jeff計算方法

⑴ 梯度下降法是萬能的模型訓練演算法嗎

並不是。一方面，梯度並不是在任何時候都可以計算的。實際中很多問題的目標函數並不是可導的，這時梯度下降並不適用，這種情況下一般需要利用問題的結構信息進行優化，比如說Proximal gradient方法。甚至有些問題中目標函數的具體形式都不知道，更別談求梯度，比如說Bayesian Optimization。另一方面，即使問題可導，梯度下降有時並不是最佳選擇。梯度下降的性能跟問題的條件數相關，在條件數比較大時問題中梯度下降可能會非常慢。相對來說，以擬牛頓法為代表的二階方法沒有這個問題，雖然擬牛頓法在高維問題中會有計算量偏大的問題，但在很多場景還是比梯度下降有優勢。再比如，在梯度計算代價比較大時，SGD及其變種會遠比普通的梯度下降快。當然，總體來說，在機器學習的各種教科書中梯度下降是最常見的優化方法。主要因為它非常簡單易懂，而且大多數情況下效率比較高，但同時也是因為機器學習中大多數問題的懲罰函數是比較smooth的。如果有梯度的信息，有限內存BFGS是更好的辦法！ 而且所謂的學習率，如果不是凸問題就不能設置為常數，需要線搜索來確定學習率，很多場景下GD方法並不能很「容易」的獲得較優解。另外，很多場景下，並不能寫出梯度公式。xGD演算法在對性能有一定要求的前提下，網路瓶頸是個問題，如果有更好的方法當然不會用它 而且如果模型存在局部不可導的情況下，部分分片發散，調整起來很頭疼的 我記得Jeff Dean有幾篇論文講了這個事情，題主不妨去翻翻看。

⑵ 整合供應鏈衡量可以從哪些方面進行

整合供應鏈績效模型——現金流量周期
供應鏈物流管理從本質上講，是一種知識分享和企業間鏈接的手段，從而促進跨組織的學習，共同增強顧客價值(Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 )。也正因為如此，追求成本的效率化也不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事，同時也是經營部門以及采購部門共同的事，甚至是跨企業部門之間的工作，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門和整個供應鏈之中。最近現金流量周期模型已作為一種新型的綜合供應鏈成本控制和績效實現的測評工具得到了國際社會的廣泛認同。

現金流量周期的基本思想和概念

現金流量周期是當今企業供應鏈運作績效測評的一種重要的工具和手段，其基本的思想是單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間(Stewart, 1995 )，這一工具所揭示的含義跨越了整個供應鏈活動的全過程，不僅包括了企業內部的各種作業活動，如采購、倉儲、生產、分銷等作業，而且也涵蓋了企業外在的經營行為，如客戶服務等活動。其計算可以按照庫存商品所產生的收益周期來進行，一些學者認為現金流量周期能夠幫助企業建立良好的績效檢驗工具或矩陣，以優化企業的供應鏈物流行為，確立優化的商業運作模式(Slater 2000 )。目前，現金流量周期已經為一些先進企業所採用，並取得了良好的效果，最為典型的企業是DELL公司和思科(Cisco)公司，他們通過合理的控制庫存成本，加速了現金流量周期(Sheridan 2000 )。DELL公司1997年2月財務報告的庫存供應期是13天，應收賬款37天，應付賬款54天，之後DELL公司強化了供應鏈管理和運作，到2001年財務報告的庫存供應期是4天，應收賬款期是32天，應付賬款期66天，其結果使得DELL公司的現金流量周期從1997年的-4天改善為-30天(見圖)。由此可以看出，現金流量周期是有效衡量和反映綜合供應鏈物流績效的有力工具。

究竟什麼是現金流量周期(Cash to Cash Cycle)，其定義不盡一致，主要代表性的概念有Stewart的「單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間」;Moss和Stine認為所謂現金流量周期指的是支付現金購買可再銷售產品到出售這些產品之間的時間間隔(Moss and Stine 1993 )。此後，運營周期成為了現金流量周期概念界定的標准，這種觀點認為「現金流量周期是企業運營周期內所需財務和支持的天數，而運營周期可以看作是投資於庫存和產品的銷售天數」(Gallinger 1997 )。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些學者在上述概念的基礎上，進一步發展了現金流量周期的概念，他們認為現金流量周期是企業支付貨幣購買原材料到獲取產品銷售所得的天數，這一數值可以用供應庫存的天數加上產品銷售的天數，再減去平均產品支付周期得到(Lancaster et al., 1998 ;Slater 2000)，與此相似，Schilling也提出「現金流量周期反映了企業的運營周期，它測度了消耗現金為生產經營活動而購買庫存，到通過最終產品的銷售而獲取現金的時間跨度，這個指標可以用天數來衡量，它等於平均庫存期加上平均獲得時間，再減去應付賬款時間」(Schilling 1996 )，目前這個定義是學術界廣泛接受的概念。在這一概念的基礎上，一些學者進一步擴展了現金流量周期的外延，Soenen認為現金流量周期依賴於一系列的因素，包括從供應商獲取的天數、產品生產加工的天數以及出售前的庫存天數，此外，最後還包括從客戶那兒回款天數(Soenen 1993 )。Farris等人給出了計算現金流量周期的公式(Farris and Hutchison 2003 )，即：

圖 DELL公司1997-2001年的現金流量周期

現金流量周期模型的價值和應用

現金流量周期模型的提出，對供應鏈物流成本管理和綜合績效的實現具有重大的意義，它對成本財務管理方面的影響表現為它測度了資產折現力和價值，而對供應鏈績效方面的影響，則表現為度量了企業內部和外部的流程狀況，並且藉助於現金流量周期，確立了一個綜合性的物流成本管理體系。

(1)財務成本管理——資產折現力和價值測度

在財務會計上，折現力反映了企業可得或需要現金時即可獲得的能力(Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998)，企業的折現力可以從兩個方面來考察，即靜態和動態考察。靜態的衡量是基於特定時點的資產平衡表，通常運用傳統的比率，如流動比率(流動資產/流動負債)和速動比率(流動資產-庫存/流動負債)來衡量企業通過資產流動而實現目標的能力。但是雖然這些指標通常用來衡量企業的折現力，但是一些學者仍然認為其靜態的特點阻礙了充分有效地衡量和反映資產流動的特點(Soenen 1993，Emery 1984 )。為此，一些學者提出了從動態的角度來反映因為企業運營而產生的資產循環不斷的流動性(Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984)，Gitman，Sachdeva等首先提出了運用現金流量周期作為動態衡量現金流入流出的時間(Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 )，此後，一些學者開始運用這一模型來檢驗企業的資產流動性，並且認為現金流量周期能夠很好地幫助企業評估流動資金的變化，監控財務運行的狀況(Schilling, 1996 )。除此之外，為縮短現金流量周期企業還需要對各種財務決策進行權衡，從而提高了企業財務管理的戰略性思考，例如，如果企業的現金流量周期越長，那麼所要求的最低流動資金就會增加，相反，如果現金流量周期縮短，那麼相應的最低流動資金也會減少(Schilling, 1996)。同理，如果企業的現金流量周期較長，就越需要企業從外部獲得財務資源(Soenen 1993;Moss and Stine 1993)，而較短的現金流量周期就會產生較高的凈現金流價值，而較高的凈現金流價值就形成了良好的企業價值(Soenen 1993)。

(2)供應鏈物流管理——跨組織績效測評

如今供應鏈物流管理已成為企業績效提升的重要手段和發展趨勢，這表現在企業管理的重心已逐漸從以前職能化的管理轉向整合一體化管理，它強調通過各種活動和流程的整合和協同來降低供應鏈綜合成本，而現金流量周期模型則跨越了供應商、下游企業和客戶，為企業全面、有效地評價供應鏈整合的狀態和具體績效提供了基礎(Farris and Hutchison 2003)。具體來看，現金流量周期模型對供應鏈管理的作用在於一方面，它反映了企業內部供應鏈物流運作的績效，這是因為現金流量周期直接反映了企業內部運作的完善程度和各種流程和作業活動的整合程度，因此，現金流量周期成為了衡量企業內部供應鏈物流改善的有力工具，另一方面現金流量周期也衡量了企業之間的結合程度，因為良好的現金流量周期不僅取決於企業內部的流程改善，也同時受制於企業之間流程的整合程度，因此，企業能否與供應商實現了良好的合作關系，同時能否有效地維系客戶，都最終反映到了現金流量周期上。

(3)確立了一個綜合性的物流成本管理框架

要想從供應鏈物流管理的角度合理控制物流成本，實現既定的績效目標，綜合物流成本控制體系必須能夠得到有效的建立。而現金流量周期模型的提出，使得人們意識到物流成本的控制和供應鏈績效的實現，不僅僅是由單一的管理活動能完成，而是需要從全方位、全過程的角度建立起完善的管理系統(Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 )。這包括物流成本橫向控制。物流成本橫向控制主要有物流成本或成本因素的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其它技術、經濟因素等進行研究、分析，決定採取的行動方針，並進行可行性分析後選擇最佳方案。現金流量周期由於取決於多種供應鏈運作因素，因此，對這些供應鏈因素的識別、預測、規劃和控制無疑將會促進供應鏈庫存下降，加速產品的流動和周轉，從而最終降低供應鏈成本(Martin Christopher, John Gattorna );物流成本縱向控制。物流成本縱向控制也是供應鏈物流過程的優化管理。物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，要對其進行縱向優化，需要藉助適當的控制方法和管理手段(包括作業成本管理法、SCOR模型、庫存優化方法等)，使其與橫向控制交織進行;信息網路控制系統。信息網路控制系統是連接許多供貨商、生產商、批發商、零售商和客戶的大系統。物流成本控制引入信息網路系統，可以大大提高控制的效率(Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 )。該控制系統不僅能處理從新商品資料的說明直到會計結算所有商品交易過程中的作業，加速現金流量周期，而且像電子貨幣結算系統直接有利於增加運營資金和利潤，從而提高供應鏈整體運作績效(La Londe 2005)。

管理現金流量周期的關鍵要素

要管理好現金流量周期涉及到企業內部跨職能的管理以及企業之間的合作型管理，而且這種合作管理不僅包括了直接的上游供應商和下游顧客，甚至還涉及到供應商的供應商，以及客戶的客戶，只有這樣，才能真正實現良好的現金流量周期。具體講，現金流量周期的管理主要涉及到如下幾個方面：

1. 企業內部管理

在企業內部管理現金流量周期主要應當考慮的要素有：

(1)延長平均應付賬款

在企業內部改善現金流量周期的一種有效的手段是延長與庫存相關的平均應付賬款，從而獲得更多的無息財務資源。為了達到這一目標，採取的主要方式有：在最後時刻支付原材料、庫存、薪金等成本費用，並且可以考慮對供方進行部分支付而不是全額支付(Farris and Hutchison 2003)。此外，減少對外支付的頻度，充分利用無息的信用卡或信用額度進行支付，或者直到應付賬款實現後才對上游進行銷售承諾，這些都是加快現金流量周期的有效手段(Walz 1999)，所有這些手段的目的在於控制和管理現金的支付。

(2)縮短生產周期，減少庫存供應天數

庫存是生產效率的晴雨表，一般庫存有兩種形態，一種是最適庫存，另一種是過量庫存。所謂最適庫存指的是「必要的庫存，正好能夠支持生產的需要」，而過量庫存則是「超出生產必要量的庫存」(Farris 1996 )。過量庫存有又可以分為「好的」過量庫存，即服從於戰略上的需要，如防止價格上漲而准備的過量庫存，以及「不好的」過量庫存，即對整個企業系統產生負擔的庫存。對於企業而言，要加強現金流量周期管理，就要控制過量庫存，採用有效的生產和庫存戰略，如JIT配送、適時庫存追蹤，此外，協同計劃、預測和補貨(CPFR)、同步供應/需求計劃以及直接轉運都是實現良好現金流量周期的戰略型途徑。

(3)減少平均應收賬款

應收賬款的管理也是現金流量周期管理的重要因素，相對於應付賬款主要是控制或限制現金支付，應收賬款則是要加速回籠。為達到這一目標，主要採取的手段有：鼓勵快速支付，利用折扣或獎勵等手段增加應收賬款的回收(Boardman and Ricci 1985 )。並且有研究證明較低的銷售業績容易產生拖欠賬款(Stewart 1995)，所以，對拖欠賬款應當索取利息，並且對這類客戶要求立即付款。此外，接受電子支付能夠加速資金回收，同時在支付的過程中，採用一些便利手段方便客戶支付，如向客戶提供貼付郵票的信封等(Walz 1999 )。另外，將應收賬款委託金融機構回收也是一種較好的方法(Farris and Hutchison 2003)。

2. 企業間合作與協調，也包括企業與物流配送中心之間的銜接

現金流量周期的縮短不僅僅需要企業內部的管理，也可以通過企業間的合作和協調來實現，有研究證明合作良好的企業比一般企業能夠實現更短的訂單前置時間(Sheridan 2000 )，DELL公司就是將信息有效的告知上游供應商，從而使供應商能夠根據DELL的需求及時交付產品。因此，企業間的協調和合作就是打破企業之間存在的各種業務壁壘，通過業務流程的整合和有效的信息溝通，提高經營的績效，從而是加速現金周轉，縮短現金流量周期。也正是因為如此，在考慮各種客戶銷售確定因素的基礎上，形成經營預測和補貨計劃的過程中，訂單預測的信息應當同步傳輸到配送中心，以整合和修正訂單預測以及相應的企業庫存結構和水準，再結合零售店鋪的POS數據和供應商訂單預測，切實制定供應鏈企業的業務和財務目標和規則。

3.業務規劃整合將逐漸擴展到承運商和第三方物流，形成CTM

由於如今的供應鏈貫穿三方(供應方、運輸方、銷售方)、連接四業 (生產業、 運輸業、 倉儲業、 營銷業)，因此，縮短現金流量周期不僅要求供應鏈參與企業之間的協同作業，也要求將業務整合擴展到運輸業，形成協同運輸管理(Collaborative Transportation Management，簡稱CTM)，協同運輸管理就是將企業產生的訂單預測轉化為承運預測，從而保障訂單的准確實施(Browning and White, 2000 )。其目的在於通過賣方、買方、承運商和第三方物流之間的合作，改善運輸和配送過程的服務、效率和成本(Karolefsky 2001 )，同時。CTM通過承運商、供應商和第三方物流之間的合作，藉助於現代信息系統，其主要的管理職能是縮短規劃窗、合理安排物流資源、確立相應的物流配送服務(Terry et al. 2003 )。

4.整合財務管理和金融業務，形成全方位的商流、信息流、物流和資金流的融合

現金流量周期模型是當今供應鏈物流績效管理的重要理論和測評方法，它的突破不僅在於整合了供應鏈各參與企業的業務規劃、預測和物流作業，而且隨著供應鏈管理復雜度的增強，也需要整合和管理其中的財務和金融業務，從而有效的保護企業的財務資源、產生良好的現金流，降低財務成本，促使實體供應鏈的順利運作(Orbian Inc. 2005 )。與此相同，利豐研究中心從利豐的實踐中得出供應鏈績效反映在提供產品進行新市場的途徑、擴展產品市場分銷范圍、品牌產品銷售和理貨管理、通道營銷管理、提供市場信息和本地認識等幾個方面，尤其是優化資金流程(包括資金取得和運作)是供應鏈績效的主要表現之一(利豐研究中心，2003 )。供應鏈中的財務與金融問題主要表現在：一方面供方需要掌握及時配送的訂單情況和服務條件，並且當訂單產品為需方接受時，產生支付要求，而且這種支付的價格需要與合約的規定相一致。此外，為了保障資金的安全性，供方需要了解財務和金融風險，知曉上下游企業的財務實力和財務狀況，同時保持足夠的運行資金，以支撐自身的供應鏈運作;另一方面作為需方需要明確自身的資金狀況以支付所配送的商品，同時保持足夠的運營資金支持自身的經營(Armstrong 2006 )。

由此不難看出，供應鏈管理的發展伴隨的是高度的財務和金融管理的發展，從供應鏈財務和金融管理的角度看，這一領域內的發展主要反映在三個方面：一是如何將供應鏈整合管理與財務績效管理結合起來，利用財務管理的手段和指標有效的監控供應鏈運作的各類活動，找出其中的差距，推動供應鏈整合的發展與優化(Timme 2005 );二是整體供應鏈運作過程中的財務和風險管理，根據VISA公司的研究，供應鏈管理過程中容易產生的財務風險包括財務流程緩慢(由於人工或孤立的流程造成)、不可靠或不可預測的現金流(缺乏及時的信息告知)、高成本的流程作業(缺乏員工授權和認可)、較高的未結帳款(DSO，支付調節延造成)以及欠佳的信用決策(人為設置最優限製造成)，所有這一切需要採用整合、一體化和自動化的端對端的財務和風險管理體系，這包括采購卡和分銷卡的運用、電子票據呈現和支付系統建立、票據圖像化、建立供應商網路埠實現票據和信用查詢、基於互聯網的財務報告以及以運營資金天數(DWC，Days of Working Capital)、未結賬款天數(DSO, Days Sales Outstanding)、庫存天數(DIO, Days of Inventory)和未結支付天數(DPO, Days Payables Outstanding)為表徵的財務控制體系的建立(VISA 2006 );三是實現供應鏈融資，即以為企業解決在項目及訂單取得、原材料采購、生產經營和貨物銷售等供應鏈管理各環節上的各種問題為主要服務目的，為企業集中提供信用服務、采購支付、存貨周轉及賬款回收等多方面的業務支持(Armstrong 2006)。這種融資推動了供應鏈的發展，在供應鏈的產品形態不斷被加工製造轉化的同時，融資方通過為供應鏈參與企業安排優惠融資，實際上也就擴大了核心企業的生產和銷售;同時，核心企業還可以壓縮自身融資，從供應鏈整體增值的部分直接獲利，實現「零成本融資」甚至「負成本融資」。此外，對於金融機構而言，供應鏈整體信用要比產業鏈上單個企業信用要強，金融機構提供的利率與貸款成數乃是隨著生產階段而變動，並隨著授信風險而調整，例如：訂單階段，因不確定性較高，其利率較高，可貸款成數較低，但隨著生產流程的進行，授信風險隨之降低，利率調降，貸款乘數調升。因此，風險與收益相互配合，完全符合金融機構的風險控管與照顧客戶的融資需求。並且，由於供應鏈管理與金融的結合，產生許多跨行業的服務產品，相應的也就產生了對許多新金融工具的需求，如國內信用證、網上支付等，為金融機構增加中間業務收入提供了非常大的商機