，對一個工廠、一個部門或者一個工作小組等特定的人或群體所存在的具體問題的根本原因進行分析的研究設計方法。
3、實驗室實驗(Lab Experiment)
實驗室實驗就是研究者在實驗室中進行的研究方法。
4、現場實驗(Field Experiment)
現場實驗不同於實驗室實驗，它是在不斷變化的真實環境中，通過操縱一個或幾個變數進行變數間關系研究的方法。
(三)常用的數據收集方法
1、觀察法
觀察法就是指在一定的時間內用感覺器官或其他工具對特定的行為表現進行考察而收集研究資料的一種方法。
2、訪談法
訪談法是研究者通過與研究對象的交談來收集數據資料的方法。它是人力資源管理研究中最常用的方法之一，也是收集資料數據的一種有效的方法。訪談法一般以個別或小組的形式進行。
3、調查問卷法
調查問卷法是通過書面的形式，以嚴格設計的心理測試問題或項目向研究對象收集資料和數據的一種方法。
基本要素
對於民營企業而言，在企業管理當中建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾大要素：
1.要科學建立員工職業生涯規劃機制，鑄就員工「目標感」:
在企業管理當中對企業員工實施職業生涯的規劃、設計目的是為了適應企業長期戰略發展，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯，這樣才不至於導致人才的流失。
2.要建立企業政工文化強化員工的「認同感」：
一個企業想要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，企業管理體系是硬體,文化則是軟體,也是企業的靈魂。就這方面而言，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。但是由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，無疑是「華而不實」的。所以說一套讓企業員工接受的價值觀對企業管理來說是十分重要的，提煉企業員工「認同的企業文化」以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力奮斗，通過這樣的方式，可以讓企業得到健康穩定的發展。
3.要建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才「歸屬感」：
從企業的長遠發展考慮，企業管理必須要建立起規范化的制度體系和運作程序，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣的企業始終沒有人才的利益參與，所以在現代企業管理當中有必要做些改變以便讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。有些企業在企業管理上實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的「金手銬」，實踐價值可觀。而對於企業核心人才，通過股票期權，讓企業成為「人人有份」的利益共同體，讓人才成為企業的主人，得以長遠分享企業利益，可以更好的確保人才「歸屬感」。
現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功。《老闆》雜志表示要在企業管理當中管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業管理者必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源管理目標以及與企業管理環境、整體戰略、企業文化的關系，這樣才可以讓企業得到更加長期穩定的發展。

❷ 企業信息資源管理的內容與方法。

收稿日期:2006—09—20
作者簡介:侍 霞(1954—),女,淮陰師范學院圖書館館員,已發表論文數篇。
高校網路信息資源管理創新研究
侍 霞
(淮陰師范學院,淮安223300)
〔摘 要〕 本文在介紹信息資源和網路信息資源的基礎上,提出信息資源流和信息資源交流的概念,接著又在
網路信息資源管理存在的主要問題基礎上,從多層次對高校網路信息資源管理進行創新闡述。
〔關鍵詞〕 高校管理;網路信息資源;信息資源流
〔Abstract〕 Based on the introction of information resource and network information resource, this paper pro-
posed the concepts of information resource stream and information resource exchange. Afterthat, based on the existence
of main questions of network information resource management, this article carried on the innovation elaboration to the
universities network information resource management from multi-level.
〔Key words〕 universities management; network information resource; information resource stream
〔中圖分類號〕G203 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1008-0821 (2007) 03-0052-03
信息時代的到來,將競爭推向新的高潮,高教改革、
高校擴招要求現代高校管理人員不但要具備專業方面的知
識,而且必須掌握相關以及相應交叉學科的基本知識,以
提高管理水平。作為高等院校高素質管理人員,需要具備
敏銳的鑒別力、果敢的創造力、協調的控制力。經過百餘
年的發展,信息管理的過程已經經歷了傳統管理時期,技
術管理時期,信息資源管理時期,現在正逐漸向「網路信
息資源管理」階段演進。這種演進和發展對信息管理工作
模式和服務模式勢必造成巨大的變化,產生新的社會需求,
而網路信息資源管理正是這種新需求下的產物。
1 網路信息資源流
1·1 信息資源(IR)和網路信息資源(NIR)
在探討網路信息資源流之前,我們首先應明確對信息
資源(IR)概念的理解。目前關於信息資源的含義有很多
種不同的解釋,但歸納起來主要有兩種:一是狹義的理解,
認為信息資源就是指文獻資源或者數據資源,或者各種媒
介和形式的信息的集合,包括文字、聲像、印刷品、電子
信息、資料庫等,這都是限於信息本身的。而廣義的理解,
認為信息資源是信息活動中各種要素的總稱,這既包含惡
劣信息本身,也包含了信息相關的人員、設備、技術和資
金等各種資源。
隨著互聯網發展進程的加快,信息資源網路化成為一
大潮流,與傳統的細細資源相比,網路信息資源在數量、
結構、分布和傳播的范圍、載體形態、內涵傳遞手段等方
面都顯示出新的特點。這些新的特點賦予了網路信息資源
(NIR)新的內涵。網路信息資源指在互聯網上以各種方式
存在並傳播的信息集合。目前網路信息資源以網際網路信息
資源為主,同時也包括其他沒有連入網際網路的信息資源。
與傳統的文獻信息資源相比,網路信息資源具有明顯的不
同,作為知識經濟時代的產物,網路信息資源也稱虛擬信
息資源,它是以數字化形式記錄的,以多媒體形式表達的,
存儲在網路計算機磁介質、光介質以及各類通訊介質上,
並通過計算機網路通訊方式進行傳遞信息內容的集合。主
要表現在它以電子數據作為主要的承載形式,既可以是文
本信息、圖像信息,又可以是視頻、音頻等多媒體形式。
此外網路信息資源無論是在規模上、分布上,還是更新速
度等方面都是傳統的文獻信息資源所無法比擬的,所以,
如何按照網路信息的特點和網路用戶的信息需要對網路信
息資源進行有效的組織管理,是網路信息資源建設過程中
十分迫切的重要問題。
1·2 信息資源流
信息資源流是有序運動的信息資源的集合。與河流水系
一樣,信息資源流的形成也必須至少具備源頭、渠道和目的
地三個要素。信息資源流的源頭是擁有生產信息資源能力的
人或機構;流通渠道一般分為正式渠道和非正式渠道,這兩
者互為補充,共同構成信息交流的通道,如圖1所示。
目的地則是需要信息資源的人即用戶。與河流水系不
同的是,信息資源流的源頭與目的地常常可以互換,彼時
的源頭此時可以是目的地,此地的源頭在彼地可能是目的
地,一個人或一個組織也可以同時既充當目的地又充當源
頭。因此,信息資源流的運行與控制比河流的運行和控制
復雜、艱難的多。
一般來說,任何正常的具有思維能力的人都可以成為
信息資源流的源頭,同時又必然是信息資源流的目的地。
在實際生活中,信息資源流的源頭多為那些善於發掘、創
造和積累信息資源的人,如科學家、教師、作家、記者、
律師、管理者、工程師、決策者等。一般大眾更多的是充
當信息資源流的目的地角色,他們接受信息資源,將其轉
化為物質、能量或自身的能力與素質。在信息資源流流動
—52—
的過程中,出於永久利用、反復利用和有效利用的目的,
人們也常常通過人工設施來「攔截」和「儲蓄」信息資源
流,這樣就形成了類似「水庫或人工湖」的圖書館、檔案
館、情報中心、信息中心等形式的信息資源中心。信息資
源中心既可以改變信息資源流的流向和時間,在用戶需要
時為其提供所需的信息資源,從而提高信息資源的利用率;
又可以通過類似發電的方法對信息資源進行開發,以改變
信息資源的結構和功能,提高信息資源的品位,實現信息
資源的增值。
1·3 信息資源交流
信息資源交流是一種有目的的社會活動,是人們為實
現資源共享而對信息資源流實施組織規范、引導和控制的
過程。從要素分析的角度認識,信息資源交流的出現和存
在需要具備交流者、交流對象、交流內容(信息資源)、交
流媒介和控制者等要素。這些要素依據一定的方式可整合
為特定的信息系統,如出版社、廣播電台、電視台、報社、
圖書館、檔案館、情報信息中心等,雖然它們的具體交流
內容、方式和任務各不相同,但究其實質都是對信息資源
流的管理與控制活動。
2 高校網路信息資源管理存在的主要問題
2·1 網路信息資源分類組織體系不夠完善
由於Internet是一個基於GDPP/IP協議連接的計算機網
絡的網路,對整個互聯網來說並不存在一個統一的管理機
構,任何政府、企業、個人都可以在網路上以任何方式發
布信息,所以即使採用同一種組織方式來組織管理網路信
息資源,其信息描述語言、表達方式也有很大差別,這就
增加了網路信息資源組織管理的難度。目前網路信息資源
的組織管理存在的問題很多,其中最主要的問題是以下兩
個方面。第一,網路信息資源的分類組織體系不完善。分
類法符合人們按類檢索信息的習慣,雖然傳統的文獻分類
法的這種分類思想廣泛應用於網路信息組織中,但目前只
有少數網站,如CERNET、超星數字圖書館採用傳統的分
類工具組織網路信息,大多數門戶網站都採用自編的分類
體系進行信息組織,網站的分類目錄是以網路信息的主題
作為聚類的主要依據,是分類法與主題法的結合,其類目
的劃分不是嚴格的等級列舉式,類目的排列不局限於類目
之間的內容聯系和邏輯關系,這些分類體系的設計主要從
網路信息的特點和網路用戶的實際需要出發,為廣大網路
用戶利用網路信息提供了一定方便,但這些分類體系的設
置在分類標準的選擇、一級類目設置的數量、分類體系展
開的層次、類目的排列等方面各自為政、自成體系,規范
化和標准化程度不高,給用戶理解和使用不同網站的資源
帶來困難,不利於網上信息資源的共建共享。
2·2 搜索引擎的搜索質量不高
利用搜索引擎來組織信息資源,對用戶來說其最大缺
陷是查准率很低。這主要是由於在信息標引過程缺乏人工
干預,導致准確性較差,加之檢索軟體的智能化程度又不
很高,造成檢索誤差較大。人們利用搜索引擎進行信息檢
索時,雖然一次檢索輸出的結果可能很多,但往往會包含
許多的重復、虛假信息,即檢索噪音較大。再者,不同的
搜索引擎有不同的檢索項選擇、檢索界面,不同的句法要
求和對符號、標識符的處理,因此檢索策略的構造輸入方
式也會直接影響檢索結構。許多搜索引擎並沒有覆蓋所有
網路信息資源,對用戶來說也存在查全率較低問題。此外,
許多存儲在各類資料庫中的信息,搜索引擎無權訪問。這
些都極大地影響搜索引擎的查全率。
3 高校網路信息資源管理的理論核心
高校管理的核心理念就是服務學習和教學,也是高校
管理的出發點和歸宿。因此,在擬定高校管理理念時,必
須以信息技術時代為背景,以學習和教學為指向,要著力
於學習時空的開放化,學習方式的多元化,教學手段現代
化。上個世紀90年代,盧泰宏教授提出: IRM (信息資源
的技術管理的英文縮寫),它是三種基本信息管理模式的集
約化。信息資源的經濟管理和信息資源的人文管理,它們
分別對應不同的背景,即信息技術,信息經濟和信息文化。
3·1 人文角度
人們試圖通過政策,法規,倫理道德的相互協調,將
行政手段、法制手段和精神文明的力量結合起來,實現高
速信息網路資源的規范化和有序化管理,形成有機體系和
健康的網路文化,以保證高速信息網路有序運行。這些手
段的綜合運用改變了自20世紀60年代以來形成的單依靠
技術的單一模式,解決了許多技術手段無力解決的問題,
有助於客服網路迅速膨脹和無序擴張引發的種種弊端,創
造和諧、均衡、有序的信息環境,並使技術發揮更大的效
能,因此對應於信息網路文化的人文管理模式,其方向使
網路環境中的信息政策和信息法律等,在網路信息資源的
管理實踐中,這三大模式相輔相成,有機結合。
3·2 技術角度
人們除了利用信息科學的原理研究解決大系統的穩定
性,網路結構的有序性和高速率傳輸中的各種問題外,主
要是用情報學的理論方法研究信息網路特點的信息系統,
信息媒介和利用方式。即對應於網路技術的技術管理模式,
其研究內容是新的網路信息系統,新的信息媒介和網路信
息環境中的信息資源分布、採集、組織、存儲、檢索、傳
播與服務。
3·3 經濟學角度
經濟信息是人類經濟活動的狀態及變化的客觀反映。
它本身具有一些特殊性:定量分析模型較難建立;生命周
期較短,不具備無償共享性;目的性和有序性程度高;在
特定范圍內會終止等。信息網路是一個巨大的社會經濟系
統,這個系統將計算機、通訊網、信息資源網、信息生產
者(提供者)、信息消費者(用戶)融為一個有機的整體,
其從根本上改變了人類信息生產、分配、流通和利用模式,
引起整個信息產業革命。以高速信息網路為基礎的信息活
動具有與經濟活動相同的特徵、過程和媒介,存在著供求
關系,投入產出關系和費用效益等方面的問題,有必要按
照經濟規律,遵循經濟規律,運用經濟杠桿,對網路信息
活動進行經濟管理,使網路信息資源的實現最優配置,獲
得最大限度的利用,發揮最佳效益。對應於網路信息資源
的經濟管理模式,其研究方向是網路信息資源服務業引發
的經濟問題,研究內容是網際網路產業結構與管理,網路環
境中的資源的合理配置,網路市場的運行與管理等。
4 高校網路信息資源管理創新研究
4·1 管理人員角度
如何利用有限的經費和信息資源最大限度的滿足用戶
的信息需求,如何調動信息資源管理人員的積極性和創造
性以提高信息資源管理系統的效能,如何改進和完善信息
技術以期適應新的工作需要,如何促進和維持信息資源管
—53—
2007年3月第3期
March·2007No.3
■信息化與網路建設
理系統的有序運行和良性循環等,都屬於管理功能的范疇。
網路信息資源管理是由信息資源管理人員(在高校,一般
指的是圖書館信息服務部、校信息中心等老師)控制和操
作的過程。如何滿足用戶的信息需求,在多大程度上滿足
用戶的信息需求和一個信息資源管理系統能夠達到什麼樣
的運行狀態,在很大程度上都取決於信息資源管理人員的
整體結構、素質和能力。一個信息資源管理人員最好既了
解信息資源及其交流過程,又了解用戶的信息需求並掌握
各種適用的信息技術。信息資源管理人員是信息資源管理
的主體,他們有思想、有感情、有追求也有惰性。一個具
體的信息資源管理系統必須靈活的運用管理理論、心理學
理論、社會學理論與其他相關理論及經驗知識,才能最大
限度的調動他們的積極性和創造性,才能為信息用戶提供
更高的信息服務。
4·2 信息資源角度
在現代信息環境中,信息技術的主導地位越來越明顯,
信息資源管理人員的主要任務將不再是從事具體的信息資
源的採集、組織、存儲、檢索、開發和傳播工作,而將主
要從事信息資源管理的研究,並設法將研究成果轉化為信
息技術,然後由這些信息技術組成的自動化系統代替人來
完成上述這些具體工作。在網路信息資源管理活動中,數
據庫技術具有非常廣泛的應用領域,它是實現資源共享,
節省開支,提供系統的反映能力,工作質量和服務水平的
重要手段和技術保證。世界提供的大型資料庫有1萬多個,
總記錄數上百億,這些資料庫通過發達的網路向機關、團
體、學校、公司以及個人提供各類科技信息、金融信息、
商業信息、文化信息等。
從目前的狀況看,我國可供服務的信息資源顯得比較
匱乏,我國現在有可讀的信息資源還是很少。雖然與發達
國家相比,我國的資料庫建設還不太令人滿意,但是我國
的網路信息資源的開發建設工作也有相當的成就,特別是
高校系統內的網路信息資源的開發建設已經達到相當水平。
如:國家科委西南信息中心,「超星數字圖書館」、重慶維
普資訊公司出版的「中文科技期刊資料庫」,萬方數據集團
公司推出的「萬方資料庫」等,特別是中國學術期刊電子
雜志社開發的「中國學術期刊光碟資料庫」等更是將我國
的網路信息資源開發與建設工作推向了一個新的階段。
4·3 構建系統角度
EMIS (「教育管理信息化系統」的英文縮寫)的建立
涉及的技術問題不僅僅是單純的信息技術問題,還是一個
包括人和管理手段在內的管理系統問題。建立EMIS一般應
考慮兩個問題:一是教育管理信息化指導思想的確立;另
一個是教育信息化系統的總體模塊設計。按照支持教育管
理的信息技術和系統特徵與功能,一般可將其劃分為以下
幾個模塊:信息通信支持模塊;協調支持模塊;過濾支持
模塊;決策支持模塊;監控和保障支持模塊;智能信息處
理模塊。將這些基本模塊與學校管理的指導思想相結合,
配以相應的技術支持,使EMIS為高校的管理創新發揮出更
大的效能。
網路信息資源管理是信息資源交流過程和管理相契合
的產物,是圍繞用戶信息需求的產生和滿足而形成的閉環
系統,即網路信息資源管理系統,它是高校EMIS的一個非
常重要的子系統,它是由信息資源、信息用戶、信息技術、
管理信息、經費和信息資源管理人員等要素組成的整體。
它的運行有賴於計劃、組織、指揮、協調、控制等管理功
能的實現。知識經濟是以信息技術為基礎的,同樣高校網
絡信息資源管理建設與發展也離不開網路信息資源管理系
統的建立,這是高校實施網路信息資源管理的先決條件,
也是構造網路信息資源交流網路的要求。高校應加強網路
信息資源管理系統建設,建立以網路技術為支撐的信息資
源管理系統能為高校提供信息資源交流的平台,為知識共
享提供友好的界面。校園網及分布於不同物理位置的數字
化設備,是構建數字化校園的重要基礎設施,既可面向校
內外開放,也可以將校園的專有成分納入系統之中。為了
推進高校網路信息資源管理的進程,必須建設一個寬頻、
高速、可靠、安全、有線和無線相結合、遍布校園各個角
落的多媒體網路平台,將其作為溝通組織內部各個部門的
橋梁,並為教師和學生提供便利而有效的獲取信息的手段。
同時要做好介面功能,實現與校外網站的有效連接,以充
分利用國際、國內的信息資源,實現校內外資源的有效流
通,使信息資源流動起來,構建數字化校園,建立遞增收
益網路。
該系統以對用戶信息需求的分析為起點,通過信源分
析、信息採集與轉換、信息組織、信息存儲、信息檢索、
信息資源開發和傳遞等環節,最終滿足用戶對信息的需求。
其過程如圖2所示。與純粹的信息資源交流過程相比,網
絡信息資源管理具有更為明確的目的、更為嚴密的組織和
更為強烈的服務特徵。
圖2 網路信息資源管理系統
參考文獻
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2007年3月第3期
March·2007No.3
■信息化與網路建設
回答者：梁爽無處不在 - 經理 四級 12-10 13:21
您好，您需要的論文我們可以為您提供，請加345089562(QQ)聯系.
回答者：匿名 12-10 16:39
生活工作的各個層面帶來了深刻的影響。回顧我國政務信息化的進程，大致可分為三個階段：（1）以桌面字處理工具為典型的個人辦公工具軟體階段，計算機應用提高了個人工作效率。（2）基於關系型資料庫技術，以C/S體系結構應用為特徵階段，這一階段基本實現了部門級的數據處理、公文處理等的自動化。（3）基於符合Internet/Intranet技術標準的平台應用階段，這一階段，不僅在技術上有了很大進步，而且應用范圍已從部門內部、部門之間擴展到行業/系統內部，乃至跨部委跨系統。

在Internet應用方面，政府部門已陸續建立了自己的Web伺服器和網站，有的還實現了一些簡單的網上業務。但由於各相關單位在信息化建設中的技術差異和經驗欠缺，電子政務並未在真正意義上得以實現，相反，不少政府站點在規劃建設、管理維護以及安全性方面還停留在較低的水平上，各級政府部門還有待建立和完善從頁面製作、審批、更新，流程管理，應用開發，安全性保證，與後台應用系統（如OA和業務系統）集成的以及客互支持的一整套行之有效的管理模式、運營方法和技術平台。

電子政務應用與一般的辦公自動化系統既緊密相關，又在應用側重點、用戶群體以及採用的技術等方面都有所差異，總的來說，前者在用戶的范疇上包含後者，電子政務是更廣義上的政府辦公自動化或者理解為「面向社會的政府辦公自動化」。 轉載請註明來自文檔中國doctxt.net

實施原則：

實用性原則；先進性及成熟性原則；可靠性原則；開放性及安全性原則；標准化原則；可擴充性原則；可維護性、可管理性原則；節約性原則

實施步驟

首先，在組織內部構建通信平台（如電子郵件系統、電子論壇等），工作人員之間建立網上信息交流和初步的網上協同工作。

第二，在組織內部人員的計算機應用水平得以普遍提高，基本建立起網上協同辦公的意識之後，考慮在辦公網路內進行一些日常工作流程如公文審批、常用申請 、會議管理、檔案管理、信息採集審批與查詢，以及各部門的日常業務等。在這一階段，基本實現組織內部辦公自動化。

第三，在Internet上建立公用網站，進行信息採集、發布，部門間公文交換乃至簡單的電子貿易等，將辦公自動化的范圍進一步擴大到跨行業、跨部委。此時，基本實現電子政務。

在以上過程中，網路信息系統的安全穩定性自始至終都是十分重要的。是否建立起強健的網路信息安全防範系統，在某種程度上決定著政府部門信息化建設的成敗。

第一部分 內部辦公自動化系統的建設

功能需求：

一般來說，政府部門辦公自動化系統應以公文處理和機關事務管理（尤其以領導辦公）為核心，同時提供信息通訊與服務等重要功能，因此，典型的辦公自動化應用包括公文管理、督查管理、政務信息採集與發布、內部請示報告管理、檔案管理、會議管理、領導活動管理、政策法規庫、內部論壇等應用，另外鑒於Internet在日常辦公中佔有日益重要的地位，辦公自動化系統應該與Internet留有平滑的介面。
文檔中國doctxt.net

一、提供電子郵件功能是辦公自動化系統的基本需求

在一個辦公自動化系統中通常包含了多個應用子系統，如發文、收文、信息服務、檔案管理、活動安排、會議管理等等，可以將電子郵件信箱作為所有這些辦公應用子系統的統一介面，每一個用戶通過自己的電子郵件信箱就可以了解到需要處理的工作，而不必經常性地來回檢查不同的應用系統，辦公自動化應用系統以電子郵件作為統一入口的設計思想，可以大大提高系統用戶的友好性和易用性，減少培訓的工作量。

二、處理大量的復合文檔型的數據信息

辦公自動化所處理信息的載體大多是以文件、報表、信函、傳真等形式出現，因此辦公自動化系統是典型的文檔處理系統。這些區別於傳統數據類型的信息，就是「非結構化數據」、「復合文檔數據」或「對象數據」。

一般認為，關系資料庫系統（如Oracle、DB/2、SQL Server、Foxpro等）適合傳統數據類型（結構化信息）的表示和存儲，但是對復合文檔數據的處理並非能夠完全表達信息和存儲效率最高。因此，「文檔資料庫」或「對象存儲」的概念就被引入資料庫領域，其目標就是針對新出現的需求，高效率地表達和存儲管理「復合文檔數據」。 當然，傳統數據的存儲和處理也是辦公自動化系統經常不可或缺的。 文檔中國doctxt.net

辦公自動化系統由於其對復合文檔數據的處理要求，必須以文檔資料庫為核心建立，同時選擇性地結合關系資料庫。

三、包含大量的工作流應用

所謂的工作流就是一組人員為完成某一項業務所進行的所有工作與工作轉交（交互）過程。辦公自動化應用系統的大多數應用如公文審批、各類申請等。每一項工作以流程的形式，由發起者（如文件起草人）發起流程，經過本部門以及其他部門的處理（如簽署、會簽），最終到達流程的終點（如發出文件、歸檔入庫）。

工作流程可以是互相連接、交叉或循環進行的，如一個工作流的終點可能就是另一個工作流的起點，如上級部門的發文處理過程結束後引發了下級部門的收文處理過程。工作流程也可是打破單位界限的，發生於機關與機關的相關單位之間。

在相當程度上工作流自動化有三種實現模式。即：基於郵件的、基於共享資料庫的、基於郵件和共享資料庫結合模式（即「群件模式」）的。

從信息技術的角度出發，群件模式結合了「推」、「拉」技術，充分發揮了不同技術的優點，克服了其缺點，是理想的辦公自動化流程處理模式，也使辦公自動化人員擁有了完整的信息技術工具。

四、支持協同工作和移動辦公
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在日常辦公中，辦公人員需要花費大量的時間進行討論和交流意見，才能作出某種決策。而這種在群體中互相溝通、合作的工作方式就是所謂的「協同工作」。隨著網路技術的發展，非同步協作方式如電子郵件、網路論壇等，以及同步協作方式如網路實時會議正在逐漸成為除了人們面對面開會之外的新的工作方式，它們打破了時間、地域的限制，使人們可以隨時隨地參加到協同工作中去，大大提高了工作效率。

所謂的「移動辦公」就是提供辦公人員在辦公室以外的辦公手段，他可以遠程撥號或登錄到出差地的網路，通過電話線或廣域網路，隨時可以訪問到辦公自動化系統；為提高工作效率和減少費用，辦公人員還可以選擇「離線」工作方式，即將需要處理的信息先下載到本地便攜機上，然後切斷連接，「離線地」處理信息（例如他可以在旅途中批閱公文，起草電子郵件等），工作完畢才再次接通連接將自己的工作結果發出以及再次下載新的待辦信息。 辦公自動化系統作為網路應用系統應提供用戶協同工作支持和移動辦公支持。

❸ 我國企業人力資源管理研究問題的解決對策

1.構建規范化的制度與組織結構
制定規范化的制度,尤其是包括選拔、聘用、培訓、考核、激勵、
升遷等一系列的規范化的程序,並在實際過程中按部就班地進行。
組織結構則根據組織的實際情況設計,人力資源管理部門還應對
組織的每一個職位進行工作崗位分析,規定崗位的工作責任、工作
條件、能力要求及其對員工素質的其他要求。
2.促使勞動力市場的進一步開放,利用高度發達的信息網
絡,促進信息公開、信息對稱,使現有的人力資源各盡其能
具體來說就是利用互聯網的優勢,建立覆蓋廣泛的工作崗位
和人才資料庫,更好地促進人才在地區間和組織間的流動。藉此,
沒有工作的人能更快更好地找到工作,已經工作的人也能依託此
系統的信息參加各種培訓和繼續教育,調整自己的知識和技能,以
謀取將來的生存空間和發展前途
3.建立全球性的人力資源管理戰略
面對經濟全球化趨勢,形成一個整合的人力資源戰略是企業
的關鍵所在,既要重視全球范圍內先進人力資源,也要重視外國的
資金和市場,例如海爾集團在美國投資辦廠,充分利用美國的勞動
力、市場和各種資源。2005年上半年,美國海爾市場增幅比同期增
長120%,單日最高銷售額達1000萬美元,創下海爾也是中國家電
在美國市場日銷售額的冠軍,海爾在美國最受歡迎的小型電冰箱,
今年市場佔有率有望由原來的25%上升到40%,這都與海爾集團
的全球化理念有關。
4.將人力資源管理與企業的戰略經營掛鉤
企業要將人力資源管理提升到戰略的高度,具體而言,就是企
業的戰略開發必須以「開發人」為基礎,企業人力資源主管參與企
業高層決策,企業的招聘、培訓、分工、福利都必須與企業的經營戰
略同步進行。
5.完善人力資源的教育培訓制度
加里·貝克爾認為在職培訓是人力資本投資的重要形式,我
國存在培訓投資資金不足、缺乏保障、投資形式不活、投資缺乏考
核、實效不顯著等一系列的問題。針對這些問題,企業應該轉變觀
念,成立人力資本投資的專項資金,制定激勵措施、激勵員工積極
參加培訓,制定嚴格的保障制度,力爭採取多種培訓方式,使培訓
的形式靈活、內容豐富。
例如日本,它的培訓機構分為四大類,一、職業訓練大學、學制
四年,二、職業訓練短期大學、專招收高中畢業或相當於高中畢業
學歷的員工,三、綜合高等職業訓練專門學校、招收初中學歷的員
工,四、技能開發中心、是一種在職培訓形式,短則2天,長則1年。
這種分段培訓的形勢值得我國借鑒。
6.進一步完善考核晉升機制
建立完善的人力資源管理模式,僅僅有培訓是不夠的,還需要
建立相應的考核晉升機制,這樣才能確保培訓的效果。在歐洲國
家,考核是與員工的晉級、職業前景緊密相連的,科恩曾經說過:任
何一種無績效的任命和晉升都會使有能力的雇員產生受挫感,對
於那些慣於以恩賜或裙帶關系方式任命的組織而言,想把優秀人
員及引進來是很難的。
只有公正透明地進行考核晉升,才能將真正優秀的人吸引進
組織,使他們更好地為組織效力。
7.健全競爭淘汰制度
合理的競爭淘汰機制能促進人力資源的合理流動,一個組織
要追求利潤最大化,就必須建立合理的人員流動機制,使那些滿足
現狀、不思進取的員工離開組織。
美國電話電報公司下屬的貝爾實驗室,始終保持科學家與工
程師比例在35%—40%之間,公司會創造良好的條件,同時進行嚴
格的考核,按照研究成果或論文的數量確定工資等級和獎懲,幾年
無成果的予以解僱,重新選擇。
在我國,企業盡管有辭退員工的現象,但並沒有建立嚴格的競
爭淘汰制度。建立健全的競爭淘汰機制,能促進人力資源的合理
流動。
8.企業和員工之間建立以自由僱傭制為基礎的長期合作
關系
美國的人力資源管理制度多為自由僱傭制,日本的則多為終
身僱傭制,兩種制度各有利弊,前者會使企業的流動率上升、穩定
率下降,不利於企業經營的連續性,但是企業在用人方面比較靈
活;後者能保障企業經營的連續性,但不利於企業根據自身的需要
靈活擇人。
我國企業則可以結合以上兩者的合理之處,與一般的員工簽
訂短期的合同勞動、自由僱傭,與少數的優秀員工簽訂長期的勞動
合同,還可以為之提供期權或股權,與之形成長期的合作,保障組
織的穩定性。
9.建立健全一系列關於人力資源的管理的法律和保障機
制
美國有一系列關於人力資源管理的法律和保障機制,例如有
涉及就業的《經濟社會法》、《緊急就業法案》,有涉及培訓的《人力
資源開發培訓法》、《綜合就業培訓法》,有關職業與安全的《社會
保障法》、《聯邦雇員賠償法》,對工資、勞動時間、僱傭、安全、培訓
都做出了明確的規定,保證人力資源的合理流動。
人力資源模式的建立和實施,最終要法律和機制予以保障。
只有建立相應的、完備的保障機制,才能確保人力資源模式構建的
有效性。

❹ 企業管理有哪些方法

企業四個管理方法，

一、開放式管理

開放式管理就是員工有權參與到企業的決策中來，老闆應該允許員工在決策執行之前參與決策。企業不是一個人的企業，如今是知識經濟時代，老闆不能成為獨裁政權。讓員工參與企業管理，讓員工愛崗如家。

二、漫步式管理

所謂的漫步式管理就是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，而盡可能經常地讓下屬看見他--就像「漫步」那樣在企業轉悠。

企業領導從第一手（直接從職工那裡）獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裡卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。

三、導向管理

所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。

四、分權管理

分權就是轉交責任，將自己的權利分散轉交給下級。一個上級不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意願和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級從繁重的事務中解脫出來，可以更多投入本身的領導工作。

❺ 中小企業人力資源管理現狀及問題研究

中文摘要經濟全球化的發展進一步擴大了企業活動的范圍。隨著經濟全球化的不斷深入，及區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的相繼產生，與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體。因此，不管是主動還是被動，任何一個企業都必須開始與遠在大洋彼岸的對手開展競爭。經濟全球化不僅擴大了企業的活動范圍，還增加了其競爭環境復雜的復雜性，進而使企業面臨著更加不確定的競爭環境。我國加入世界貿易組織後，政府對國內企業的各種保護政策將不復存在。中國幾十年來形成的貿易壁壘將轟然倒塌。我國許多領域和行業都將對外開放。這一切，對於中國的企業來說既是機遇又是挑戰。對於眾多的中小企業來說，更多的是挑戰和競爭。學習來自國外先進的管理經驗和管理技術，在「適者生存」、「優勝劣汰」的自然法則下生存與發展，便成為中小企業迫切而重要的任務。在「以人為中心」、「人本化管理」的今天，人力資源管理已成為關繫到企業成敗的重要因素。國外企業早已在這方面走在了我們的前面。中小企業應看到自己在這方面的不足，改善制約企業發展的人才機制，從意識上到制度上做相應的調整，不斷地完善自己，以適應時代發展的要求。關鍵詞：中小企業，人力資源管理，激勵，培訓，企業文化第一章 導論1.1 研究意義隨著社會和經濟的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要。企業間的競爭歸根到底就是人才的競爭。人才是所有培育核心競爭力諸要素中最根本、最關鍵的一個，是企業的最重要財富。只有對人進行培訓和教育，提高和發揮人的潛能，提升工作績效，才可能在激烈的競爭中使企業不斷成長發展。本文在這一背景下，重點研究了如何科學地進行中小企業的人力資源開發與管理，充分發揮生產要素中最活躍、最主動的因素——人力資源的作用。1.2 研究方法本文在人力資源相關理論支撐的基礎上，結合中小企業人力資源管理存在的問題，從幾個不同的方面審視了我國中小企業人力資源管理的現狀，並以中小企業A為案例，就其中存在的問題進行了分析。針對存在的問題，從該企業內部逐步細分，逐個擊破，致力於提出切實可行的管理對策。 第二章 人力資源管理的相關理論2.1 人力資源管理的定義人力資源管理：是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：(1) 對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。(2) 對人力資源內在要素——質的管理。主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。[1]2.2 人力資源管理的作用任何企業的發展都離不開優秀的人才和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，培養人才，為組織保持強勁競爭力提供可持續的人才支持，是人力資源管理部門面臨的重要任務。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持，主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業戰略為指導，以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎，以預測組織未來對人員的需求為切入點，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略的制定緊密相連。因此，人力資源規劃在企業人力資源管理工作中具有重要作用。(1) 人力資源規劃是企業制定戰略目標的重要依據。任何企業在制定戰略目標時，首先需要考慮的是組織內擁有的以及可以挖掘的人力資源。一套切實可行的人力資源規劃，有助於企業管理層全面深入了解企業內部人力資源的配置狀況，進而科學合理地確定企業的戰略目標。(2) 人力資源規劃是企業滿足組織發展對人力資源需求的重要保障。企業內部和外部環境是在不斷變化的，任何企業的生存與發展都受到內部和外部環境的制約。在日趨激烈的市場競爭環境中，企業如果不能事先對內部的人力資源狀況進行系統分析，並採取有效措施，則很可能受到人力資源不足或過剩的困擾。普通員工的短缺，企業可以在短時間內從勞動力市場上招聘，也可以通過對現有員工進行有目的的培訓以滿足工作需要。但是，當企業經營中面臨中高級管理人員和專業性較強的技術人員短缺問題時，則完全不同，因此，必須未雨綢繆。(3) 人力資源規劃能使企業有效控制人工成本。企業的人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於企業中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當企業處於發展初期時，低層職位的人員工多，人工成本相對便宜。隨著企業的發展，人員職位水平上升，工資成本增加。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會出現成本上升、效益下降的趨勢。因此，根據人力資源規劃中所做的預測，有計劃地調整人員分布狀況，把人工成本控制在合理支付范圍內，是十分重要的。(4) 人力資源規劃有助於滿足員工需求和調動員工的積極性。人力資源規劃展示了企業內部未來的發展機會，使員工能充分了解自己的哪些需求可以得到滿足以及滿足的程度。如果員工明確了那些可以實現的個人目標，就會去努力追求，在工作中表現出積極性、主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，員工就會表現出干勁不足，甚至有能力的員工還會採取另謀高就的方法實現自我價值。如果有能力的員工流失過多，就會削弱企業實力，降低士氣，從而進一步加速員工流失，使企業的發展陷入惡性循環。第三章 我國中小企業人力資源管理現狀分析3.1 中小企業的界定中小企業是一個非常復雜的概念。中小企業在不同的國家有不同的規定，即使同一國家裡，不同的歷史時期，不同的產業部門也有不同的標准。中小企業也是一個相對的概念，過去被稱為大企業的，現在可能是中等企業。隨著生產力發展水平的變化，企業規模的標准在不斷變化，但是，作為總的變化趨勢，其數量規模也在擴大，素質水平也在提高。一般來說，中小企業是一個規模的概念。它是指相對於大企業來說資產規模、人員規模與經營規模比較小的經濟單位。[2]3.2 中小企業人力資源管理現狀分析我國中小企業主要是一些鄉鎮企業、民營企業、大企業集團下屬的子公司、一些科技含量較高的新型企業。由於其自身規模較小，因此在人員管理上比較靈活，人員的調動和安排以及命令的下達和執行比較及時；崗位設置飽滿，人員浪費的現象較少。但大多數中小企業家族制管理色彩較濃，這一特點也決定了中小企業在人力資源管理方面存在許多問題，有很多地方不適合中小企業在現代經濟環境下長期發展。據此，對於中小企業的人力資源管理現狀中存在的主要問題做一分析和總結。3.2.1人力資源管理與企業的發展戰略相脫節目前，很多中小企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。因此，企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國企業的人力資源部門都稱為人事部，要麼就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，雖然一些企業將人事部改為人力資源部，並賦予為一些新的內涵，但絕大多數企業人力資源管理仍以傳統的人事管理為主，在管理過程中注重執行和事務操作，缺乏戰略和戰術的謀劃，特別是缺乏長遠的人力資源發展戰略。總的來說，企業並沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。3.2.2 企業對人力資源管理的角色認識不充分很多中小企業的人力資源管理的專業角色未受老闆的重視，大多數中小企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的「人事部」改為「人力資源部」，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。即使有的企業專門設置了人力資源部，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照「靜態」的以「事」為中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，並努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是「以人為中心」。從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由於勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性，主張「人本管理」、「以人為中心」的人力資源管理根本得不到重視。3.2.3不注重企業文化的建設企業需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，並最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源於良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴於優秀的企業文化。在這方面，我國大多數的企業卻仍然處於傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。3.2.4 企業員工素質不高中小企業因其自身的規模小，資金實力不強等隱私限制，很難及時提高自己員工隊伍的能力水平、聘請高素質的管理人員和技術人員。多數員工的素質較低，高學歷高智商的人才稀少。許多生產型企業還屬於典型的勞動密集型企業，盡量用地價格、大數量的勞動力代替現代化的機器生產。員工的實際工作能力有一定限度，很多人不能很好的適應其所在崗位的需要。即使少量員工素質較高，但由於發揮空間有限，能力限制和浪費現象也很嚴重。企業大多是「自我中心式、非理性化家族管理」，因此便忽略了員工本身的作用和需要。這種管理方式把員工看成是企業附屬，從而導致員工在工作上表現為不積極主動、人與人之間缺乏溝通、越位討好上級領導、結成小集團、隨意破壞團結的現象嚴重。同時，由於員工的不到應有的尊重，就談不上熱愛自己的企業和工作，很多人只是將眼前的工作視為謀生的手段，士氣得不到提高。3.2.5 缺乏專業化的人力資源管理人才隊伍,大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，甚至有的企業還在沿襲傳統的一些做法，使人力資源管理部門在某種意義上成為一些特殊人員的「安置所」。在一些中小企業中，往往隨便安排一位非技術人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調到人力資源部來從事所謂「人力資源管理」。嚴格來說，目前我國整個中小企業領域尚沒有一批現代化的人力資源管理人才隊伍。4.1 中小企業人力資源管理落後的原因,中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間的與生俱來的不平等地位，形成了實際工作中支配與被支配的領導方式。不重視人的真實感受和需要，不重視發揮薪酬體系的激勵作用，缺乏人本主義管理的基礎，「以人為中心」的管理，因人事、勞動管理制度阻礙了人才的流動而難以實現，機制的滯後造成人力資源浪費在管理中，缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，缺乏科學的績效評價機制，嚴重影響了員工，特別是優秀員工的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，使客觀、公平、公正的選人、用人原則難以體現，收入分配中的平均主義傾向嚴重，人才培養的過程中，由於急功近利而無法為企業實現可持續發展提供動力的現象比比皆是。綜上所述，造成我國中小企業人力資源管理落後的主要原因為：觀念的滯後；理論的滯後；機制的滯後。4.2 中小企業人力資源管理的對策4.2.1 將人力資源管理提升到戰略高度二十一世紀是知識經濟的時代，空前誘人的發展機會，伴隨著空前激烈的市場競爭，而企業的競爭就是人才的競爭，人才的管理己成為現代企業管理的精髓和核心。企業的發展，某種意義上說也就是人的發展，人決定了企業的未來。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調動起來，把人的才能和創造性充分地發揮出來，企業才會有生機和活力，才能有發展。因此優秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須能在公司戰略的制定和實施中發揮應有的作用。從戰略的高度制定企業人力資源規劃，企業的決策者要解放思想、轉變觀念，從戰略的高度認識到企業人力資源規劃的重要性，制定出符合本企業人力資源狀況的、能有效支持企業發展的戰略，從而把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，為企業人力資源管理發展奠定一個良好的基礎。4.2.2 構建全方位的人力資源管理體系企業在認識到人力資源管理的意義和重要性之後，就要設立專業的人力資源管理部門予以保證。人力資源管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，因此必須全方位開展工作，構建企業的人力資源管理體系。從制度的制定到實施到監督，要有一套完整而緊密的體系，其中可包括建立科學的管理制度和建立科學的激勵機制，以滿足員工的多樣化需求，要本著「公平、公正、公開」的原則落實好新的制度，從基層員工到上層領導都要按規章和程序辦事，特別是領導，要以身作則，丟棄家長式作風。規章制度要體現「人本管理」的思想，它是在考慮了人的需要和感受後建立起來的，它的實行是有利於加強員工對企業的信任和忠誠度，促進企業人力資源管理體系的進一步完善。4.2.3 提高人力資源管理者的綜合素質雖然人力資源管理對於我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事，但既然需要有人來擔任此職位，就不能隨隨便便安排一個人頂替。這是一個對專業素質有高要求的崗位，企業要想方設法提高他們的素質，可以購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識，也可以組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流，還可以通過外部招聘，來聘請在人力資源管理方面有專業知識技能和經驗的資深專家來擔任此職務，並鼓勵他們將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員，企業領導這要認識到這樣的投入是值得的，是有利於企業成長和發展的。4.2.4建立企業文化，增強企業凝聚力企業文化是全體員工共同認同的價值觀，具有較強的凝聚功能，對於穩定員工起著重要的作用。出色的企業文化所營造的人文環境對員工有著很強的吸引力，能顯著降低員工的流失率，給員工以安全感，進而達到穩固企業，提高經濟效益的目的。企業文化的人文力量，可以為員工創造一個具有和諧的人際關系、能夠充分發揮各自能力、實現自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環境。企業文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，把個人的行為統一於企業行為的共同方向上，從而凝結成推動企業發展的巨大動力。 第五章 案例分析 5.1 中小企業A的人力資源管理現狀5.1.1中小企業A的人力資源概況中小企業A是隸屬於某集團公司下的一家子公司，成立於2002年11月，注冊資本1.8億元，是專業從事電線電纜生產的綜合性企業。2004年初，A企業計劃內破產，並將優質資產剝離重新組建。由於歷史和破產的原因，導致大量人才流失，使企業遇到了前所未有的困難。目前A企業人力資源方面，主要存在銷售、技術人員隊伍比例偏低，閑富人員比例偏高；員工年齡結構不合理；學歷層次偏低；高級管理人員、高級技術人員、高級技能人員比例偏低等問題，尤其是技術研發、管理人員受到人才青黃不接的困擾。5.1.2 中小企業A人力資源隊伍的構成：A企業在冊員工總人數458人，其中，管理人員64人，占總人數比例14%；技術人員36人，占總人數比例8%；銷售人員18人，占總人數比例4%；生產人員319人，占總人數比例69%；輔助人員21人，占總人數比例5%5.1.3 中小企業A員工年齡的結構分布:A企業目前29歲以下的員工有33名，占總人數比例7%；30-39歲的員工有57名，占總人數比例12%；40-49歲的員工有181名，占總人數比例40%；50歲以上的員工有187名，占總人數比例41%.5.1.4 中小企業A員工學歷層次構成情況：A企業具有本科以上學歷的員工有7名，占總人數比例1.5%；擁有本科學歷的員工有31名，占總人數比例6.8%；大專學歷62名，占總人數比例13.5%；高中及以下學歷有358名，占總人數比例78.2%. 5.1.5 中小企業A員工技能等級分布情況職稱等級分布情況：具有高級職稱等級的人數為8人，占總人數比例1.7%；具有中級職稱等級的人數為19人，占總人數比例4.1%；具有初級職稱等級的人數為31人，占總人數比例6.7% 技術等級分布情況：高級技師0人，技師12人，占總人數比例2.5%；高級工80人，占總人數比例16.7%；中級工193人，占總人數比例40.4%；初級工32人，占總人數比例6.7%。從上述的4種情況數據分析說明：(1) A企業員工年齡結構明顯偏大，並且沒有形成階梯式的發展趨勢。存在到齡退休的員工會集中出現，面對這一情況，該企業並沒有做好接班人的培養工作。(2) A企業管理人員中沒有形成一支成熟的高職稱、高學歷的科技研發隊伍，知識型員工明顯短缺，這樣的情況使得該企業在同行業中競爭力顯得格外薄弱。(3) 操作人員中，技能等級有待進一步提高。5.1.6 中小企業A在人力資源培訓上存在的問題A企業的培訓內容大致有：入職培訓、技能培訓、資質培訓、體系管理培訓、核電管理培訓、復訓、講座、其他管理培訓等；各類培訓參加的人數與比率分別為入職培訓81人，占總人數比例17.7%；技能培訓88人，占總人數比例19.2%；資質培訓41人，占總人數比例9.2%；體系管理培訓103人，占總人數比例22.5%；核電管理培訓144人，占總人數比例31.4%；復訓22人，占總人數比例4.8%；講座76人，占總人數比例16.6%；其他管理培訓48人，占總人數比例10.5%A企業共有10個部門，分別為總經辦、黨群辦、人事部、財務部、技術部、設備部、質保部、采購部、銷售部和製造部，其培訓參與率分別為：總經辦53%，黨群辦100%，人事部86%，財務部10%，技術部100%，設備部52%，質保部31%，采購部31%，銷售部26%，製造部32%(表5-4：各部門培訓參與率)表5-4：部門培訓參與率這樣的數據表明：(1) A企業屬於製造業，但是其製造部的培訓參與率比較低，生產一線的員工接受培訓的積極性不高，企業缺乏持續不斷的培育高素質員工的文化氛圍。(2) 培訓內容、培訓計劃、培訓方式的設計上，針對性不夠強，尤其在員工主體工種的培訓上，缺乏系統的培訓方案，等級晉升培訓機制，技能培訓的比率相對比較低。(3) 對於培訓結果缺乏考核機制，無法反應出員工通過培訓後，技能得到了怎樣的提高，在實際操作技能和工作技能上，也無法和那些沒有經過培訓的員工拉開差距，挫傷了員工對培訓的積極性和對知識更新的動力。5.2 中小企業A的人力資源管理對策5.2.1提升人力資源管理在企業管理中的地位 現代企業的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發與管理的競爭。重視人才的引進、管理和開發，而不能只看重眼前的利益，捨不得投入，或者是只管使用，不管培養。這是一個企業得以持續生存和發展的條件。5.2.2 找到適合企業的人力資源管理模式人力資源的管理模式千差萬別，各具特色，最適合企業的才是最有效的。在選擇人力資源管理模式時，既要依據科學理論，借鑒先進經驗，又要結合企業實際，充分考慮企業所處的發展階段和歷史、現狀。不能超越發展階段，盲目照搬照抄。「因事設崗、因崗擇人」目前仍然是企業設計組織結構和工作系統的基本原則。企業的崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，重點是對崗位的動態與制度化管理，同時開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，通過工作再設計以適應勞動力多元化，提高員工的工作滿意度和工作的內在激勵性。5.2.3 分析企業員工能力員工能力分析的前提是有根據不同的崗位制定出的崗位任職要求，以此來檢驗企業的員工是否有能力勝任他所在的職位。他的能力是不足還是閑置，是否真正起到了他應起的作用，這是中小企業往往會忽視的一點，因此，管理人員有必要對員工的能力進行分析，通過各種有效工具測評出員工的能力，藉以更好的合理用人，完善人力資源的配置。 5.2.4 建立切實有效的績效考核與管理模式將個人績效與部門績效、企業績效結合，建立有效的績效管理模式，包括績效目標確定、績效管理平台和績效結果應用，充分發揮績效考核在企業人力資源管理中的作用。根據不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制。考核評價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標，不同的高層管理人員，其評價指標的權重不同。把高級管理人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據，與其應付薪酬的計算直接掛鉤。對一般員工績效考核應堅持遵紀守法、公開化原則，簡便適用、客觀真實的原則，激勵與懲罰相結合的原則，考核方式可分為操作崗位考核和管理、技術崗位考核。從而突破原有的重定性、輕定量,指標、權重體系設計等不科學的局限，制定科學、合理的績效考核制度，以切實提高企業員工的積極性，把員工的行為引向企業目標，實現企業和員工共贏。5.2.5 建立與本企業特點相結合的薪酬管理機制，充分發揮薪酬激勵作用企業在制定薪酬時應結合自身特點，依據實際情況對工資制度做出應變選擇，不斷尋求和應用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，以崗位薪酬和技能薪酬為主，引入績效薪酬，將企業的實際經營狀況傳遞給員工，並以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為薪酬分配的依據，將考核結果與員工收入掛鉤，使之激勵的作用更加有效。5.2.6重視員工的培訓工作適應知識經濟的要求，企業在員工培訓上應結合企業的現實及發展要求，既要重視對企業現有技術熟練工人的培訓，更要重視對員工創新精神的培訓，使員工的產品創新意識和技術創新意識不斷提高。同時，企業要有戰略眼光，要加強對員工進行高新技術生產方面的系統教育，這方面的教育可以增加員工的革新觀念和創新意識，為企業的快速發展提供良好的人力資源的支持。5.2.7 加強企業文化建設隨著企業的發展，維系員工的方式除了合理的薪酬激勵和公平分配外，更主要的是企業文化的牽引。樹立企業價值觀，吸引廣大員工參與，從群體心理的角度提出企業的精神和理念，讓所有員工真正認識到在企業中如何做是正確的，什麼是企業所提倡的，讓員工自然而然地向企業靠攏，認同企業的價值觀，使企業文化人格化、模特化，變成員工能看得見的實在東西，企業所倡導的價值觀和道德觀，領導者必須帶頭嚴格遵守，要懂得「身教勝於言教」的道理，培養家庭氛圍，將企業視為一個大家庭，使員工真正找到歸屬感。 結論當代市場競爭說到底是人才的競爭。在知識與資本對等，甚至是知識僱傭資本的時代，人力資本對企業競爭力的作用已越來越大。建設和擁有一支高素質的人才隊伍，已成為企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的一項必備條件，誰擁有的人才越多，人力資源越豐富，誰的創新意識和創新能力就越強，因而誰的競爭力就越強。雖然競爭力並不存在於單個人中，但核心競爭力的形

❻ 企業管理者進行人力資源戰略規劃的方法有哪些

人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1．人力資源規劃
2．力資源需求預測
3．人力資源供給預測
4．人力資源供需平衡
5．人力資源政策與措施
（一）人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1．短期預測法
維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。
單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。
2．中長期預測法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
（二）人力資源供給預測
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
1．預測企業內人力資源狀態。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
2．人員流動的分析。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
（四）人力資源規劃政策與措施
在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。
1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。
企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。
企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。
2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。
如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。
解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。

❼ 企業信息資源管理的實際步驟

企業信息資源管理的步驟如下：
（1）制定企業信息資源規劃 ；
（2）組建信息資源管理機構，並進行信息技術、設備和人員的配置、維護和培訓 ；
（3）企業管理信息系統的構思、開發、運行、維護和管理；
（4）建立和維護整個組織中的數據信息標准規范和管理制度 ；
（5）對信息資源的新技術和方法進行跟蹤研究，應用於組織的信息管理 ；
（6）負責組織內部所有信息資源的安全和保密工作 ；
（7）向組織中的所有部門提供信息資源的咨詢、服務和維護 ；
（8）綜合利用信息資源輔助組織的高層決策 。

❽ 中國民營企業人力資源管理相關研究有哪些，幫忙 謝謝 請長點！

摘要：民營企業經濟是我國國民經濟的重要組成部分，隨著改革開放的不斷深入，民營企業在激烈的市場競爭中要想獲得長足發展必需加強企業人力資源管理。本文在分析了民營企業人力資源結構特徵的基礎上，結合當前民營企業人力資源管理的不足提出了一些針對性意見。

關鍵詞：民營企業 人力資源 績效評估

序言

由於歷史等多方面因素的制約，我國民營企業的發展起步較晚，但通過改革開放20年的發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中佔有舉足輕重的地位。其發展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。實踐表明，哪裡的民營企業數量多，規模大，那裡的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。20年的發展，使我國民營企業已有了一定的積累和規模，有相當一批企業實現了資本的原始積累，正朝著現代企業的規模化、集團化、制度化的方向發展。

2 1世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對於民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢並採取有效的措施加強人力資源管理。

一、民營企業的人力資源結構特徵

改革開放後，我國民營企業獲得了長足發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中佔有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。由於民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：

（一）人員年齡結構年輕化
我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在後顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過於年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善於逆水行舟等等。
（二）人員學歷結構二元化
一方面民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生佔有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如採掘、製造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量僱用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的後勁和產業升級轉型能力。
（三）人員流動性大
我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。
（四）聘用企業外兼職人員，流行向外「借腦」
整體來看我國大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對於一般業務，流行向外「借腦」，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

三、民營企業人力資源管理現狀
人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO後面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對於企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性

人才的引進是企業為實現其發展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業在人才引進上存在著以下問題：
1、缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現出「現要現招的特點」。結果往往是招聘企業多次重復性地到本地或地區的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業又難以招到滿意的人才。
2、選拔人才的方法上的單一落後。科學地選拔人才應該是採取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只採用傳統的面試的單一方式，很少採用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。
（二）績效評估隨意性強缺乏客觀標准
績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯系密切，實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標准，隨意性強。

1、績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基於加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2.績效評估等同於績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出於「避免爭議」或「人情」的考慮，主管經常是不願意讓員工知道其績效評估結果，更不願意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
3、績效評估的公正公開性不高。由於家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到「人情」、「關系」、「親戚」等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
4、績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標准相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。
5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，採取迴避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。
（三）過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全
企業可以利用薪資福利作為一個延攬人才「留住人才」的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業在發展初始階段了主往或是「掛靠」某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特徵也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、剋扣工資和拖欠工資等現象。有的企業基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標准，有的民營企業則通過扣除「保證金」、「保留金」或者加班不加薪等方式變相剋扣工人工資。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。
（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善
人力資源管理論認為，由於企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個方面:
1、對培訓認識不到位。許多民營企業經營者並沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用於員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。
2、沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富餘人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。

三、民營企業人力資源管理對策

民營企業要想在激烈的市場競爭中佔有一席之地，其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理，密切聯系企業實際，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。
（一）樹立以人為本的管理理念
企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業樹立「以人為本」的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力、最具能動和創造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業要認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

（二）構建科學的人力資源管理體系

人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：

1、進行合理的組織設計。科學分工，職責明確，健全企業法人治理結構，改變一切由企業主拍板定案的做法，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。

2、建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業內外人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動用工制度。按照勞動法的規定，與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標准；同時應完善社會保險，為員工依法辦理養老保險、失業保險和醫療保險，不斷改善員工的工作環境和工作條件，增強員工對企業的信任感和歸屬感。

4、完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養和吸納專業的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業化和規范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業只有建立起科學的績效考評體系，才能更好的調動員工的積極性，實現員工利益與企業利益的協調。

1、建立客觀的績效評估標准。民營企業人力資源績效評估標准要全面地體現員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標准進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。

2、選擇切實可行的評估方法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、准確的評估結果。

3、企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定；獎懲也要依據績效考核的結果來確定，而不能老闆一人說了算。在職務晉升方面，也要根據考評結果進行，對難以勝任工作的，需要進行調整，經調整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業內部真正形成一種「能者上，平者讓，庸者下」的良好的工作氛圍，而不是「任人唯親」的混亂局面。
（四）完善企業的激勵機制
民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標准之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機製作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。
（五）建立教育培訓制度，不斷提高員工素質
民營企業要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業員工的素質才會有大的提高，企業的發展才不致因人才匱乏而停滯不前。
1、抓住重點培訓對象。在民營企業里，決策者、核心管理人員及骨幹員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。特別是對於企業決策者來說，其參加培訓的積極性如何，培訓效果如何，往往會決定著企業重大決策的成敗得失，更應通過培訓增長知識和才幹，力求使自己的管理水平與企業的發展保持同步。
2、選擇正規培訓機構。有條件的企業，最好讓員工到正規院校或專業培訓機構進行培訓，同時選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。
3、擴大現任員工的制度化培訓。即通過定期的「走出去」、「請進來」、「師徒幫帶」、「互相交流」等方式來對廣大員工進行教育和培訓。
4、制定科學的培訓規劃。即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業近、中、長期培訓規劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養、培訓效果的考核及獎懲辦法等。

（六）加強企業文化建設

企業文化是一個企業的精神，是企業的社會形象，是企業的知名度，是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神，團隊精神和工作激情，並且著重塑造領導者的人格魅力，提高員工的綜合素質，確立完善的規章制度和用人政策，這些都會形成優秀的企業文化成分。
民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化，重視並大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿於人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、合作的環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設，就是塑造奮發向上的企業精神，並為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境，從管理上充分體現對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

結束語

人力資源是知識經濟時代的決勝因素，民營企業必須依託人力資源管理來迎接挑戰。人力資源管理是一個系統的工程，民營企業經營者要樹立「以人為本」的管理理念，構建適合於企業的人力資源開發管理體系，加強招聘、績效評估、培訓的科學化與民主化，完善企業激勵機制，培育企業文化。

這里還有一些參考資料，希望對您有所幫助！

民營企業人力資源管理問題及對策
http://wenku..com/view/1ae49dd63186bceb19e8bb24.html

❾ 戰略人力資源管理的研究方法

戰略人力資源管理是相對與傳統事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰略性職能，促進對戰略人力資源管理的本質性認識，建立戰略人力資源管理的方法。相對於傳統人力資源管理而言，戰略人力資源管理的方法涉及到對「什麼是戰略」和「什麼是戰略人力資源」的界定。雖然，多數的學者已經認識到現代人力資源管理的重要性，但對於「戰略」和 「戰略人力資源」的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，「戰略」的定義多種多樣，一些學者認為戰略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系。另一些學者認為，戰略就是適應性，即人力資源管理與組織戰略之間的適應性。關於戰略的另一個難點是如何衡量戰略，大多數學者和他們的文獻，都傾向於用波特、邁爾斯的經典理論。但是，他們關於戰略的分類，通常是在假定組織已經明確界定戰略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環境變動與戰略調整之間的關系。
因為對戰略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。大致形成三種基本的研究方法體系：
(1)關注人力資源管理對組織績效貢獻或企業財務行為的影響。
(2)關注企業或組織在所處競爭性環境中採用的戰略選擇以及這些戰略選擇在企業人力資源管理中的運用。
(3)考察企業戰略與企業人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定「外部匹配」和「內部匹配」都對企業業績有著深刻的影響。
在上述三種方法中，第一種方法為多數學者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰略人力資源管理的實踐范圍，並保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰略需求緊密相連，同時保證戰略導向的一致性。
休斯里德(Huselid)提出了被認為具有某種「通用性」的戰略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了7項戰略性人力資源管理工作：內部職業機會、正規培訓系統、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻採用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數學者認為權變性的觀點更適合於戰略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業戰略匹配與否是直接影響企業經營績效的一個關鍵因素。
但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對於許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統的「理想模型」?怎樣界定「戰略人力資源」范疇?怎樣建立人力資源管理與企業發展戰略的匹配機制?等等。因此，多數學者認為戰略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續深入研究才能充分發揮人力資源管理的戰略性作用。