預算管理的計算方法

『壹』 　預算方法的選擇和加強預算管理的要求

一、預算方法的選擇

預算在形式上是一整套預計的財務報表和其他附表。按照預算的編制方法和預算目的不同，要選擇不同的預算方法。在此，我們詳細介紹一下零基預算和滾動預算。其他還有彈性預算、概率預算等，就不再一一介紹。

1.零基預算的概念

零基預算（Zero—Base Budgeting，縮寫為ZBB）是指以零為基礎的編制預算的方法。編制預算的傳統方法，一般都是以上期實際數為基礎，然後對計劃期可能發生變化的有關因素（如產量的增減、價格的升降、成本的高低等）加以考慮，最終確定出它們在計劃期應增減的數額，通常叫做增量和減量預演算法。零基預算與此不同，對於計劃期任何一個項目的收支，不是從原有的基礎出發，即不考慮基期的水平，而是一切以零為起點重新計算項目規模和水平。

零基預算的編制主要包括三方面內容：

（1）要求企業各部門的所有職工，根據本企業計劃期的戰略目標和各部門的具體任務，詳細討論計劃期內需要發生哪些費用項目，並對每一費用項目編寫一套方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額。

（2）對每一費用項目進行「成本——效益」分析，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用方案進行評價；然後把各個費用開支方案在權衡輕重緩急的基礎上，分成若干層次，排出先後順序。

（3）按照上一步驟所定的層次與順序，結合計劃期間可動用的資金來源，分配資金，落實預算。應該指出，採取零基預演算法，是以零為起點來觀察一切生產經營活動，它不存在現成的費用預算開支項目。因此，編制零基預算的工作量是相當繁重的。但零基預算沒有框框，不受現行預算的束縛，能充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，而且還能促使各基層單位精打細算，量力而行，合理使用資金，提高資金使用效果。

2.滾動預算的概念

滾動預算（Roll Budgeting）就是預算在執行中延伸，使預算期始終保持一年，每過一個季度（或月份），立即在期末增列一個新的季度（或月份）的預算。這種預算也叫「連續預算」或「永續預算」。

滾動預算的編制。一般採取長計劃短安排的方式，預算的執行，對於期末增列的這個季度的預算，可以粗一點，概括一點，只列季度總數。這種方式便於對預算資料作經常性的分析研究，並根據當前預算的執行情況，及時加以修訂。編制滾動預算，可使各級管理人員永遠保持對未來一年時間工作的考慮和規劃，保證企業的經營管理工作能夠穩定而有秩序地進行。

滾動預算的編制方式：

地勘單位企業化經營研究

二、加強地勘單位（企業）預算管理的要求

在社會主義市場經濟體制下，地勘單位和企業的預算管理是全過程的，以現金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、成本、費用、現金流量、長期投資等各個財務經營領域。在形式上是一整套財務報表和其他表格，主要可分為經營預算、投資預算和財務預算。

每一項經營活動，每一個經營單位，都要實行全面預算覆蓋。使每一項開支、每一項費用的發生都事先有預算，核定有標准，攤銷有依據。

（1）要求各地勘單位和企業在充分了解和研究市場需求、科學技術發展趨勢、自身基礎條件的前提下，制定好自身的發展戰略；根據發展戰略，落實年度經營目標和各項計劃指標，在此基礎上編制全面預算。缺少明確的、具體的目標，誰也不可能為含糊不清的目標制定規劃、計劃和預算。

（2）主動地去適應和調整現行的會計制度與實行項目預算的不適應性。其做法是：一方面，對傳統的預算科目進行了改造，使之與計劃的分類取得一致，從而可以用一個系統來完成對計劃和預算的考核與檢查；另一方面，建立兩套賬目：一套是按管理會計的要求分項目進行核算的賬目，一套是按現行會計制度進行核算的賬目，然後在這兩套賬目之間建立一種轉換關系。

（3）在預算執行中，建立一整套進行費用效果分析的目標體系和方法體系，建立定期的預算分析和跟蹤制度。使預算的編制，僅僅是預算管理的開始，預算一經發生，就要跟蹤檢查，分析研究，特別是要建立預算分析評價模式，使每一項費用的發生，透過評價模式，一目瞭然地得出正確的結論。

總之，預算主要是一種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第一步——擬定標准。由於預算是以數量化的方式來表明管理工作的標准，從而本身就具有可考核性，因而有利於根據標准來評定工作成效，找出偏差（控制過程的第二步），並採取糾正措施，消除偏差（控制過程的第三步）。無疑，編制預算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。但是，預算的最大價值還在於它對改進協調和控制的貢獻。當組織的各個職能部門都編制了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。同時，對預期結果的偏離將更容易被查明和評定。預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。所以，預算可以導致出更好的計劃和協調。並為控制提供基礎，這正是編制預算的基本目的。只有充分按照各部門業務工作的需要來制定、協調並完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預算。把各種計劃縮略為一些確切的數字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金將由誰來使用，將在哪些單位使用，並涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和以實物表示的投入量和產出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放手地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計劃。對於已經編制並頒布實施的預算，要進行跟蹤檢查、分析研究，從執行過程中發現問題，及時採取糾正措施，保證預算的順利執行。並在跟蹤分析的基礎上，完善預算考核制度、獎懲制度和年終決算制度，以切實發揮預算管理和預算控制的作用。

『貳』 預算管理概述

一、預算管理的概念

財政部印發的《關於企業實行財務預算管理的指導意見》指出，全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。財政部《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》指出，全面預算是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。

全面預算管理是一種集戰略化、系統化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

二、預算管理的功能

（一）規劃功能

企業的問題錯綜復雜，如果不預先規劃，一旦問題發生，恐怕就難以補救。預算就是促使組織成員，對各項環境變數，事先加以預測，並採取相應的措施。企業的目標無限，但資源有限。因此，規劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業最大的滿足程度。

（二）控制功能

規劃與控制是相對應的兩方面，如果只有規劃而沒有控制，則規劃易流於形式；如果只有控制而沒有規劃，則控制將沒有依據。因此，規劃與控制必須前後相對應，密不可分。預算執行過程中，管理人員應隨時注意一切經營活動，是否背離目標？背離的行動是否可以容許？如何採取必要措施以導正行動，繼續朝原定目標進行等。通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發生的原因，對症下葯，採取糾正行動，以達成目標。

（三）溝通功能

員工參與預算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達成共識，減少未來執行的障礙。預算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態度，因此，經過溝通，相互了解，可促使員工努力達成目標。

（四）協調功能

如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標脫節或各部門步調不一致，此時只有藉助預算，加強各部門間的聯系工作，並統籌運用企業有限的資源，以發揮最大的經濟效益。

同時，預算可迫使各階層主管不斷對外界環境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息多變的環境。

（五）激勵功能

企業編制預算，應擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，並順利達成組織目標。預算目標應合理且具備可達成性，才能有效激勵員工的潛力，預算的執行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負時，達成企業目標。

三、預算管理的原則

預算原則是指在預算管理過程中，必須要遵循的准則，從而確保預算管理起到規劃、控制、協調和考核的作用。預算管理過程中，通常要遵守的原則有：

可靠性原則：預算編制應當穩健可靠，加強各種風險防範。

合理性原則：預算編制應當先進合理，應當反映通過努力可以實現的預算水平。

完整性原則：凡涉及財務狀況、經營成果和現金流量的全部業務，都應當納入預算進行管理。

統一性原則：按照企業統一的預算口徑、程序和計算依據進行預算編制，確保縱向可比性。

成本、效益相結合原則：只有實行預算管理所取得的效益大於實行預算管理所導致的成本時，預算管理才有意義。預算管理成本包括預算執行成本和預算管理的風險成本等；預算管理效益由預算管理帶來的管理效率的提高從而節約的管理成本和實行預算管理直接帶來的直接效益（如運營期間成本費用的降低，資產使用效益的提高）等組成。

四、預算管理模式

全面預算管理的模式很多，有的模式以銷售為核心、有的以現金流量為核心、有的以成本為核心、有的以利潤為核心，還有新近出現的以EVA為中心的預算管理模式和基於戰略地圖的預算管理模式等。

如何選擇預算管理模式，是每個企業在實施預算控制時面對的最大問題。一般普遍認為沒有所謂的最優模式，每個企業應根據企業的具體情況選擇適合企業自身特點的預算管理模式。

五、預算管理的內容

預算管理的內容體系是預算目標的具體體現，它通常由業務預算（也叫經營預算）、資本預算（也稱長期投資預算）、籌資預算和財務預算等四大部分內容組成，如圖18-1所示。

圖18-1 預算管理內容示意圖

六、預算編制方法

預算編制的方法有六種，即：增量預算與零基預算、彈性預算與固定預算、定期預算和滾動預算等。不同的預算項目可以利用不同的預算方法，同一種預算方法也可以應用於不同的預算項目。比如收入預算可以採用增量預算，成本費用預算中的固定資產折舊費等可以採用固定預算，而對費用預算的編制，以零基預演算法為主，確保費用支出的合理。

（一）增量預演算法與零基預演算法

編制預算的方法按其出發點的特徵不同，可分為增量預算方法和零基預算方法兩大類。

1.增量預演算法

增量預演算法又稱調整預演算法，是指以基期水平為基礎，分析預算期業務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。

增量預算方法的前提條件是：（1）現有的業務活動是企業所必需的；（2）原有的各項業務都是合理的。

增量預算方法的缺點是當預算期的情況發生變化，預算數額受到基期不合理因素的干擾，可能導致預算的不準確，不利於調動各部達成預算目標的積極性。

2.零基預演算法

零基預演算法是「以零為基礎編制預算」的方法，採用零基預演算法在編制費用預算時，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。

應用零基預演算法編制費用預算的優點是，不受前期費用項目和費用水平的制約，能夠調動各部門降低費用的積極性。但其缺點是編制工作量大。

（二）固定預演算法與彈性預演算法

編制預算的方法按其業務量基礎的數量特徵不同，可分為固定預算方法和彈性預算方法。

1.固定預演算法

固定預演算法又稱靜態預演算法，是指在編制預算時，只根據預算期內正常、可實現的某一固定的業務量（如生產量、銷售量等）水平作為唯一基礎來編制預算的方法。

固定預演算法存在適應性差和可比性差的缺點。一般適用於經營業務穩定，生產產品產銷量穩定，能准確預測產品需求及產品成本的企業，也可用於編制固定費用預算。

2.彈性預演算法

彈性預演算法又稱動態預演算法，是在成本性態分析的基礎上，依據業務量、成本和利潤之間的聯動關系，按照預算期內可能的一系列業務量（如生產量、銷售量、工時等）水平編制系列預算的系列預算方法。

編制彈性預算，要選用一個最能代表生產經營活動水平的業務量計量單位。

彈性預演算法所採用的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情況而定，務必使實際業務量不至於超出相關的業務量范圍。一般來說，可定在正常生產能力的70%～110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。彈性預演算法編制預算的准確性，在很大程度上取決於成本性態分析的可靠性。

與按特定業務量水平編制的固定預算相比，彈性預算有兩個顯著特點：①彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；②彈性預算是按成本性態分類列示的，在預算執行中可以計算一定實際業務量的預算成本，便於預算執行的評價和考核。

運用彈性預演算法編制預算的基本步驟是：

（1）選擇業務量的計量單位；

（2）確定適用的業務量范圍；

（3）逐項研究並確定各項成本和業務量之間的數量關系；

（4）計算各項預算成本，並用一定的方式來表達。

彈性預演算法又分為公式法和列表法兩種具體方法：

（1）公式法

公式法是運用總成本性態模型，測算預算期的成本費用數額，並編製成本費用預算的方法。根據成本性態，成本與業務量之間的數量關系可用公式表示為：

y=a+bx

其中，y表示某項預算成本總額，a表示該項成本匯總的預算固定成本額，b表示該項成本中的預算單位變動成本額，x表示預計業務量。

公式法的優點是便於計算任何業務量的預算成本。但是，階梯成本和曲線成本只能用數學方法修正為直線，才能應用公式法。必要時，還需在「備注」中說明適用不同業務量范圍的固定費用和單位變動費用。

（2）列表法

列表法是在預計的業務量范圍內將業務量分為若干個水平，然後按不同的業務量水平編制預算。

列表法的優點是：不管實際業務量多少，不必經過計算即可找到與業務量相近的預算成本；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按總成本性態模型計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線成本。但是，運用列表法編制預算，在評價和考核實際成本時，往往需要使用插補法來計算「實際業務量的預算成本」，比較麻煩。

（三）定期預演算法與滾動預演算法

編制預算的方法按其預算期的時間特徵不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。

1.定期預演算法

定期預演算法是以固定不變的會計期間（如年度、季度、月份）作為預算期間編制預算的方法。

採用定期預演算法編制預算，保證預算期間與會計期間在時期上配比，便於依據會計報告的數據與預算的比較，考核和評價預算的執行結果。但不利於前後各個期間的預算銜接，不能適應連續不斷的業務活動過程預算管理。

2.滾動預演算法

滾動預演算法又稱連續預演算法或永續預演算法，是在上期預算完成情況基礎上，調整和編制下期預算，並將預算期間逐期連續向後滾動推移，使預算期間保持一定的時期跨度。

採用滾動預演算法編制預算，按照滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動。

（1）逐月滾動方式

逐月滾動方式是指在預算編制過程中，以月份為預算的編制和滾動單位，每個月調整一次預算的方法。

按照逐月滾動方式編制的預算比較精確，但工作量較大。

（2）逐季滾動

逐季滾動方式是指在預算編制過程中，以季度為預算的編制和滾動單位，每個季度調整一次預算的方法。

逐季滾動編制的預算比逐月滾動的工作量小，但精確度較差。

3.混合滾動

混合滾動方式是指在預算編制過程中，同時以月份和季度作為預算的編制和滾動單位的方法。

這種預算方法的理論依據是：人們對未來的了解程度具有對近期把握較大，對遠期的預計把握較小的特徵。

『叄』 做好全面預算管理的方法有哪些

導語：全面預算管理是企業在預測和決策的基礎上，圍繞企業發展戰略，為完成一定時期內既定的生產經營目標，利用預算對企業內部組織的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的管理活動。

做好全面預算管理的方法有哪些

一、全面預算管理的作用

企業實行全面預算管理，除了可以對企業預算期內經營活動的目標進行明確，對日常的生產經營活動進行有效的控制之外，還具有其他的作用，具體來講，包括這些方面的內容。

(一)可以合理配置資源，減少財務風險

企業擁有有限的資源，如果無法合理配置資源，就會對企業平衡發展產生影響。特別是企業在不斷發展過程中，有著越來越大的規模和結構，資源往往得不到合理配置。而實施全面預算管理，則是結合企業的具體情況，對企業各個部門的作用充分重視，藉助於科學手段，預測未來，結合目標，對資源進行配置。這樣就可以避免出現資源配置不合理的問題，同時，因為在預測的時候，採取了科學的方法，這樣人為因素的影響就得到了排除，資源浪費問題和財務風險得到了有效減少。

(二)可以更好地實現企業戰略目標

企業結合自身具體情況，對未來一段時間的規劃就是戰略目標，這種計劃是長期的，企業在對預算目標進行制定時，往往依據的是企業戰略目標，預算主要是詳細計劃各種具體經營活動。同時，戰略的調整，往往依據的是預算執行情況的反饋信息，這樣可以對戰略目標及時的調整，以便於復雜多變的市場環境適應。

(三)協調各部門的經濟活動

預算管理和很多部門的經營活動都有著密切的關系，因此，各個部門都需要積極參與到預算編制過程中，對自己的地位和作用充分重視，密切配合，避免有沖突和矛盾出現於不同部門之間。通過預算可以明確不同部門的職責，這樣就避免出現互相推諉問題，可以更好地分析和解決問題。也就是說，藉助於預算管理，來有機協調獨立的經營活動，提升了企業的運行效率。

二、企業全面預算管理實施過程中出現的問題

(一)沒有正確的理解全面預算管理

如今，很多的企業都開始重視全面預算管理，並且將其實施了下去，但是在實際管理過程中，經常會有問題出現。部分企業對預算編制十分重視，卻沒有將預算執行控制和調整工作深入開展下去。另外，企業高層決定著預算目標，員工沒有參與進來，這樣制定的預算目標與實際情況不夠符合，不管是過高或者過低，激勵和考評功能都無法真正發揮出來。

(二)在預算編制的過程中，沒有將市場導向作用發揮出來

企業在經營過程中，市場導向觀念已經樹立，但是在編制預算的過程中，依然依據的是產量，將生產作為核心內容。我國很多的企業，因為過去長期處於計劃經濟體制下，按照計劃生產，市場意識沒有樹立，觀念的轉變存在著很大的難度。很多企業沒有樹立成本概念，這樣對於企業的長遠發展，就會產生較大程度的制約作用。

(三)沒有足夠重視預算管理的事中控制和事後控制

通常情況下，由預算編制、預算執行和預算考核三個環節構成了全面預算管理，這三個環節是密不可分的，如果有任何一個環節出現了問題，都會對整個系統的運行產生影響。很多企業往往十分重視預算的編制，設立了專門的預算編制部門，但是卻沒有重視預算的執行監控和調整。

很多企業都是由財務部門來開展預算執行控制工作，而全面預算管理涉及到很多部門，財務部門對其他部門的工作情況不夠了解，這樣就無法客觀的監控其他部門。另外，很多企業都差異分析了執行情況，但是差異分析沒有較高的頻率。將差異分析經常實施於預算執行過程中，可以對出現的問題及時發現和解決，各個部門結合自己的許可權，對目標科學的調整，避免有較大的.偏差出現於預算期末階段。

三、完善全面預算管理的建議措施

(一)正確認識，強化全面預算管理意識

企業在開展全面預算管理的過程中，需要大力培訓全體職工，對全面預算觀念進行強化，保證每一位職工都能夠正確認識全面預算管理，對生產活動有效的控制，控製成本，促使目標利潤和其他的預算目標得到實現。此外，要將全面預算管理的約束作用給發揮出來，通過預算目標，來對工作業績進行考核，將員工工作的積極性和主動性給充分激發出來。同時，要讓全體員工意識到，在全面預算管理實施過程中，每一個人都發揮著十分重要的作用，要想促使全面預算管理目標得到實現，就需要大家共同參與進來。

(二)對全面預算管理體系進行完善

要將員工作為主體，在全面預算管理實施過程中，不管是制定預算，還是執行預算，都是人來完成的。那麼企業在各項管理活動中，需要對員工的需求充分重視，將員工作為主體，將以人為本的理念給貫徹執行下去，將每一個員工的主觀能動性給充分發揮出來。在編制預算的過程中，需要有機結合自下而上和自上而下，不能由高層來直接指定預算，只有這樣，才可以將個人的積極性調動起來。在執行和考評的過程中，需要有機結合自我控制和管理控制，讓員工學會自我考核和調整，對出現的問題及時解決。

其次是對專門的預算管理機構進行構建，在預算管理過程中，企業最高領導通常決策著預算編制和實施工作，需要對專門的預算管理機構進行構建;這樣各個部門之間的聯系得到了強化。

另外，各個部門的代表可以將企業各個方面的信息提供給最高決策人員，這樣對企業全局進行了掌握，就可以做出更加科學的決策。 然後是對預算目標體系進行構建，在全面預算管理過程中，首先要做的就是對預算目標體系進行構建，全面預算管理的終點則是預算目標得到了實現。因此，要想保證全面預算管理的效果得到充分發揮，就需要對預算目標體系科學的選擇。預算目標體系包括諸多方面的內容，在對核心目標進行制定時，需要將企業的發展戰略和外部環境充分納入考慮范圍。

(三)強化預算執行的過程式控制制

需要注意的是，預算的開展，不能夠對經營管理進行改善，對企業效益進行提升，只有將預算嚴格執行下去，有機結合發生的業務和確定的預算項目，才可以促使預算管理控制的目的得到實現。

因此，就需要嚴格控制預算執行過程，制約發生的各項經濟業務，否決那些不符合預算的經濟業務，嚴格控制各項經濟業務。另外，需要有機結合經濟責任制和全面預算管理，真正落實預算管理。通過嚴格考核，可以對比預算指標值和實際執行結果，將存在的問題及時找出來，以便對日後的工作及時改進。還需要制定完善的獎懲措施，通過獎勵或者懲罰職工，將職工的積極性和主動性充分激發出來，以便更加順利的實現企業各項戰略目標。

『肆』 管理者經常採用的兩種預算方法是什麼

項目支出預算必須遵循一定的管理程序。
費用預算有兩種基本方法：自上而下方法和自下而上方法 。採用哪一種方法，主要與項目組織的決策系統有關。
（1）自下而上的項目預算
自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資 源（團隊成員的工作時間和原材料）進行的，然後才轉化為所需要的經費。所有工作任務估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。
自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務。要求項目有一個詳盡的WBS。自下而上預算方法也涉及到一定的博弈形勢，例如，當基層估算人員認為上層管理人員會以一定比例削減預算時，他們就會過高估計自己的資源需求。這樣又會使得高層管理人員認為下層的估算含有水分，需要加以削減，從而陷入一個怪圈。
自下而上預算的優點是，基層人員更為清楚具體活動所需的資源量。而且由於預算出自於基層人員之手，可以避免引起引起爭執和不滿。項目管理軟體行業市場中，使用自下而上演算法的不在少數，然而，這種演算法要求項目組對項目流程的精準把握，以及對WBS的詳盡細分，受制於自下而上演算法的特點，能在這方面做到優秀的企業很少。
項目集成管理系統iMIS-PM在這方面提供了很好的解決方案，iMIS-PM集成了知識管理（KM）、流程管理（BPM）、協同辦公（OA）、客戶關系管理（CRM）、問題管理（MBP）、需求管理（RM）、資源管理（RM）等模塊，可以為項目決策者提供完善的預算依據材料，從而形成詳盡的WBS分析框架，由下而上支撐項目組織架構。同時，項目成員可以使各模塊協同工作，實時更新項目內容，達到有效互通的作用，能全面規避項目預算風險。
（2）自上而下的項目預算
這種方法主要依賴於中上層項目管理人員的經驗判斷。這些經驗和判斷可能來自於歷史數據或相關項目的現實數據。首先，由項目的上層和中層管理人員對項目的總體費用、構成項目的子項目費用進行估計，這些估計的結果給予低層的管理人員，在此基礎上他們對組成項目或子項目的任務和子任務的費用進行估計。然後向下一級傳遞，直到最底層。
這種預算方法的是，當上層的管理人員根據他們的經驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發現問題並予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題，有時甚至導致項目失敗。
自上而下的演算法的優點是總體預算往往比較准確，由於在預算過程中，總是將既定的預算在一系列工作任務間分配，避免了某些任務獲得了過多的預算而某些重要任務又被忽視的情況。iMIS-PM集成系統同樣適用於自上而下的演算法，項目決策人員作出判斷的依據資料同樣可以從iMIS-PM的集成模塊中獲得，各模塊同步運作，提供最完整的資料作為參考

『伍』 在工程預算中，那個管理費和利潤是怎麼算出來的啊

一、管理費計算公式：

管理費=上年累計未分配利潤+本年全年實現凈利潤-本年已分配利潤

本年已分配利潤=被沒收財產損失和違反稅法的滯納金及罰款+彌補以前年度虧損+提取盈餘公積和法定公益金+分配給投資者的利潤。

二、利潤計算公式：

利潤=經營收入-經營費用-生產性固定資產折舊-生產稅+出租房屋凈收入、出租其他資產凈收入和自有住房折算凈租金等。財產凈收入不包括轉讓資產所有權的溢價所得。

人均可支配收入實際增長率= （報告期人均可支配收入/基期人均可支配收入）/居民消費價格指數-100%。

(5)預算管理的計算方法擴展閱讀：

可行性研究定義及目的：

1、可行性研究是在項目投資前期對工程建設項目就樹上先進性、技術上合理性和實施的可行性進行科學的分析和論證，為項目的決策提供科學依據。

2、可行性研究是隨著科學技術進步和經濟管理科學發而逐步興起，並日趨完善的綜合性科學，所謂可行就是辦任何事都有成功與不成功兩種可能性，能成功者謂可行，不能成功者就不可行。可行性研究就是在行動以前，對要辦的事進行調查其可行與不可行，即：可行則行，不可行則止。

3、基本建設可行性研究，是基本建設前期工作的重要內容，也是按基本建設程序辦事的重要步驟，其目的就是要使建設項目決策正確，避免或減少因決策失誤而造成投資浪費。