Ⅰ 簡述績效考核的主要方法及優劣。如何選擇績效評價方法
對於績效考核的方法的優劣其實很簡單，就將好的和壞的進行區分開來。一批一批的層層的挑選，再進行那種大鬧頭紗的感覺。
Ⅱ 績效評價的方法主要有哪些
績效的目的是完善提高執行力，促進企業業績實現。
可操作的績效評價方式為量化管理：KPI指標數據量化，階段性收集評價。
定性指標職能叫評議或者評估，會有很多干擾。
Ⅲ 績效評估的主要方法有哪些
常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，並評價其優劣特點？
第一種，MBO，又稱目標管理法，其優勢是可以將公司的戰略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便於激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什麼，才可以達到有效的激勵；
第二種，強制分步法，其優勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源於優勢，用於分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最後的幾名其績效也不是差的情況出現；
第三種，行為量表法，我的理解就是其優勢就是能根據公司發展的需要，採用符合公司需要的行為，並輔助於出現的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。
其中MBO應該說是屬於常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據是什麼，結果是怎麼出來的，是要考究的。那麼目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。
那麼MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。
其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰略管理工具，那麼也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。他的優點是維度很全面，財務、客戶、內部、發展，是嚴格基於戰略的分解落地；缺點在目前的中國企業的適用性和高要求性，因為大部分的企業連戰略是什麼都是一個問題，那麼沒有上就沒有下，同時對管理規范性的要求也很高。
再說說360度評價，優點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數很低，而不是實際工作的表現。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最後是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那麼根據此人工作崗位的工作內容，提取關鍵績效指標，然後考核。優點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。那麼結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。
MARK：
不同的教育形式對於考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經常有老師是這樣分的。也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.
以下個人愚見：
任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無關聯的考核指標都是沒有意義的。
對於一個成熟的製造型企業，個人相對傾向於用邏輯KPI方式進行考核，就是根據公司經營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內容可能不一定與企業經營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最後說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業需要找的是適合於企業需要的考核方式。
我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。
序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？
我會把目前非常顯性的並且繼續要培訓的內容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產生多大的損失，第一點；
第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大於所需費用，那麼目前就急需要培訓；
第三：如何去動員老闆樂意花錢去解決問題呢？首先讓老闆去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老闆不能解決且又是當下最為優先解決的問題，（那個老闆會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那麼老闆會違背自己不願花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那麼對於日後的培訓老闆會很樂於支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業實際情況不一樣，也許這些是他們企業的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了培訓資源的問題，這點確實蠻重要的，沒有老闆的支持，要有效果很難。
我們來回顧一下問題：你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？回答這個問題，首先要明確培訓的目的，所有的培訓都離不開這以下幾個：傳授知識、提升技能、改變態度，要知道這幾點達成沒有。
培訓前得有員工的現狀記錄數據，培訓後才能進行對比，個人覺得，提升培訓效果可以從以下幾個方面著手：
1、培訓需求的來源是否科學。如果我們開展的培訓不是公司和員工需要的，就會出現員工不參與或應付式參與，這樣的培訓會有效果嗎？
2、培訓的計劃要明確。培訓需要有計劃性，才能確保培訓有效的落地和執行。計劃工作要涉及的面比較廣，主要有：明確的培訓主題，培訓時間、地點、對象、講師、教材、課時、授課方式方法、效果評估等等。
3、培訓形式多樣化，寓樂於教。一提到培訓，很多人就想到填鴨式，大家已經非常厭倦這種形式，所以可以多樣化。可以是頭腦風暴、案例分析，講故事，角色扮演、做游戲等授課方式相結合，使學員對課程既聽得懂，又懂得用，課程設計理論聯系實際，有很強的針對性。
4、培訓與員工利益掛鉤。培訓一定要與員工的工作績效緊密掛鉤，使得員工投入到培訓中來。愛好學習，積極參加培訓，有良好培訓效果，員工業績提升，則績效工資和獎金提升。企業要通過績效評價，培訓制度的徹底推廣，來保證培訓效果。形成良好的培訓氛圍。
5、老闆及管理層對培訓的重視。首先第一步是培訓資源的支持，例如培訓設施、費用、講師資源等。其次，是公司高層重視和支持並參與培訓，中層幹部才會跟進，基層員工才會效仿，形成良好的學習氛圍。
6、採用最前沿的培訓方式——行動學習。行動學習作為一種培訓新概念已經在世界五百強企業廣泛運用，巨無霸華潤集團作為國內行動學習運用的先驅，在取得巨大成效後成為國內企業競相模仿和關注的焦點。它是本著解決問題和提升學員的技能和能力為出發點的培訓，所以培訓的效果非常明顯且直觀。
Ⅳ 績效考核的主要方法有哪些各有何優缺點
績效考核的方法有：1.獎錢 2.罰錢
如果有其他的方法，那就不叫績效考核了。
各有何優缺點：1.獎了群眾滿意 2.罰了人民不高興
Ⅳ 質量管理體系績效的測量是通過哪些方法獲得
常用的就是管理評審會議。
但是定性的，沒法定量。
質量目標的完成情況可以有一部分的參考價值。
Ⅵ 常用的績效評估方法有哪些
企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。
通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。
Ⅶ 對關鍵績效指標採取什麼方法進行測量，並得出測量結果
關鍵績效指標的提取過程和來源
從縱向上講，關鍵績效指標的設計要把戰略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來講，公司關鍵績效指標的達成，需要業務部門、職能部門、業務單元之間互相協調，發揮組織的協同性。基於企業戰略的關鍵績效指標的設計思路確保了部門和員工關鍵績效指標能有效地服務於企業戰略的實現，使以戰略目標為導向的企績效管理體系更具有完整性和系統性。
二、設計方法
設計關鍵績效指標時，企業往往會繪制戰略地圖，從不同的維度對企業的戰略進行分解，然後分析出企業的經濟利益價值驅動因素和公司關鍵成功戰略要素，根據對公司的經濟利益價值驅動因素和戰略關鍵成功要素進行歸納和推導，建立企業的關鍵績效指標庫。
1、繪制戰略地圖
戰略地圖是平衡記分卡的作者卡普蘭和諾頓，在平衡計分卡的基礎上進一步發展出來的策略工具，它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程，全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。
繪制戰略地圖是開展績效指標提取的第一步，戰略地圖能夠比較直觀地描述企業的戰略，能使管理者之間就戰略問題輕松達成共識，使管理層和員工之間能協調一致。通過戰略地圖的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素，通過對關鍵經濟利益價值驅動因素分解，從而得出企業的關鍵成功要素，如銷售增長、現金利潤率增長、固定資產收益增長等因素。
2、從關鍵成功因素分解關鍵績效指標
關鍵成功因素是企業取得成功的必要條件，在繪制戰略地圖後，要將企業關鍵成功因素轉化成企業的戰略步驟和戰略舉措。為了監控企業的戰略能有效實施，我們還要對戰略步驟和戰略舉措進一步分解，分解的原則是公司需要採取什麼樣的活動和管理行為會對這個要素有什麼促進作用？（這些管理活動或行為可以直接以考核指標的形式體現），即形成戰略舉措實施結果和過程的監控指標（關鍵績效指標），設定監控指標的意義在於衡量關鍵成功因素成功的標準是什麼。經歸納和分解出來的關鍵績效指標有很多，因此，我們通常使用平衡積分卡，把根據公司的關鍵成功因素分析出來的關鍵績效指標進行歸類，另外，平衡計分卡也可以保證關鍵績效指標的系統性、全面性和平衡性，確保關鍵績效指標能支撐企業戰略目標的實現。
3、建立績效指標庫
從股東價值和其他相關者利益分析開始，將企業創造價值的來源分為現金收入、現金支出、加權平均資本成本、企業創造價值的時間跨度等四個方面，縱向分解出銷售增長、現金利潤率、運營資本、持續的競爭優勢等經濟利益價值驅動因素，然後根據價值驅動因素確定關鍵績效指標，最終形成企業所在行業的績效指標庫，正是基於這種績效指標提取的過程，我和鄧總人力資源部的人員一起，根據陽亮公司的戰略發展目標，為陽亮公司建立了績效指標庫，
Ⅷ 管理者可以通過以下哪些方法來測量實際績效
1.個人觀察 2.統計報告 3.口頭匯報 4.書面報告
Ⅸ 績效測量有哪些方面的指標
企業管理績效衡量指標有以下5個：
第一個指標是企業的「市場地位」。
市場地位與前期相比是上升了還是下降了？企業在正確的市場中，企業地位是否有所改進？這些都是跟企業的績效表現相關的考量因素。比如，某企業雖然業績較前期所有增長，但是，與同行的增幅相比，卻有明顯的下降，這就說明，企業的實際市場地位是下降了的，而不是如我們自己僅從縱向上看的那樣。
第二個指標是企業的創新表現。
企業的創新表現要與企業的市場地位相適應，否則，就預示著企業的某種衰退。企業的創新能力，包括企業技術創新能力和管理創新（又稱社會創新）能力兩個方面，都是需要企業適應不斷變化，甚至是劇烈變化的，企業生存環境的必須要求，以便抓住環境中提供的企業發展機會，同時避開或預先化解那些威脅企業生存的各種因素。這種企業的創新能力，有人用一個詞來表述這種管理能力，叫企業的靈活性，英語里叫「flexibility」。中文裡我一時還未能找到合適的對應詞，先姑且稱之為企業的「戰略柔忍性」罷。
第三個指標是企業的生產率。
企業生產率是指企業所有生產要素的投入，如資金、原材料、人力、時間等投入之後所取得的產成品（含服務）的轉化率。這個轉化率只有跟同行們做比較之後才能看出你的企業的生產率的高低。即使你的生產率是200%，如果同行的數字是250%，那你的生產率也算是低的。如果行業的平均生產率是X，只有當你的產生率大於或遠遠大於X的時候，你的企業才能算是行業里的優秀企業，如果你的企業的這個數字在整個行業里（是就全球市場來看行業的，不是僅限於國內）是數一數二的，那你的企業就是行業的傑出企業了。當然也有人把你們這樣的企業稱之為「卓越企業」，因你的「卓爾超群」，或「鶴立雞群」之故而得其名。這種轉化率的穩步增長便是企業良性發展的一個指標。這些投入要素的測算和核算都必須准確無誤地量化，不可含糊。
第四個指標是企業資產的流動性和現金流的穩定狀況。
企業資產的流動性和現金流穩定狀況跟企業利潤沒有直接的關系，而是企業維持正常經營的一種能力。一般我們會狹義地把它視為企業的財務能力，實際上是企業的一種綜合運營能力的體現，是企業管理水平的綜合績效的一個重要標志。
第五個指標是企業的盈利能力。這里德魯克指的是「高於平均利潤率的盈利能力」。這個指標體現出一個企業利用資源創造利潤的能力。這種能力不包括非經常性交易所創造的利潤或虧損，也不包括分攤的間接成本，而純粹由企業日常的「業務模式」所產生的穩定的盈利能力。
總結：
綜合分析以上這五項「企業績效考核指標」，都是關聯和反映一個企業的綜合管理水平和運營水平的關鍵指標，只要在這些指標上表現傑出，則企業必定是行業領先的企業或先進的企業，成為行業先鋒或「領袖企業」也將是遲早的事情，否則就必定是企業將要或已經落後於同行企業的前兆了。
Ⅹ 績效中測量產出或結果的方法有哪些
設計關鍵績效指標時，企業往往會繪制戰略地圖，從不同的維度對企業的戰略進行分解，然後分析出企業的經濟利益價值驅動因素和公司關鍵成功戰略要素，根據對公司的經濟利益價值驅動因素和戰略關鍵成功要素進行歸納和推導，建立企業的關鍵績效指標庫。