管理方法與藝術案例分析

❶ 管理方法與藝術的一道題 ！

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領導者的工作對象，首先是團結人和用好人的問題。人才起用和人心順逆，是決定事業成敗的關鍵。人心所向，無往而不勝；人心所背，則會一事無成。作為領導，必須善於用人、管人，努力凝聚人心，調動人才的主動性和創造性，提高員工的向心力和凝聚力，構建和諧企業。那麼，身居帥位，如何提高企業的向心力和凝聚力呢？本文從八個方面談談提高企業凝聚力的領導藝術。

一、克己奉公，以德服人領導者要公正廉潔。優秀的人格力量最能產生自然影響力，要求別人做到的事，自己首先做到。要嚴於律己，寬以待人，遇到名利分配問題，要「壓里圈，門前清」，員工最煩那種遇事先為自己打算的主管，員工們最瞧不起見小利而忘大義的領導。廉能生威，儉可養德。孫子說：「為政以德，譬如北辰居其所而眾星拱之」。身為領導者本身光明磊落，率先垂範，自然會折服人心，有威望和號召力。領導本身硬，屬下就少次品。這是企業工作必不可少的基礎條件，否則，認為權力萬能而不修德政，員工就會像敬鬼神一樣敬而遠之。

二、深入實際，慎思明察做人的工作，首先必須洞察人心，明辨是非曲直。要達到這一點必須聯系群眾，深入群眾之中，滿腔熱情地細心傾聽員工的呼聲，對員工情緒和下面的意見要了如指掌，然後，說話處事解決問題才會有的放矢，才能對各種思想症結葯到病除。一句話，只有與夥伴以及屬下員工建立起魚和水的關系，開展起工作才會游刃有餘。

三、廣開言路，從諫如流善用人才和善於決策是一個合格的領導者所應具備的才能。凡是成功的領導人，無不是在虛心徵求群眾意見的基礎上慎重決策的人。鄒忌諷齊王，齊王納諫的故事，對每個領導都是很好的啟示。日常工作中，盡管我們禪精竭慮，仍難免出漏誤。要想在工作中減少失誤，領導者必須善聽逆耳之言，聞過則喜，集群智擇善而從之，即可裨補疏漏，同時又可打通各種淤滯，這樣自然會提高向心力和凝聚力。否則，獨斷專行，閉塞言路，員工積怨難舒，後果必是離心離德，企業一盤散沙，最後走向衰敗。

四、任人唯賢，才能相宜為帥者善用兵，為官者善用人，這是傳統的領導准則。所謂善用者，主要是指選賢擇能，使人盡其才，才當其職，以及內不避親，外不避仇，廣開人才之路。領導慧眼識才在先，任才以專和專職相宜在後，還要做好各種人才的配合與協同工作，事業才會興旺發達。否則，如果任人唯親，或才不當位而有志難抒，或庸才充位而智士受壓，結果必然是混亂「朝綱」，人心喪失，事業無成。

五、陟罰臧否，一視同仁領導者處事對人必須出以公心，是非明確，賞罰分明，讓優劣各得其所而上下有序。只有做到這樣，才能使受賞者知榮而進，再接再厲，盡心竭智；使受罰者知悔思過，口服心服。這就是調動廣大員工積極性的基本方略。反之，如果領導者對親者、近者、信者和賄者一路綠燈，無事不順；而對下層的平民，總是春風不度玉門關，或是見個野兔必開槍，碰上老虎躲一旁，那樣的結果必然是智者慢而愚者亂，事業難展。

六、審時度勢，寬嚴不誤歷史上的周文王與周武王倡導治國要寬嚴結合和恩威相濟，以後歷代治國者無不把「文武之道，一張一弛」奉為安幫定國的基本方針。今天，我們管理企業，領導員工，也應該借鑒這一點。無規矩不成方圓，無節奏不成旋律。領導者要善於審時度勢，掌握好事態發展的尺度，該嚴就嚴，該寬就寬。西蜀劉璋在位，法度馳漫無力，「善善不能上，惡惡不能去」，民心渙散。

後來經諸葛亮治理，嚴肅法紀而成化。秦政苛酷無道，民怨鼎沸。劉邦入關，約法三章，因勢而懷柔，深得民心。這些都是歷史上的鮮明例鑒。任何一個單位或任何一項事業，都不會是一江平水不起浪的，事態進展總會有新情況、新問題，都需要不斷地調整，不斷地理順它，或寬容而暫順之，或嚴肅而立治之，只要寬嚴合勢，必收立竿見影之效。

七、以理服人，以情感人我們的民族是個重感情的民族，我們的員工大多數也是理智的員工。成功的領導者，都懂得以理寓情，以情感人的領導藝術。在工作中，切不可小看感情投資，尤其是在以人為本的企業經營戰略中，感情投資對人才的發揮和人心的歸向常起到意想不到的作用。義（理智性同道之義）結知音情（協作之情）結友，常常能形成一種無堅不摧的強大力量。雪中送炭的關懷，解人急危的幫助，常令人終身難忘，排解郁怨的談心和理解，可以讓人情感相投。歷史上，漂母一飯，令韓信終生難忘，其可貴處自然不是這飯本身，而是蘊含其中的一片真情。吳起用兵，士卒力戰不退，視死如歸，這不是他用鞭子驅趕的結果，而是他與將士「同衣食，共勞苦」的作風感人。忠誠、熱情和創造力是需要領導人用赤誠真摯的愛心去培養，去激勵的。真情所致，眾心所歸。「周公吐哺，天下歸心」。領導聯系群眾，群眾貼近領導。領導把真情傾注在員工身上，員工會把熱情奉獻給事業。高明的領導人，絕不會忽略用愛的情絲去聯結眾心的。只有會尊重人，會關心人，會理解人，才會贏得人心，才會最大限度地調動起各方面人的積極性。得人心者，得天下。治國如此，治企業也是如此。

八、人以類聚，物以群分「明君主世，英賢聚應」，是說具有雄才大略而又陰敏睿智的人主政，各方面的人才會自然地涌現。因為賢能志士都有懷才求誠的共性。有所作為，大展身手才是他們的第一需要，至於錢財之求，常在其次。漢有劉邦，而會涌現出蕭何、張良、韓信和陳平；蜀有劉備，而後孔明出山，龐統來歸，更有關、張、趙、馬、黃生死與共，「鞠躬盡瘁，死而後已」。還有唐代李世民，明代朱元璋，他們身邊群雄會聚，同氣相投，一批頂天立地的漢子，干出一番驚天地泣鬼神的事業。這些事例無可辨駁地證明領導者自身的素質和才幹是吸引人才的重要魅力。不論是哪個台階上的領導人，不具有寬宏的性格，雄厚的學識和縱橫捭闔的指揮才略，都難得到賢俊之士折服，因而也就達不到招引人才的效果。沒有吸引人才魅力的領導人，不是不學無術之輩，必是淺薄無德之徒。欲知其人，先察其友，庸才當權，在他的周圍，保准會出現一幫能吃會玩，胸無點墨，乞巧乖張的奴才。雄才引來賢才，庸才愛用奴才，這也是一種「桃李不言」效應。

總而言之，打鐵必先本身硬。領導者自己具有好的品德、才能、氣質、學識和性格，才是衍生向心力和凝聚力的根本和源泉。

❷ 管理學的科學性與藝術性，舉例說明。

1：管理學的科學性

在管理實踐中發現、歸納出一系列反映管理活動過程中客觀規律的管理理論和管理方法，逐步建立了系統化的管理理論體系。人們又把這些理論應用到管理實踐中去，指導自己的管理實踐，再以管理活動的效果來衡量管理過程所用的理論和方法是否行之有效，是否正確，從而使管理理論和方法得到不斷豐富與發展。

例：用人之道

去過廟的人都明白，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來的人十分多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

現代企業領導人，需要通過長期觀察總結，優化組合，找到理論和方法，注重加強培養自己駕馭人才的潛力，知人善任，科學的搭配，應一切以企業的發展、員工的合理利用為目標。

(2)管理方法與藝術案例分析擴展閱讀：

（1）管理科學性，是指在管理領域應用科學方法，綜合抽象出管理過程的規律、原理所表現出來的性質。揭示管理過程的客觀規律性，是管理者實踐的結晶。如果不承認管理是一門科學，不按照客觀規律辦事，違背管理原則，在實踐中，隨心所欲地進行管理，必然會遭到懲罰，最終導致管理效果不佳或失敗。

（2）管理活動是處理和協調人與人之間關系的社會活動，管理主體是人，管理主體之中最重要也是人，人是有思想、有意識的高級社會動物。雖然管理活動必須遵循客觀規律辦事，但是管理者在應用管理理論指導管理實踐時，不可能像自然科學應用其定理和公式去指導自然科學實踐那麼「刻板」和「一絲不苟」，而是要求管理者在管理實踐中靈活多變地運用管理理論進行具體問題具體分析。

❸ 管理方法與藝術試題

南山
1.客觀 ：調查研究，根據實際情況作決斷
全面。從全局著眼，執行上級的指示，
不搞一刀切。
開拓：敢於根據實際情況突破舊框框、
老經驗，看準了的事堅決干
尊重群眾：善於傾聽群眾的意見和建議
2.企業組織結構，它是企業全體職工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。
企業組織結構可從以下三個方面來理解
（1）組織結構的本質是職工的分工合作關系
（2）組織結構的核心內容是權責關系的劃分
（3）組織結構設計的出發點與依據是企業目標

❹ 管理方法與藝術 誰能幫我案件分析

1. 小劉謊稱噪音危害要求調整，姚主管經驗證查無此事，未同意小劉請求無差錯

2. 請求否定後，小劉頻繁顯露不滿情緒，姚主管不應無視甚至讓小劉處於離崗狀態，既未解決小劉的問題，又對企業無益。姚主管應在發現小劉謊言揭穿後的行為時，澄清問題的根本原因到底是什麼，以便趁早做出處理，避免之後小劉消極怠工的行為

3. 溝通：安排時間雙方就此問題進行一次面談，當面確認小劉真實想法後，方案一：根據同類崗位現況和企業條件，考慮對崗位設計進行擴大化或豐富化，以此解決工作枯燥的問題。方案二：就小劉產生問題的原因和他自己選擇的解決方式——崗位調整，向小劉介紹單位的人員晉升調整機制，在單位有需求，且小劉自身具備選擇崗位的任職資格時，同意小劉經考核合格後調整。若考核未通過，可選擇方案一或者企業按規定對其進行培訓後任職

4. 以員工制度規范為依據，對小劉行為酌情處理
   

❺ 求管理方法與藝術論文一篇 1000-2000字之間

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❻ 管理方法與藝術什麼是管理藝術

什麼是管理？面對這個老生常談的話題，也許很多人不屑一顧。但是如果你仔細想想，管理到底是什麼，許多人並不能夠完整的把它說出來，哪怕是一些身處管理崗位的「管理人員」。而要說清楚管理到底是一門「科學」還是一門「藝術」，那就更不是一件容易事了。 管理，我們可以把它簡單化，也可以把它復雜化，關鍵是如何去理解和實施管理。由於管理在現代企業中的地位顯現的舉足輕重，將管理運用好了，則會成為企業管理的一把利刃。管理中包括兩個方面，一是對物的管理，如采購管理、質量管理、財務管理等；另一是對人的管理。人是經濟活動中最積極最生動的因素，即使是對物的管理，也離不開對人的管理，因此，把人管理好了，也基本上把整個管理都搞好了，即「以人為本」的管理理念。如果說現代企業的是管理上的競爭，那麼管理的競爭最終是人才的競爭。 在注重科學性的原則下必須注重藝術性，因為人和人性是世間最復雜的事情。完全相同的人根本就沒有，每個人更多的是心理、心智、心靈、精神、情感、思維、氣質、性格、喜惡及追求的差異，這就需要藝術性的管理帶來的因人制宜、隨機應變。經營管理的眾多元素，隨時可能形成變化無窮的排列組合和永遠變化的動態系統。 而在現實生活中，事實證明管理是復雜的，有時感覺是有據可依硬碰硬的，有時卻是只可意會不可言傳的，而有時又是天馬行空的。而對於管理是更多的去講科學性還是去談論藝術化不免有點牽強附會，但我們在現實中還是想方設法象同兩位對決的「武林高手」那樣比出一個高低，爭出個勝負來，那就需要從管理的深層次進行探討了。 管理的科學與藝術之「爭」 如果用最直接、最快捷的思維方式來對待關於管理是科學還是藝術的問題，或許會適得其反。站在更多觀點立場上的人員和派系則認為關於企業管理的科學與藝術是並不矛盾也不相互排斥的一對概念。管理既需要科學，也需要藝術，科學的管理就會成為藝術家式的管理。 目前在業界仍然在對於管理是講科學還是要藝術的問題上在進行著沒完沒了的爭論。所以，就會有許多人士在管理的藝術性上常會過分強調管理的藝術性，從而否認管理的科學性；認為管理藝術是少數人天生具有的，大多數人只能天生地處於被管理、被領導的地位。 筆者認為，管理的理論應注重科學性，管理的實踐則需要藝術性；企業基層的日常管理應強調科學性（程序化），而高層的決策管理應注重藝術性（非程序化）；程序化的科學管理是對非程序化的藝術管理的一種約束，重在對其約束度的把握；管理的藝術性比科學性更為高超，更為復雜，更不容易控制。 科學性是經營管理必不可少的基礎。它注重自然規律，客觀數據，分析結論，注重程序化、規范、規則的運用，科學性是一種行為的嚴謹，帶來平衡和穩定，如同人的骨架和軀乾的作用。藝術性則是經營管理變化創新的靈魂，它注重的是靈活應變、逆向思維、創造創新、情感認知、審美感悟，藝術性是一種思維的升華，帶來活躍與，如同流動的思想、神韻和血液。 需要強調的是，管理的科學性是管理藝術性的前提與基礎。要將管理工作做好，尤其是將現代企業的管理工作做好，首先必須承認管理是一門科學，管理主要依靠的是制度設計。現實中，人們可以發現，一個企業管理得好，肯定是因為有一套科學的制度設計（即管理機制）。 管理科學側重於研究總結共性，而管理藝術則強調個性和個人發揮。

❼ 11秋管理方法與藝術形考作業1_0010案例分析題答案

聯想是如何決定收購IBM PC業務的
從5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務後，就陷入了質疑和期待的目光中，聯想上下也陷入了沉默。直到2005年8月10日聯想公布了一份不錯的成績單：將IBM PC首次計入公司業績後，聯想集團2005財年第一季度實現凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團營業額比去年同期增長234%，達196億港元。聯想人懸了幾個月的心才安然回落。
柳傳志首次披露聯想收購IBM PC的決策內幕：「我們做這個事情（收購IBM的PC部門）絕不是為讓世界轟動。這個企業是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想得清楚又清楚。」
利益權衡
去年12月8日，聯想宣布並購IBM PC事業部，這件事引起了全球相當大的關注和反響。據我當時了解，對並購不看好的占絕大多數，中國的IT界、經濟界的朋友對我們的勇氣給予了足夠的肯定，但是對於結果基本持懷疑態度。
聯想不少骨幹員工分散在世界各地有名的商學院學習，我問他們，你們的教授怎麼看這件事？他們回答，多數都是不看好。我很理解這樣的答案，因為在全球並購中成功的也就佔25%～35%，更何況一個來自中國這樣的第三世界國家的企業去並購代表美國精神的IBM.
我又問這些員工，你們參加MBA的班上，教授們談他們不看好的理由是什麼？聽了很多答案之後，我就放心多了，基本上他們所有的擔心都沒有超過當初我們思考的范圍。
第一個問題就是IBM為什麼要出賣這塊業務。
上世紀八十年代以前，IBM是個軟硬體全都自己設計和製造的企業。到了九十年代，開始調整戰略，逐漸想把自己變成一個軟體、服務型企業。因此IBM連續出售了他們的生產製造部門，包括大容量硬碟、列印機等幾大塊業務。
1984年我開始辦企業的時候，IBM的營業額就是800多億美元，到了現在IBM的營業額是900多億美元，但是他們的毛利潤率、凈利潤率都有了非常大的提高，這就是IBM在上世紀九十年代初改革的結果。而IBM賣出的幾部分硬體業務，之後的業績也都很好，真正實現了雙贏。因此這次出售PC業務，是IBM原定戰略的繼續。
第二個我們要討論的問題是，為什麼IBM本身虧損的PC業務賣到我們這里就可以盈利。
盡管是虧損，但是IBM PC業務的毛利實際是相當高的，達到24%，聯想本身毛利才是14%.但是，聯想在14%的毛利之中實現了5%的凈利，而IBM24%的毛利卻是虧損。原因非常簡單，就是IBM PC部門的費用成本太高，而有些費用是IBM PC部分因為處在IBM整個體系中所無法避免的。
比如說IBM總部的攤銷。IBM總部要花錢，按照各個事業部的營業額大小攤銷，IBM PC部分營業額有100多億美元，佔了IBM全部營業額的九分之一左右。於是就按九分之一做攤銷。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的諸如軟體服務等事業部來比就低很多，禁不住大幅度的費用攤銷。
聯想認為，製造業本身就是一個毛巾擰水的行業，錢要一點一滴地通過管理擠出來。而IBM公司提倡的是高投入、高產出。在調查的時候，我們就發現他們從生產、研發到服務每個環節都有大幅度降低成本的可能。另外，采購也會產生巨大效益。
把這幾項綜合起來，我們認為，雙方合作以後，僅僅從節流角度講就會產生大幅的效益。所以從長遠來看，收購IBM PC不是虧損不虧損的問題，而是盈利規模多大的問題。
當時我在決定做不做這件事的時候，再三要求我們的顧問和管理班子一定要保守再保守，評估的每個數字絕不可以有任何浮誇。從現在的業績看來，他們的估計是過於保守了。
風險規避
除了並購的好處，我們最關心的還是並購以後的風險。
第一個風險是市場風險，新公司成立後原來的客戶是否承認你的產品，以前買IBM產品的客戶是否會流失？
我們採取了下面這些措施。一是產品品牌不變，按照協議，並購五年之內IBM的品牌歸我們使用，ThinkPad這個品牌永遠歸聯想使用。二是跟客戶打交道的業務人員不變化。三是我們專門把總部設在紐約，說明這是一間真正的國際公司。本來我們是考慮設兩個總部，一個在美國，一個在中國，後來考慮市場反應，就只在紐約設一個總部。收購之後，新聯想派出2000多個銷售人員做市場工作，IBM也調動了一些人和這2000人一起做大客戶工作。事實證明這個措施是有力的，把風險控制住了。
第二個風險是員工流失的風險。現在看來，IBM PC的員工幾乎沒有流失。主要原因是我們做了兩方面的工作。一是對IBM的高層骨幹員工講述新公司的願景。原來IBM PC部門並不佔主導地位，公司的戰略是控制發展，所以骨幹員工的能力得不到充分的發展。而這間新公司主要做的就是PC，他們的能力有一個充分的發展空間。另外新聯想的文化將完全是一個國際企業的文化，而不是一個他們認為的固執的中國公司，這家公司會讓高層骨幹員工感到非常愉快。二是人員待遇不變，而且部分高層骨幹還比原來的待遇有大幅增長。這項措施實施之後，使得軍心安定。
第三個風險也是最大的風險，就是業務怎麼整合，人員、文化怎麼磨合。商學院的老師給他們的學生講課的時候談到這個案例時更多的擔心都在這方面。
我們是怎麼考慮的呢？第一，當我作為聯想集團董事局的主席真正下決心批准方案向前推進的時候，主要是了解了這個基本情況以後才做的。就是在調查和談判深入之後，發現雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次。他們做的事我們全懂，我們做的事他們也全懂，這就給我們奠定了業務整合的基礎。如果聯想之前沒有經過ERP的業務整合，沒有一系列重大的改革措施，還是一個比較老舊的企業，那不管我們怎麼努力雙方是沒法磨合的。
第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業務如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合並之後歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBM PC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟體和服務業，要PC為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的是高檔筆記本，聯想最擅長的是台式機。這樣總的看來，雙方從業務關繫上也是互補居多。
第三，聯想以前的CEO楊元慶，在合並以後，將要擔當主席，由IBM原有人員選拔一名做CEO.習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席是我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO進行很好的配合？現在兩個人配合得非常好。兩個人提出三個詞作為合作的指導思想：坦誠，尊重，妥協。雙方都有各自的習慣，坦誠地亮出各自的觀點，總要有一方妥協。頭幾個月妥協起了非常好的作用，如果一開始大家產生碰撞，別人就會認為不是工作上的碰撞，而是中國人和美國人的碰撞，這樣就會引起隊伍分化。
整合以後到現在已有四個月了，整合以後第一季度的業績已在香港股市有所公布，業績大大出於投資人的意料。
到目前為止，這個並購案基本是按照預定步驟來實現的。總結我們的經驗，首先是預先想清楚事情，再動手。並購前要把並購目的、戰略步驟、出了問題如何應對等一步步一層層地想清楚。盡管不可能想的和實際完全一樣，但是差不了太多，到真的動起手來，情況就會好了很多。
問題：
你是如何評價聯想收購INM PC業務的？

❽ 管理方法與藝術 案例分析 此題目是自由發揮題目，只要分析的有道理，能夠解釋清楚，說明原因。

選擇C。這種方法最好。
任何不良風氣是領導造成的，普通員工要不是看到領導者帶頭，或者發現不管，是不敢這樣做的。
A方法在實施過程中有困難，太強硬了，如果是你不可缺少的人偷拿了，你會騎虎難下；
B方法是「以罰代管」，犯錯的人會造對企業的不滿情緒，對企業的向心力、凝聚力有影響；
D方法效果不好，有些員工發現了也不會檢舉，他們是同事，雖然可以拿到獎勵，但同時會失去了朋友。
「村看村，戶看戶，社員看幹部」，這是一句老話，但很有道理。
對於制度，管理人員應該「帶頭執行，咬著牙堅持，閉起眼晴處罰」。不良風氣自然會好的。

❾ 好員工就一定能成為好管理者嗎管理方法與藝術的案例分析題

好員工是好的執行者，也是成為管理者的基礎。因為連本職工作都做不好，是不可能成為管理者的。但好員工並不一定就能成為管理者。管理者有其應有的職能或技能。

管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。