挽留骨乾的步驟和方法

❶ 如何挽留想要離職的骨幹員工

骨幹員工想要離職，無非就是找到了更好的去處，或者對公司的一些現狀和待遇不滿意。公司想要挽留如果只是動動嘴勸勸是沒有用的，需要拿出一些誠意來。比如加薪，或升職。對於骨幹員工，他們很清楚自已的優勢在哪裡，公司想要挽留除了以上兩種方法，還有就是能讓員工實際得到實惠，只有這樣，也許能夠挽留住。

❷ (1)假如你是公司的人力資源部經理,如何挽留營銷骨幹

1、你要留住銷售人才，首先要把好招聘關，招好銷售人才。在招聘過程中，不僅要注重銷售人員的能力，還要注意他的個性，他與性格是否能與銷售團隊領導融合，他是否能適應公司的企業文化，是否能遵守公司的制度等等，這些都需要進行測試和評價，應為這些因素將都會影響銷售員的去留。

2、其次，你要有合理的薪酬和績效體系。一方面要有競爭力的工資和福利，另外也要提供公平合理的績效考核。績效考核中的不公平也是導致員工離職的主要因素之一。

3、再此，你可以針對主要人員進行科學的職業規劃，使他們有發展的舞台和方向。這就是說事業留人。

4、還有，你需要給與員工一定科學合理的、適合員工的培訓。

5、感情留人。依靠領導者的企業家能力和魅力來留人。

6、合理、完善的管理制度，將員工離職的損失和風險降到最低限度。盡量不要使公司資源放在一個人手裡。

❸ 公司骨幹提出離職，該如何去與其溝通進行挽留

職員跳槽並不是頭腦發熱，而是長期的不滿情緒積累的情況很多。拋開表面上的理由，最重要的理由只有三個。一是工資少，二是不爽，三是找更好的發展空間。因此，不要等到核心職員提出離職才能發現他們的重要性。如果公司要靠幾個「核心員工」才能支撐，管理者就容易處於被動狀態。公司必須建立牽制核心員工的管理措施，用完善的流程和制度代替個人能力。否則，如果核心職員生病、請假或跳槽，公司的運營就會出現問題。

能力比較強的人的眼光格局並不差。如果是小公司，發展前景當然不能滿足他們的慾望。老闆本身也不會直接反映在工資待遇上，留下千里馬，除非口頭上承認他們有能力。想讓馬跑，不讓馬吃草是不可能的。其實老闆不願意老職員去的另一個原因是不想提高公司的離職率。這可能會對別人的想法產生很大的影響。

❹ 如何留住骨幹員工

員工是企業生產經營活動效率的決定性因素，正如美國鋼鐵大王卡內基所言：「你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，四年以後我將又是一個鋼鐵大王。」可見，企業員工對於企業成功是至關重要的。 一、骨幹員工存在於各個崗位 每個成功的企業都有在關鍵崗位上工作的員工，或在各不同崗位上都有一些工作出色、能力較強的人員，他們分別在管理、技術、營銷、生產等各崗位上承擔著重要任務，或者擔負著該崗位的大部分工作量，這類員工就是企業的骨幹員工，是企業的中堅力量。骨幹員工難以在短期內培訓速成，需要在工作實踐中逐步鍛煉培養。因此，若骨幹員工外流較多，將會對企業發展造成一定負面影響甚或較大經濟損失，故企業應著力留住骨幹員工。 二、合理的員工流動是正常的 誠然、企業員工應有一定的流動性，只要是合理、正常的流動對企業發展不僅沒有壞處，相反，對企業發展有利。對那些管理觀念落後、技術上不思鑽研、工作中弄虛作假、損公肥私，道德品質低下，工作得過且過的人及時淘汰，同時補充工作能力突出、思想品質好、富於團隊精神的員工加入企業，給企業帶來的將會是效益、積極向上的精神、和諧的工作氣氛。 目前，有些企業為流動而流動是不科學的，每年下達淘汰指標，不論員工工作好壞，按定量任務執行淘汰率的作法，確實不可取，既動搖員工的工作信心又增加了用人成本。正常的人員流動是不需下達指標的，但要有實際操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下幾個方面： 1、對新招聘人員設立試用期，在試用期內不能適應工作需要或不適應企業文化的應予淘汰。 2、每年度對員工進行-次考核，讓員工自己總結成績，找出不足之處，同時評出先進作為員工學習的榜樣，對不能勝任的人員不予續簽勞動合同。還可對留用人員評價，實行工資升降。 3、對屢次違規，或違規嚴重造成較大損失的員工進行追究責任的同時，還應予以淘汰。 如果在淘汰制度以外，員工自己提出辭職，應了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在問題。自行離職的比率較高時，企業更應警醒，著力分析原因，一但骨幹員工流出較多時，會影響企業的生產經營。 三、留住骨幹員工的途徑 要留住骨幹員工，應該從流動的起因分析，由於各人的離職原因不同，採取的措施不一樣。 一般而言，可以從以下幾個方面考慮： 1、招聘時應注意用人結構，有工作經驗的人員和無工作經驗的年輕人員均要佔有一定比例。剛畢業的大學生在有經驗的骨幹員工帶領下，-方面會很快成長為骨幹員工，另-方面，使新畢業的大學生覺得有人指導，工作上得到培養鍛煉，感受到融洽的學習風氣，會有工作安全感和滿意感。有些單位對新招剛畢業的大學生未安排有經驗的人指導，遲遲不讓其參與實際工作項目中，致使試用期滿時仍未入門，雙方都不滿意而導致員工離職。 2、招聘時，企業應組織人事、用人部門、相關專業骨幹人員組成招聘小組，聯合對應聘者進行面試，考察應聘者的就職意向、待遇要求、專業水平和工作能力，對企業暫不能達到應聘者要求的或應聘者不符合企業要求的都不能錄用，否則，這種人員流動很快。 3、對新畢業的大學生應密切關注其就業觀念。目前由於大學生就業形勢不樂觀，有些高校提出"先就業後擇業"的觀點，這使得大學生用1-2年時間在企業獲得工作經驗後即跳槽，即所謂的"二次擇業"。雖說這種行為對社會表現為正外部性經濟，但對企業個體而言，長此以往則用人成本太大。 4、企業應從制度上給予員工公平待遇，包括崗位安排、薪資水平、教育培訓機會等制度應有相對穩定性。目前，企業所有制結構多種多樣，尤其是中小企業數量增長很快，他們解決了很多人的就業問題。但其中有些企業沒有形成規章制度，隨意性太大，讓人無所適從。 比如：計件工資的計件單價不穩定，"鞭打快牛"，讓員工付出增多，收入幾乎不增長；對新招聘員工的薪資用面談方式解決，工資待遇隨意性太大反而傷害了老員工或使得面談時提待遇要求較低的員工後悔。這些現象會導致骨幹員工不公平而想跳槽。 5、企業在用人機制上要體現公平競爭，建立能上能下的用人機制，給有能力的員工晉升的機會。如果一個企業中高層管理崗位一層不變，既不考核成績又不競聘，將懂技術懂管理、協調能力強的人拒之晉升門外，很難留住真正的人才，企業缺乏生機和活力，其發展前途可想而知。有些企業的管理幹部對業務不熟練，管理方法生硬，造成整個部門的員工集體辭職，實際上是企業用人機制對骨幹員工造成了傷害。 6、有些員工被企業招聘時，企業曾經口頭許諾了員工的一些要求，雖然未形成書面協議，實際上雙方已經心照不宣，在某些方面相互默認，構成了心理契約。這時，企業除了同其簽訂較長期的勞動合同使其安心工作外，還應嚴守心理契約，否則，員工覺得企業不守信用，心理上不平衡，失去繼續為企業工作的信心。 7、企業應按規定時間發工資，不拖延、不拖欠。若因偶然因素造成延誤的應及時通告，否則會引起企業效益不好或現金流量短缺的猜疑，久而久之，員工將會另尋新的工作單位。

❺ 如何挽留關鍵性人才

找他誠懇的談話，問他為什麼有要求，他心中確切的想法，然後給出對應的策略。如果怎樣都無法挽留，乾脆放手。

❻ 【專題】如何留住骨幹員工

留住業務骨幹攻心術 1、對業務骨幹實行彈性工作時間制。在業務骨幹完成工作任務的前提下，尤其自行安排工作時間。這一方面是給業務骨幹一定程度的信任，也大大緩解了其處理個人事務和工作事務之間的矛盾，可以體現管理中的靈活性和人性化。 2、增加對業務骨乾的服務措施，業務骨乾的內務工作不用自己做，工作報告可口述給下屬代寫，連桌子都由內勤人員收拾。夏天的冰凍飲料，冬天的熱茶，都由內勤主動安排，也就是把業務骨幹當客戶待，周全的內部服務讓業務骨幹非常舒適，可以增強他們的歸屬感，享受老闆級的待遇。 3、要讓業務骨幹在其家人面前很有面子。業務骨幹可領到比一般業務人員多一份的福利品，聚餐時可攜帶家屬，每月還可以使用公司的小車三次，用於處理個人事務，這些措施讓業務骨幹再其家人面前很有面子，同時，其家人也對業務骨幹起到很好的穩定作用。 4、通過有效方法，讓業務骨幹感覺到自己社會地位在提高。可以讓他們代自己參加一些政府部門和半官方部門組織的活動，拓寬業務骨乾的接觸面，增加代表公司時的自豪感，同時讓員工感覺到自己的社會地位有所改善。 5、讓業務骨幹對自己有個清醒的認識。有些業務骨幹跳槽是對自己太自信了。可主動安排他們去參加一些大型公司的招聘和面試，用挫折警醒他們，讓他們能給自己一個准確的定位，同時也有利於骨幹更加註重在工作中的學習。 6、收入增加反而是放在最後的，並且更多是以補貼的形式出現。為了進一步穩定業務骨幹，可以為其更換辦公室，優良的辦公環境也保證了員工的工作情緒。 每個組織都存在一些「升不上去的員工」，這種晉升停滯在層級式的組織中尤為明顯，這部分骨幹員工事業心強，關注個人發展機會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，必須另闢蹊徑。 制定發展計劃 優秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數公司都把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司捨得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，就說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，並打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。 橫向調動 既然縱向向上無法向骨幹員工提升晉升機會，企業完全可以從橫向上為該員工提供新的機會與挑戰，實施涉及不同責任與不同工作內涵的橫向調動。一個人可能不適合當前職位的工作或者在當前職位上難以再有創新了，但換一個職位可能就非常出色或者煥發出新的活力。 創造全新的「職位」 企業完全沒有必要死抱著傳統晉升這樣一棵樹，對於無法提供晉升機會的員工，可以創造出一批不是晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優秀技能在新職位得到淋漓精緻的發揮。 ——組成短期的項目團隊 。這種做法可以讓員工在一個多元化的環境中擔負更多的職責，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔任的職務，以及此職務所帶來的挑戰都會因此擴大，這些員工將會發現，相對於個人非常有限的發展空間而言，團隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。 ——做年輕員工的導師。 處於晉升停滯期的員工，一般都已經在公司里待了足夠長的時間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價值觀、企業精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕人一代大受其益並迅速成長起來。這對公司、對個人、都極有好處。 ——在新單位扮演角色 。在領導獨立自主的新單位時，處於晉升停滯期的員工儼然扮演者執行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現成功的創業挑戰。 此外，讓處於晉升停滯期的員工擔任內部的顧問或講師，擔任與政府部門或其他組織間的聯絡人等，都可以為他們的工作增添價值，也是說相當不錯的選擇。 各種儀式與表彰 既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。 這種獎勵絕不可以輕易授予，它是贏來的，而且必須盡可能眾人皆知，使個人的價值能充分的呈現在大家眼裡，只要肯用心，方法是無窮盡的。

❼ 怎樣留住基層骨幹員工

在民營企業中，基層骨幹員工突然辭職的現象並不少見，這也是民營企業發展到一定規模之後出現最為普遍的現象。筆者所在的項目組YLS公司也同樣存在著這樣的問題。為此企業方更多從薪資待遇、物質獎勵、職位晉升等方面激勵員工，但還是不能將適合於公司發展的基層骨幹員工留住，公司老總對此總是不得其解。針對於此種問題，筆者認為將員工的職業生涯規劃列入企業人力資源開發計劃，把事情作到實處，讓員工看到自己的前途，並正確認識到自己職業發展方向。 首先，從員工自身的需求角度看，開展員工職業生涯規劃應是企業應做的責任，而不是員工的福利。因為有很多的企業在做職業規劃時，將其當成員工的福利來看待，所以也只有中高層管理人員才是企業重點培養的對象。但是在現實的市場環境中，人才才是企業發展最為寶貴的根本，也是無法復制的競爭優勢，企業和員工之間完全是雙贏的關系；企業要發展，就不能將員工看成是打工者，而應當將其看作是影響企業成敗的戰略性合作夥伴。 其次，從企業發展的角度講，開展員工職業生涯規劃可以使企業保持穩定、持續發展、有利於開發員工的潛能、實現企業目標。成功的職業生涯規劃，將會大大提升員工對企業的信任度和忠誠度，提高員工的穩定性。相對於人員更迭頻繁的企業來講，一個員工在相對穩定的企業里能更專注於自己的事業，同樣企業收到的效率就會更高；通過員工職業生涯規劃，為員工提供更為廣闊的職業發展空間，在最大程度上激發員工的潛能，最終實現企業與員工的共同發展，達到雙贏的目的。 從員工的個人角度來看，職業規劃一般有三個步驟：「了解自我、了解環境、做出行動」。這三個步驟同樣適用於企業推動的職業規劃項目，但有一點需要注意，個人職業規劃的主動方為員工本人，而不是企業的人力資源部或者企業的中高層領導；企業推行員工職業生涯規劃，要想達到好的效果，絕不能只是一廂情願，企業必須在公司內部營造良好的氛圍，使員工真正認識到職業規劃對自我本身的重要意義，他才會全心全意地參與進來。 同時職業規劃的起點是幫助員工開展深入的自我分析。通過分析，幫助員工更加深入地認識自己、了解自己、評估自己的能力、技能水平；明確自己的性格，把握自己的情緒；了解自己的優勢，衡量自己的差距，並以此激發自己的潛能、改變自己，跨越自身所存在的障礙，使自身的各種能力得到充分發揮。然而要了解一個人也並非易事，開展職業規劃需要了解大量的個人信息，如個人的職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向等，進行現狀評估，然後根據這些分析結果規劃個人的職業發展前景。 在職業規劃過程中，首先要分析自己，在此基礎上，我們更應該具備的是對於環境的識別能力。成功的職業規劃絕不是閉門造車，除了深入分析個人自身的特點外，還需要了解和分析與職業生涯發展密切相關的周圍環境，如組織環境、公司文化等。而且，員工職業規劃不應該只停留在個人層面上，它必須與企業的實際工作相結合，與周圍的同事、所在的部門、團隊相結合，共同分析。假如你是一個感覺型的人，那麼你會關注現實中具體的細節，但是如果和你共事的人是一個直覺型的，他會更加關心宏觀而模糊的概念，那麼在你看來，他們的想法簡直是無法實現的，你更喜歡與有耐心的、能夠腳踏實地做具體事情的同事共事。相反，如果你是一個直覺型的人，你關心整體和全局，而不是具體地去做事，你會提醒感覺型的同事什麼才是最重要的，應該先做什麼、後做什麼，但很遺憾是，你發覺他們總是在小事上浪費時間而錯過許多機會。即便是同樣類型的人在一起共事，也會有優劣勢，如果兩人都是外向型，就缺少了傾聽者，如果都是內向型，溝通可能就變得不夠充分；如果能深刻地認識到這種差別，員工就能更好地理解和體諒別人，在遇到矛盾、沖突的時候，也就能更快地找到問題的症結所在。 了解自我」、「了解環境」，這是幫助員工「知己知彼」的過程，但「認識並不等於行為」，企業推行員工職業規劃時，還需要輔助員工將在「知己知彼」過程中收集到的各方面的信息進行整合、完成職業生涯規劃書，並確定行動計劃。對個人來講，「職業規劃的終極目標是知己、知彼，有勇氣行動，並為自己的行為負責」，在整體職業生涯規劃的過程中，而企業所扮演的一直都是配角，員工才是真正的主角。當然，員工在實踐行動計劃時，企業還可以發揮監督、指導的作用，幫助員工順利地實踐職業生涯規劃書中的內容。 亞里士多德曾說過：「人是一種尋找目標的動物，他生活的意義僅僅在於是否正在尋找和追求自己的目標。」在尋找和追求目標的漫長旅途中，優秀人才就是那群走在前列、健步如飛的旅行者，如果這時企業阻礙了他們的前行，他們必然會離開企業。在很多情況下，企業能否留住優秀的基層骨幹關鍵就在於，企業能否為他們創造良好的條件，使之有機會施展才能、實現自我價值 通過員工職業生涯規劃，企業可以更全面地了解員工的興趣、特長、理想等，根據員工的職業目標和現狀有針對性地安排培訓，使之看到他在企業的發展方向和成長空間，通過個人發展願望與企業發展需求的結合實現企業發展，達到企業目標，創造出高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍，真正做到留住基層骨幹員工的「心」！

❽ 如何留住核心骨幹員工

1、讓員工入股，參與分紅。
2、為骨幹員工設立「福利基金」。
3、企業激勵要因人而異，要個性化，只有真正關心體貼、尊重激勵對象，通過感情交流充分挖掘骨幹員工的真正需求，才能調動員工的工作積極性，讓激勵變得更合理，讓被激勵的人更滿意才是最有效的激勵。

❾ 如何留住骨幹員工

「人力資本管理專家」——伯特認為，留住企業骨幹可從以下幾個方面著手
1.保持關註：企業需保持對於骨幹員工近況、動態的密切關注，既可以通過直屬經理、人力資源部的非正式溝通途徑了解，也可以藉助滿意度調查、流失風險評估等專業手段來了解骨幹員工、核心人才的所思所想，以便於及時發現潛在的流失風險；
2.投其所好：作為企業的骨幹員工，往往具備較強的能力，且已經做出一定的成績，其接下來所關注並希望實現的目標可能不盡相同，故企業需要了解骨幹員工的意願及傾向，盡可能為其創造並提供合適的環境及條件；
3.關愛延伸：在具備相應條件的基礎上，企業可以將部分員工福利、關愛舉措等延伸到骨幹員工的父母、家庭，增強核心人才對於企業的認同；
4.增大成本：包括基於長期激勵的「金手銬」計劃、提供企業貸款、提供商業保險等多種舉措來增加骨幹員工的離職成本，起到變相的保留作用
伯特在企業對人才的「選育用留」上有著十餘年的研究積累和成功案例，歡迎與您有更多的交流，希望對您有幫助