定標比超的競爭分析方法

㈠ 查標桿法在學習中的應用

在現代企業管理中，標桿學習是很重要的一個管理工具，很多企業把標桿學習看成企業文化的一個重要組成部分，是建立學習型組織的核心，在為眾多企業做企業文化咨詢時，向企業一直傳播的重要理念。

標桿法Benchmarking，即不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。實踐證明，任何一家成功企業，無不經歷過學習模仿到趕超創新的過程。即使是一些很傑出的企業也不斷的對自己的短板進行標桿學習，比如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究，海爾學過索尼的製造，聯想幾乎是在HP模式下長大的，萬科也曾經將索尼、新鴻基作為榜樣。

把標桿學習轉化為通俗易懂的語言，我們可以這樣理解：標桿學習實際上就是解決「學什麼，向誰學，怎麼學」這三個問題。根據這三點，我們把標桿學習分為了五個階段：

１、決定向標桿學習什麼，界定向標桿學習的明確主題。企業開展標桿學習的關鍵不在於你所在的行業，而是在於企業對標桿學習的認識。企業在選擇標桿之前，需要回答兩個問題：第一，自身目前的狀況是怎樣的；第二，自己今後要往哪兒去。能客觀地回答出這兩個問題，標桿就容易找了。標桿學習即可以是整體學習標桿，又可以是只學習標桿的某一善長點，就如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究那樣。

２、組成標桿學習團隊，團隊成員各有明確的角色以及責任，引進專案管理工具，制定階段工作目標，並把標桿學習做為企業文化的重要組成部分。

３、選定標桿學習夥伴，標桿學習的資訊來源，他包括被選定為標桿組織的員工、顧問管理、分析人員、政府消息來源、產業報告，以及電腦化的資料等。

４、收集及分析資訊，選擇資訊收集方式，規范收集資訊工作，分析資訊、提出行動建議。

５、採取改革行動，根據調查收集到的資訊，提出變革建議，並落實到行動中去。

在以往的企業咨詢案例中，我們發現很多企業在標桿學習中往往陷入了以下幾個誤區：

第一是只選大企業，認為大企業就是好，總是瞄準海爾、聯想。

第二是只選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。還有就是選品牌好的企業，覺得自己是幫別人貼牌，總感到沒面子。其實有很多「隱形冠軍」比那些表面風光的品牌企業活得更滋潤。

第三是只找跨國品牌，認為外國的東西就是比國產好。

第四是只學習表面，沒有學習到精髓，往往學習的行似神不似。我們標桿學習學的是其背後的邏輯，運行機理，為什麼會這樣，而不是簡單的技藝學習，僅僅學技藝對改造是很有限的。

第五是由於企業自身資源的限制，對標桿的資訊、認識不夠，導致標桿學習的不成功。

第六是只學習標桿整體理念，缺乏對標桿的細節學習。標桿學習重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程。同時標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法。既可以「整體」也可以「片斷」。

第七是學習只停留在口號上，在企業的實際中依舊我形我塑。

第八是標桿學習過於急於求成，往往是企業高層昨天才決定了標桿學習，就希望企業能在今天或者很短的時間內學習超越成功。

㈡ 競爭力分析法有哪些

競爭力分析工具有很多種，邁克爾波特的五力模型，還有swot模型，定標比超，等等

㈢ 競爭情報的分析方法

SWOT分析法是企業競爭情報工作中最基本,有效而簡明的分析方法,是競爭情報工作人員必須掌握的方法。
不管是對企業本身或是對競爭對手的分析，SWOT分析法都能較客觀地展現一種現實的競爭態勢；在此基礎上，指導企業競爭戰略的制定、執行和檢驗；且對總的態勢有所了解後，才有利於運用各種其他分析方法對競爭對手和企業本身進行更好的分析與規劃。 我們所處的時代是全球經濟迅猛發展的時代，各種新知識、新技術的涌現日新月異、一日千里。優勝劣汰、適者生存的市場競爭愈演愈烈，情報對企業的前途和命運越來越起著舉足輕重的作用。各類企業無一例外地被推向了市場，企業的生存和發展全憑自身的戰略決策、產品質量、管理水平、成本價格、營銷手段是否優於競爭對手。這就迫使企業必須關注周圍的競爭環境，全面掌握市場和競爭對手的各種情報。努力發現自身的不足和缺點，不斷地向競爭對手或者行業內外的一流企業學習，以擺脫自己的弱勢、迎頭趕上。從而確保自己在市場競爭中的有利地位，爭取贏得並保持自己的競爭優勢。而定標比超正是這樣一種幫助企業馳騁商場的重要且有效的競爭情報分析方法。
定標比超方法，能很好地為企業樹立自己的前進目標與方向，這樣才能不斷向最先進的企業靠攏，並最終走向企業的成功之路。 財務分析法是通過各種方法收集研究對象的財務報表，進行分析其經營狀況、融資渠道以及投資方向等情報。財務情報的收集有一定的難度，但也有一些獨特的方式，如政府有關部門、行業協會、市場調查公司、各種文獻、上市公司中期報告和年度報告以及新聞報道等。雖然利用財務分析能夠對競爭對手的經營狀況以及其資金流動方向與數量等進行有效跟蹤
●戰爭游戲
●戰略聯盟
●決策人員分析（管理人員分析）
●企業使命聲明分析
●競爭對手言辭分析
●專家預測
●宏觀環境分析（PEST分析） 即從政治（法律）的、經濟的社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響：
隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。 五種力量模型是哈佛大學教授邁克爾·波特的名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的環境分析方法
現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環境是進入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境 企業核心能力是指提供企業競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機組合。企業核心能力的特徵，實質上是企業能力理論的—般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。
關於企業核心競爭力，關鍵在於如何識別，只有在認識理解其含意的基礎上，才能很好地運用它對企業自身、對競爭對手進行有效的分析與解剖。 競爭對手跟蹤，就是針對本行業內的競爭對手或先進企業，對其生產、經營、管理、開發等方面進行跟蹤與監測，做到知己知彼，並據此對自己的戰略戰術作相應的調整與改進。
企業對競爭對手的跟蹤，是競爭情報工作的核心內容。在SWOT分析與核心競爭力分析的指導下，對企業自身、對競爭對手的價值鏈進行跟蹤，
●多點競爭分析
●產業細分化
●兼並及收購分析
●政治及國家風險分析

㈣ 定標比超法的定標比超的分類

一種分類方法是根據所針對的企業運作不同層面將定標比超分為三類，即戰略層的定標比超、操作層的定標比超和管理層的定標比超。
戰略層的定標比超：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。
操作層的定標比超主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。
管理層的定標比超涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。
另一種分類方法是將定標比超分為對競爭對手的定標比超和瞄準一流企業的定標比超。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短；根據其不足，選擇突破口。而後者的范圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長；另外，由於不存在競爭關系，交流信息的障礙少。

㈤ 競爭對手分析的方法有哪些

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

㈥ 競爭情報的分析方法有哪些

競爭情報已經引起了全世界的高度關注。據統計，世界500強企業中，90％以上已經建立了較為完善的競爭情報系統，積極開展競爭情報工作。為了更好地角逐入世後日益激烈的市場競爭，迎接國外一流企業的挑戰，中國企業也必須拿起競爭情報這個有利武器。成功的競爭情報工作需要成熟而有效的競爭情報方法，而定標比超分析是目前競爭情報領域常用的方法之一。

㈦ 什麼是定標比超

一、定義

定標比超（benchmarking）法就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。定標比超是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施定標比超的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。定標比超主要有以下作用：

1、有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素，在此過程中能獲得許多對評價整個競爭形勢價值很大的信息。

2、對一流企業所做的定標比超可以將從任何產業中最佳企業那裡得到的信息用於改進本企業的內部經營，建立相應的趕超目標。

3、作跨行業的技術性定標比超還有助於技術的跨行業滲透。

4、通過對競爭對手的定標比超，與其對客戶要求的了解作對比，可以發現本公司在這方面的不足，可以將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

二、定標比超的分類

一種分類方法是根據所針對的企業運作不同層面將定標比超分為三類，即戰略層的定標比超、操作層的定標比超和管理層的定標比超。

戰略層的定標比超：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。

操作層的定標比超主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。

管理層的定標比超涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。

另一種分類方法是將定標比超分為對競爭對手的定標比超和瞄準一流企業的定標比超。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短；根據其不足，選擇突破口。而後者的范圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長；另外，由於不存在競爭關系，交流信息的障礙少。

三、定標比超的主要內容

一般來說，對競爭對手所做的定標比超主要是操作層的定標比超，而對一流企業所做的更多的是管理層的定標比超。定標比超的主要內容包括：設計、研究開發、采購、製造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關系、財務、管理（規劃、組織）。

四、定標比超的主要步驟

1、實施定標比超主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結果。

2、確定要進行定標比超的具體項目；

3、選擇目標。確定了進行定標比超的環節後，就要選擇具體的定標比超對象。通常，競爭對手和行業領先企業是定標比超的首選對象；

4、收集分析數據，包括本企業的情況和被定標比超企業（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數據必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被定標比超的企業狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果；

5、確定行動計劃。找到差距後進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應採取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的經營計劃中；

6、實施計劃並跟蹤結果。定標比超是發現不足，改進經營並達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。

㈧ 求助!!請問下<競爭情報>這門課是個神馬情況啊!!

競爭情報簡稱CI，即Competitive Intelligence，也有人稱之為BI，即Business Intelligence。競爭情報是指關於競爭環境、競爭對手和競爭策略的信息和研究，是一種過程，也是一種產品。過程包括了對競爭信息的收集和分析；產品包括了由此形成的情報和謀略。
出現於20世紀50年代，崛起於20世紀80年代的競爭情報（Competitive Intelligence, CI），以1986年美國競爭情報從業者協會（Society of Competitive Intelligence Pro 競爭情報
fessionals, SCIP）的成立為標志，迄今雖不足20年，但其影響已經遍及世界各地，應被視為經濟學、管理學與情報學領域中的重大發展，是人類在社會信息化基礎上向情報（智能）化發展的重要徵兆，將對全球的經濟發展與社會進步產生重要的影響。 Kirk W.M. Tyson先生在1998年就指出，人類社會的發展由工業時代經信息時代而將進入情報（智能）時代（Intelligence Age）。他論述了人類在20世紀經歷了科學管理、人際關系管理、作業研究、戰略規劃、日式管理後，90年代正向認知管理（Cognitive Management）邁進，強調思考、學習和知識獲取、信息和情報管理。20世紀末我們進入了信息時代，而一些深謀遠慮的企業已經預見到下一個浪潮：情報（智能）時代的到來。 ●現代競爭情報產生於二次世界大戰後日、美、歐發達工業國家間的商業競爭，並隨著信息技術和互聯網的發展而更加完善和有效。 ●60 ~ 70年代 日本製造業崛起，美國製造業漸次衰落。競爭情報興起。 ●80年代中 ~ 90年代中期 美國製造業重振雄風，競爭力日增。競爭情報的理論與實踐大發展。 ●90年代中期以來，依託互聯網，競爭情報系統普遍建立，高效運行。 ●1995年美國的大公司只有1%有健全的競爭情報部；小公司僅有5%。
編輯本段競爭情報(CI)的定義
根據SCIP（美國競爭情報專業人員協會）的定義，競爭情報是一種過程,在此過程中人們用合乎職業倫理的方式收集,分析,傳播有關經營環境,競爭者和組織本身的准確,相關,具體,及時,前瞻性以及可操作的情報 既是一個產品,又是一個過程.作為一個產品,它是一種信息,這種信息必須是： a.關於組織外部及內部環境的 b.專門採集而來,經過加工而增值的 c.為決策所需的 d.為贏得和保持競爭優勢而採取行動所用的。 某種意義上可以說，競爭情報具有三大核心功能： ●預警系統（監測、跟蹤、預期、發現） ●決策支持（競爭方式、生產決策、新市場、技術研發） ●學習系統（借鑒、比較、管理方法和工具、避免僵化） 競爭情報工作就是建立一個情報系統，幫助管理者評估競爭對手和供應商，以提高競爭的效率和效益。情報是經過分析的信息。決策情報是對組織具有深遠的意義的情報。 競爭情報幫助管理者分析對手、供應商和環境，可以降低風險。競爭情報使管理者能夠預測商業關系的變化，把握市場機會，抵抗威脅，預測對手的戰略，發現新的或潛在的競爭對手，學習他人成功或失敗的經驗，洞悉對公司產生影響的技術動向，並了解政府政策對競爭產生的影響，規劃成功的營銷計劃。競爭情報已成為組織的長期戰略資產。
編輯本段競爭情報的分析方法
SWOT分析
SWOT分析法是企業競爭情報工作中最基本,有效而簡明的分析方法,是競爭情報工作人員必須掌握的方法。 不管是對企業本身或是對競爭對手的分析，SWOT分析法都能較客觀地展現一種現實的競爭態勢；在此基礎上，指導企業競爭戰略的制定、執行和檢驗；且對總的態勢有所了解後，才有利於運用各種其他分析方法對競爭對手和企業本身進行更好的分析與規劃。
定標比超
我們所處的時代是全球經濟迅猛發展的時代，各種新知識、新技術的涌現日新月異、一日千里。優勝劣汰、適者生存的市場競爭愈演愈烈，情報對企業的前途和命運越來越起著舉足輕重的作用。各類企業無一例外地被推向了市場，企業的生存和發展全憑自身的戰略決策、產品質量、管理水平、成本價格、營銷手段是否優於競爭對手。這就迫使企業必須關注周圍的競爭環境，全面掌握市場和競爭對手的各種情報。努力發現自身的不足和缺點，不斷地向競爭對手或者行業內外的一流企業學習，以擺脫自己的弱勢、迎頭趕上。從而確保自己在市場競爭中的有利地位，爭取贏得並保持自己的競爭優勢。而定標比超正是這樣一種幫助企業馳騁商場的重要且有效的競爭情報分析方法。 定標比超方法，能很好地為企業樹立自己的前進目標與方向，這樣才能不斷向最先進的企業靠攏，並最終走向企業的成功之路。
專利分析
專利是競爭情報最重要的信息源之一，故專利分析自然成為競爭情報中信息分析的一部分。隨著全球競爭的激化，知識產權的保護日益嚴密，跟蹤、研究、分析競爭對手的專利發明，已成為獲得超越競爭對手優勢的一個重要手段。
財務報表分析
財務分析法是通過各種方法收集研究對象的財務報表，進行分析其經營狀況、融資渠道以及投資方向等情報。財務情報的收集有一定的難度，但也有一些獨特的方式，如政府有關部門、行業協會、市場調查公司、各種文獻、上市公司中期報告和年度報告以及新聞報道等。雖然利用財務分析能夠對競爭對手的經營狀況以及其資金流動方向與數量等進行有效跟蹤 ●戰爭游戲 ●戰略聯盟 ●決策人員分析（管理人員分析） ●企業使命聲明分析 ●競爭對手言辭分析 ●專家預測 ●宏觀環境分析（PEST分析）
PEST分析
即從政治（法律）的、經濟的社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響： 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。
五種力量模型
五種力量模型是哈佛大學教授邁克爾·波特的名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的環境分析方法 現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環境是進入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境
核心競爭力分析
企業核心能力是指提供企業競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機組合。企業核心能力的特徵，實質上是企業能力理論的—般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。 關於企業核心競爭力，關鍵在於如何識別，只有在認識理解其含意的基礎上，才能很好地運用它對企業自身、對競爭對手進行有效的分析與解剖。
競爭對手跟蹤
競爭對手跟蹤，就是針對本行業內的競爭對手或先進企業，對其生產、經營、管理、開發等方面進行跟蹤與監測，做到知己知彼，並據此對自己的戰略戰術作相應的調整與改進。 企業對競爭對手的跟蹤，是競爭情報工作的核心內容。在SWOT分析與核心競爭力分析的指導下，對企業自身、對競爭對手的價值鏈進行跟蹤， ●多點競爭分析 ●產業細分化 ●兼並及收購分析 ●政治及國家風險分析
編輯本段競爭對手的情報獲取策略
競爭情報工作的一般步驟
（1）規劃與定向就是是了解情報需求、建立情報目標的步驟，包括三個基本問題：我們需要什麼？為什麼要知道這些？一旦知道，要作出什麼決策、採取什麼行動？ （2）信息搜集是耗費時間和資源最多的步驟。在這一階段要解決的問題是：要搜集哪些信息？信息源在何處？用什麼方法獲取？ （3）信息加工是一個初步鑒別、整理、序化的步驟，或者說是信息情報化的過程，沒有分析的信息是毫無價值的。分析的目的就是要把從各方面搜集的信息置於競爭戰略的考慮中去。
明確「需」與「求」
「需」與「求」常處於分離狀態.了解情報需求是一個長期的磨合過程。情報人員要經常與管理人員進行溝通，了解他們到底需要和使用什麼情報；並應情報人員與決策者的溝通方式和方法對手的戰略 評估競爭

㈨ 定標比超法的定標比超的主要內容

一般來說，對競爭對手所做的定標比超主要是操作層的定標比超，而對一流企業所做的更多的是管理層的定標比超。定標比超的主要內容包括：設計、研究開發、采購、製造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關系、財務、管理（規劃、組織）。

㈩ 定標比超法的作用

1、有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素，在此過程中能獲得許多對評價整個競爭形勢價值很大的信息。
2、對一流企業所做的定標比超可以將從任何產業中最佳企業那裡得到的信息用於改進本企業的內部經營，建立相應的趕超目標。
3、作跨行業的技術性定標比超還有助於技術的跨行業滲透。
4、通過對競爭對手的定標比超，與其對客戶要求的了解作對比，可以發現本公司在這方面的不足，可以將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。