基本指標考核分值計算方法

① 如何計算指標考核得分

某指標增長率=(本期實際完成-同期實際完成)/|同期實際完成|×100%。 如某企業今年上半年實現利潤50萬元，去年同期為-34萬元，則利潤增長率=50-（-34）/|-34|×100%=247.1%，表明企業實現了扭虧為盈，實現利潤增長了2.47倍。 這種計算方法的理論依據是，將本期與同期實際完成分成正負向趨近於0兩部分考慮，當本期實際完成等於0時，同期為正值則表示實現利潤（或其他統計指標）百分之百地下降，未能取得任何經濟效益，此時的增長率為-100%；同期為負值則表示實現利潤百分之百地增長、全面扭虧，此時的增長率為100%。再加上逆向變化的數值，所以在本期與同期實際完成互為正負值的情況下，不管是正增長還是負增長，其增長率均超過100%。 上面所述方法是就一般情況而言，當基期和報告期數字相差懸殊，計算增長率數值很大時（比如：800%，1000%等），用文字或用增長、降低的倍數來說明比較好。另外還要考慮實際情況及計算代表的意義。 供參考。

② 員工考核權重得分怎麼計算

一、層差法

等級差法將考核結果分為若乾等級，實際執行結果落入哪個等級，該等級對應的分數即為考核分數。

例如：人員招聘周期＝從用人單位提交申請到員工錄用確認時間的時間段。

如果設置的最短完成時間為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。

假設計點可以分為三種方式。

A如果在25天內完成，將獲得15分。

B如果在25至30天內完成，將獲得10分。

C如果在30天後完成，將獲得0分。

二、減分法

扣分法是扣除標准分而不加分的方法。在指標執行過程中，發現異常情況，按一定標准扣分，無異常情況給予滿分。

三、比率法

比值法是將指標的實際完成值除以計劃值（或標准值）計算百分比，再乘以該指標的權重得分，得到該指標的實際評價得分。

計算公式：A/B*100%*對應分數。（A為實際完成值，B為計劃值或標准值）。

例如：人力資源部招聘計劃完成率＝實際招聘人數／計劃招聘人數。

如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得到的分數為：招聘計劃完成率＊20。

四、非此即彼法

非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。

例如：信息部負責公司一級流程發布計劃的完成率。

如果季度指標的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程並不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部門可能只有7個流程。一個季度完成的流程數量不會很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算時，只有兩個結果，100%完成和未完成。

如果完成100%，則獎勵10分。

如果未100%完成，則獎勵0分。

五、說明法

說明方法：當上述方法不能用於評估時使用的方法。解釋方法主要需要對績效考核結果中可能出現的幾種情況進行解釋，並設置與每種情況相對應的評分方法。

例如：員工滿意度調查和分析指標可以使用解釋性方法進行評分。如果指標是某個位置的20%，則四個點分別是：2點、8點、4點和6點。總和是最終得分。

③ 績效考評指標主要有哪些計分方式

績效考核的計分方式主要是根據指標的計算公式得出的結果，賦予考核指標的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

④ 常用的五種考核指標的計分方法

常用的五種考核指標的計分方法

引導語：員工的績效考核有什麼方法?常用的績效考核有什麼?來看看下面我為你帶來的績效考核方法吧，希望對你有所幫助。

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。

常用的績效考核方法有哪些

常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯;從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。

KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於KPI的選取是否合理。多數企業習慣於用經驗法來選取KPI，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。

BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的鏈接，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。

從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在於：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系?是依賴經驗還是直覺?指標之間有無重疊?指標間的邏輯關系是否正確?這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。

BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。

EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後凈利潤扣除掉資本成本(通常是WACC)後的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。

EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑(將收入、利潤、成本等指標合並了)，全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。

在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數;這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。

非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。

加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的`分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分;

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

績效考核注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡計分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

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⑤ KPI考核得分公式如何計算

請參考！

⑥ 績效考核的常見計分方法

導語：績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

績效考核的常見計分方法

一、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

二、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

三、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的.分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

四、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分;

五、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

績效考核是當前很多企業考核員工和分支機構的一種重要管理方法。企業對員工和分支機構進行績效考核有助於提高銷售業績，鍛造有競爭力的團隊。這一考核方法，似乎能達到雙贏的一種做法。考核目標實現，員工獲得獎勵，公司獲得業績，皆大歡喜。

⑦ 績效考核得分80分,主管評價90分,總得分是多少計算公式是怎麼算

最終得分為：90×30%+80×35%+70×35%=79.5

績效考核常用計算公式
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。
二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.
2、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率
(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。
個人績效分值計算公式為：
個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重
五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數

⑧ 績效考核時的指標計算方法有哪些

績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標。

⑨ 績效指標有哪些計分方式請分別舉例說明

常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。
1.比率法
比率法一般是指用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數
一般的計算公式為：A/B*100%*相關的分數（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
若該項考核指標的權重是30%，權重分數為30，銷售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對於我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標完成率、任務完成率、發貨任務完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。
2. 層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次內對應的分數為考核的分數
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
期望的銷售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分
計算每月目標完成率落在哪個區間內，對應的考核分數就出來了
我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進行考核，層差法不經常用到，區間長度的設置和對應的分數的設置比較難確定
3. 扣分法
扣分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常就是滿分
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
銷售部目標完成率的項目分數是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數
我司對於銷售部的考核方案中，減分法主要用於物料使用、內部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執行、促銷員編制執行、價格控制等不易量化的考核項目中
4. 否決計分法
否決計分法法是指結果只有兩個，不存在中間狀態，完成目標得分，沒完成不得分
例：對於銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿分，沒完成的0分
以前的考核方案中 ，沒有用過否決計分法，對於近期的斷貨率考察中，特別是關於手洗斷貨情 況很嚴重，是否採取否決計分法，比如一旦發現有手洗斷貨門店得分為0
5.直接排序法
直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工，進行排序例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
將所有職務相同的考核人員的目標完成率進行從高到低的排序，按照排名的順序定分數，比如第一名100分、最後一名50分，排名居中者隨名次從前到後，分數在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50（M-1）/(N-1),M為名詞，N為排名總人數
考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡單一點的就是根據完成率的大小直接進行排名然後再根據排名從高到低，設置對應從高到低的分數
6. 說明法
說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法
例：銷售部考核方案中，關於管培生的周總結進行考核，思路清晰、反映問題、表達能力等，每個項目說明的分數是6分、4分、2分等，區經理、人事一起針對這幾項內容打分，然後計算最後的總得分
考核方案中，關於工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務分解、月度會議召開與溝同等，每項工作內容的分數確定一般使用說明法
7.強制分布法
按事物「兩頭大、中間小」的正態分布規律，先確定好各個等級在總數中所佔的比例，燃火按照每個人的績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級
例：將某項工作的完成情況劃分為優、良、中、差、劣五個等級，每個等級人數分別有10、20、40、20和10人，然後按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷售部考核方案沒用到過強制分布法，銷售部基本不用此方法。