勝任能力測量方法

A. 人員素質測評的方法有哪些

人員素質測評的方法有：專題訪談法，研究者通過面對面的談話。

在測量的實施過程中，要注意做到客觀化、標准化，保證收集到的測量結果能夠公平、真實地反映應試者的狀況。在收集測量資料的同時，要注意將實施測量的過程中相關的信息及可能對決策產生影響的細節記錄下來，作為決策的輔助材料。另外，對測量結果造成影響的特殊因素也應進行記錄。

形式和工具：

測量的形式和工具根據測量內容的不同而不同。測量形式和工具的確定也是非常重要的一步。不恰當的測量方法會使測量結果不能滿足測量目的，甚至會導致收集到虛假信息，誤導決策的制定。

一般自陳量表（即基於自我評價的問卷）的動機測驗題目表面效度（即從題目表面是否容易看出出題人的意向和答案傾向）過高。應聘者容易表現出較高的社會贊許性，即題目本身的答案反映了一般社會價值傾向，應聘者容易表現出反應偏差。

投其所好，故可能不適合於在招聘考核中採用時，就可以採用隱蔽性比較高的投射測驗（如主題統覺測驗）來對應試者的動機進行評定。

以上內容參考：網路-人員素質測評

B. 人力資源測評方法都有哪些包括心理、個性、職業的

企業經常使用的人力資源測評內容，可以分為兩大類，一是素質測評;二是績效測評。兩類測評內容所採用的測評方法是不同的。
一.素質測評方法：
1、IQ測試、能力測試方法
用於測試智力水平與智力結構。高智力者出現高績效的期望較高。另外，智力水平相近的人，其智力結構可能是不同的。在語言、數學、理解等方面都存在差異。在企業中，從事管理、財務、營銷、工程、設計等不同工作的人對智力水平和結構的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它從語言、理解、數學、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結構。
2、人格測試方法
人格指人所具有的與他人相區別的特殊而穩定的思維方式和行為風格。它同工作績效、工作方式、習慣有關。影響著對事物的理解(是樂觀還是悲觀等)、處理事物的方式(是謹慎還是冒險，果斷還是優柔寡斷等);溝通方式(敏感還是麻木)、和表現方式(穩定還是激烈、樂群還是獨立)。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel發明，他使用統計分析方法，經過大量計算，發現可以用16個因素描述所有人格。16PF方法主要通過測量人格在16個人格因素維度上的表現，從而對人格結構進行描述，
DISC人格測驗，把人分成四大類：支配、交際、穩妥、服從。每類又分成6個亞類型，分類的同時，對每種人的特性、團隊價值、適宜的工作環境等給以說明。
3、職業興趣測試方法
大量研究揭示，人的工作生活興趣可以從三大基本要素分類：以人為中心、以概念為中心和以材料為中心。而社會上所有的職業也是以這三要素展開。因此人力資源管理中，希望實現工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 職業興趣測驗、Holland 量表。它們把職業分成：社交、藝術、研究、技能、事務、經營。職業興趣測試成為了人事選拔、安置的重要依據。
4、動機測試方法
動機指由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態和願望。動機分為兩大類：
一類是：一般生活動機，指人們在廣泛的生活領域具有普遍性的需求導致的動機。主要理論有：Maslaw需要層次理論、Herzberg保健-激勵理論、Alderfar的ERG(存在-關系-成長)理論。以此分析人的基本需求。
第二類是：工作動機，指驅使人們工作的原因。主要理論是Mcclelland的三重要素理論，即：成就動機-權力動機-親和動機。
動機是相當復雜的心理現象，也是人事管理中經常需要考察的內容。管理者希望能夠激勵員工的工作積極性，入手的基本途徑就是了解員工的需求和工作動機。
二.績效測評方法
1 圖表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method)
GRSM是測評領域中最簡單、使用最廣泛的一種測評方法。
方法是：在圖表中列出一系列測評目，如工作質量、數量、可靠性等指標維度;在評分欄中列出得分類別，從不合格到傑出表現分成幾大檔次。由上一級管理者為所屬下屬確定適合的得分，最後把各分項指標的得分加以匯總，得出總和。
這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現。指標的維度來源於被測對象所在職位的職位說明書 (Job description)，從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域(KFA: Key Functional Area),再進行總結分析出關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator)，然後為各指標項標明重要程度，即權重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)
該方法主要適用於有針對性地在某一指標項維度上對多個被測對象進行評價。該方法首先列出所有待測人員，主測人員先從中選出相對的最優者和最劣者，然後再在剩下的人員中選出相對最優和最差者，如此循環遞進，最後可以得出一個人員序列表，該表反映了所有人員在此指標項上的相對優劣情況。
3 交叉對比法PCM (Paired Comparison Method)
此方法也是針對性地在某一指標項維度上進行測評。但這種方法比ARM的精確度更高。方法：把所有待測評人員填入一列表分別作為橫向表頭和豎向表頭，再對任何可能的對子進行比較，把對比的結果填入兩者在表中的交叉格內。
這種方法也有不同的變形形式：
一種是離散值法，即給兩者比較相對優秀者記1分，給相對較劣者記0分，然後歸納各人的得分總和，得分『1』次數較多者為優;
另一種方法是連續值法，即對於優秀者記n分(0
4 強制區分法FDM(Forced Distribution Method)
預先設定得分檔次，並且為各評分檔確定人員比例。比如：
15% 傑出者;
20% 優秀者;
30% 良好者;
20% 及格者;
15% 不合格;
由測評者按照預先控制的比例，把待測評人員分別歸入相應的類別。
5 關鍵事件法CIM(Critical Incident Method)
由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。
CIM一般用來輔助支持其他測評方法的實現，由如下優點：
1>提供了詳細的資料，用以輔助測評，能為測評結果提供解釋。
2>由於需要整年的資料積累，使得測評者能夠從整個測評周期中全面地觀察被測評者，而不是僅僅憑借測評前的表現來判斷。
3>為被測評者繼續保持優點，糾正缺點提供了依據。
6 敘述性表格法NF(Narrative Forms)
首先上級主管按照標准為被測評者打分，然後以日常工作中的行為表現實例為依據，對被測評對象進行分析，說明打分理由。再給出改正和提高的建議。最後由主管和測評者交流，告知測評結果和改進措施。
7 行為錨定測評法BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)
結合敘述性方法、關鍵事件方法和數量化測評方法的優點，把數量化的標度和具體的優劣行為實例聯系起來。據倡導者稱，該方法可以提供更加公平實用的測評。優點是通過實例明確說明標准、通過關鍵事件給予形象的反饋、各測評維度間的相互獨立性好、測評結果較可靠一致。
a.歸納關鍵事件。由職位擁有者或其上級主管歸納出與該工作相關、能產生正面和反面效果的實例
b.設定測評維度。把上述關鍵事件進行聚類，劃分出若干測評維度。並為每一維度定義。
c.重新分配實例。由另一組熟悉該職位，但未參加前兩步驟的人員重新把第一步歸納出的原始事件分配到第二步設定的測評維度中去。如果所得結果和第二步的重合度較高(50%~80%)，則說明劃分成功。
d.為關鍵事件設定標度。由第二組人員為經確認的維度中各關鍵事件評分，按照從非常有效到非常無效進行排列，通常7分或9分制。
e. 確定最後的BARS表。選取關鍵事件為每一維度設定測評表。
8 目標管理法MBOM (The Management by Objectives Method)
由上級主管為每一個員工設定好詳細可測量的工作目標，並階段性地進行測評工作進展。此方法的指標體系可以根據各級管理目標直接確定，管理的綜合效果好。
共分為六步：
a.設定組織目標。
b.把組織目標細化到部門目標。
c.把部門目標細化到每一個雇員。
d.為每個員工設定評價標准。
e.測評。
f.反饋。
9 評估中心AC
聘請人力資源專家,組成評估小組,用於管理發展時,稱為「發展中心」，集中時間。對候選人進行適應性測評，對測評者的管理能力作出評估。主要包括：面試、心理測驗、模擬工作。
10 綜合法
大多數公司在測評工作中常常綜合使用上述各種方法，嚴格來說以上八種方法可以分為兩大類：5-8 屬於測評的過程方法，1-4屬於評判技術。過程方法設計了從目標設定、數據取得、結果評價、到解釋反饋全過程步驟;而評判技術僅在具體的某一測評項目中提供對被測評對象進行區分，並以量化形式表達區分結果。所以方法1-4在可以在方法5-8中綜合使用。

C. 職業勝任力測評是什麼

勝任力測評主要考量的是職場中的工作方面的綜合能力其包括：

人力資源從業人士勝任力（KCI-HR）—Key competence Indicator---Human Resources: 是指HR從業人士的總體「能力水平」包括：

專業能力、專業知識、HR實施技能和經驗、個人HR特質和管理水平。此測試旨在測評HR從業人士的職業能力水平、工資水平及下一職業目標和方向。

通常要再達到下一職業能力階段所需的時間：

入門階段 50分以下 ¥2000元/月左右 2年左右。

服務階段 51——75分 ¥4000元/月左右 2-5年。

專業階段 76分—88分 ¥8000元/月左右 2-3年。

業務夥伴階段 89分——95分 ¥15000元/月左右 5年左右。

戰略夥伴階段 96分以上 ¥25000元/月左右 5年左右。

以上內容參考：網路-職業勝任力測評

D. 怎樣測評人力資源經理的勝任力

很多企業都不同程度地將人才測評技術運圓檔悉用於崗位的勝任力評價、人員的發展潛能評價、聘用與晉升的選擇性排序等重要的人力資源管理工作，以便於組織做出更准確、更高效的人事決策。本文就以人力資源經理崗位為例，探討如何運用人員測評技術對人力資源經理的勝任力進行科學測評。

人力資源經理的勝任力模型

「勝任力」一詞最早是由哈佛大學教授麥克里蘭在1973年發表的《測驗勝任力而非測驗智力》文章中提出來的，包括：動機、特質、自我形象、態度、價值觀等任何可以被可靠測量並能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。

人力資源經理是人力資源管理的組織者和實施者，在企業人力資源管理活動中具有舉足輕重的地位。筆者認為，在不同企業，甚至企業的不同發展階段，人力資源經理的勝任力要求蠢笑都是不一樣的。

因此，人力資源經理勝任力模型並沒有一個固定模式，而揭示崗位的勝任力模型特徵應從以下三個方面進行：

(1)企業戰略要求;

(2)組織文化要求;

(3)崗位具體要求。

例如，2006年華東理工大學商學院陳萬思通過工作分析及招聘廣告分析，邀請國內七省市10名人力資源經理和30名專家採用李克特量表實施測量。然後，經過多元主成分因子分析，陳萬思教授最終得出中國企業人力資源經理勝任力模型是由：職能管理能力、變革管理能力、員工管理能力及戰略管理能力四個構面，共計34項指標構成。綜述以往的研究成果，此處本文基本接受這種基於實證研究所得到的結論，並以此為基礎選擇測評工具。

人力資源素質測評的主要方法

(一)標准化的紙筆測驗

A.卡特爾16種人格因素(16PF)測驗。美國伊利諾州立大學人格及能力研究所卡特爾教授從各種字典和有關心理學、精神病學的文獻中選定171項特質名稱，通過因素分析後最終得到樂群、聰慧、自律、獨立、敏感、冒險、懷疑等16個相對獨立的人格特質。16PF能夠比較有效地預測應試者的工作穩定性、工作效率和壓力承受能力等，為人事診斷和決策提供心理行為特徵方面的參考。

B.職業適應性(生活特性)問卷，是從近代激勵理論中關於員工行為動機基本概念出發，以風險動機、權力動機、親和動機和成就動機為維度構建而成。這些維度與人們的工作績效以及參與管理活動中的效能是有必然聯系的，有助於預測員工的行為表現、穩定性。橘乎因此，本測驗是評定應聘人員與應聘職位匹配度、揭示職員動機模式、實行有效激勵政策的常用必備工具。

C.能力傾向測驗，一般指用來測量從事某種職業或活動的潛在能力的評估工具，是伴隨著實驗心理學而發展起來的。多因素能力傾向測驗選取了和社會上大多數職業活動有著密切關系的六個維度進行測評，即：語言理解和組織能力、概念類比能力、數學能力、抽象推理能力、空間推理能力、機械推理能力。目前，這類方法已被廣泛應用於發現人才和員工考核的領域。

(二)基於情景的測量

D.工作樣本測驗，是對一個求職者未來可能面臨的實際工作場景、工作內容進行抽樣和模擬，然後，觀察和評價其在這種與實際工作背景非常相似的情況下所表現出來的工作績效。我們常說的公文筐測驗、角色扮演等都是工作樣本測試的一種表現形式。其中文件處理測試能夠針對中高層管理者的勝任要求，考察其計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是綜合各類業務信息、審時度勢、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質，因此是評價中心中最常用和最核心的技術之一。

E.無領導小組討論，是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，並做出決策。通過模擬團隊環境，考察應試者的領導能力、團隊合作能力以及某些個性品質，診斷應試者是否適合勝任某一管理職位。本測試主要能夠檢測應試者的組織協調、口頭表達、洞察力、說服力、感染力、處理人際關系的技巧、非言語溝通如面部表情、身體姿勢、語調、語速和手勢等各個方面的能力，以及自信程度、進取心、責任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風格。

F.結構化面試，又稱標准化面試，它是指面試前就其所涉及的各方面內容、試題評分標准、評分方法、分數使用等一系列問題進行系統的結構化的面試方式。面試能夠綜合評估分析能力、儀表風度、情緒控制能力、應變能力和動機匹配性等，由於吸收了標准化測驗的優點，也融合了傳統的經驗型面試的優點，結構化面試的測驗結果比較准確和可靠。

(三)其他測評技術

G.履歷分析測評，又稱資歷評價技術，是通過對評價者的個人背景、工作與生活經歷進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法，是相對獨立的一種人才評估技術。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得出總分，根據總分確定選擇決策。近年來，這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視。

H.面向高績效管理的人事測驗，從事實把握、專業知識、敏感力、分析判斷力、社交技巧、情緒靈活性、主動進取、創造性等角度測量管理者所應該具備的各類素質。該測驗把原始分轉換成標准分後，按「很低」到「很高」五個等級給出評價。通常包括：管理變革測驗、溝通技能測驗、管理風格測驗、情景技巧測驗、人際敏感性測驗等10項工具。

人力資源經理勝任力的測評應用

(一)基本流程

至此，本文介紹了人事測評的幾種主要工具，下一步就可以正式進入測評應用的環節。一般而言，根據人事測評的有關原則，測評的簡化流程包括：診斷崗位素質需要、確定測評方法、實施測評、鑒定測評效果，這四個基本的步驟。

(二)應用示例

首先，我們可以從人力資源經理充當的不同角色來探討人力資源經理在各種角色下應該具備的素質。現代企業要求人力資源管理者同時勝任四種不同的角色：人力資源管理專家、戰略夥伴、員工激勵者和變革的推動者。結合陳萬思教授的研究成果，筆者認為人力資源經理應該具備的勝任力或行為特徵應該包括：人力資源管理專業知識、溝通協調能力、敏銳的洞察力、抗壓能力等22項指標。

其次，在職能分析的基礎上，進一步診斷出每一項工作內容對各種素質的具體要求，包括對質和量的界定，即找出每個勝任力項目的行為特徵或者內容描述，並分配相應的權重系數。

然後，按照知識、能力、個性品質三個層面對上述22項勝任力進行重新分類排序，便於尋找和確定評估相應行為特徵的方法或工具。一般可以從專門的研究機構或顧問咨詢公司獲得相應的工具，也可以根據自己的實際需要和條件專門研製自己的'測量工具。以人力資源經理測評組合方案為例，具體示例參見附表。

最後，就可以進入到測評的實施階段，通過具體的測量工具獲得人力資源經理的評定數據，並對測量數據進行分析，給出綜合的評價和解釋。測量結束後，一般還要檢查測量的效果，通過跟蹤被測量者的工作績效，對證測量的結論。

(三)結果討論

純粹的業績評價方法因其先天存在的滯後性不足，已經不能完全適應新的業務和管理需求。特別是對企業十分重要的崗位，尤其需要能准確地對該類崗位上人員的未來工作表現進行科學化預測。勝任力模型的方法就為解決這類問題提供了一把金鑰匙，使得企業人力資源管理實現重要的轉變。

就目前來說，我國多數企事業單位的人力資源經理勝任力的考評，通常都是由上一級的領導，有時也會配合專家，依據其主觀經驗和意見來定性評價。這么做固然簡單、省事，但存在主觀性強、准確性低、連續性差等致命弱點。而勝任力模型和人事測量的方法將幫助企業人力資源管理實現重要的轉變。本文介紹了幾種主要的人事測量工具的概念、方法和作用，並依據企業對人力資源經理崗位的實際要求，提出了基於人力資源經理勝任力模型的測評組合方案。

另一方面，人事測量在現實中的應用，必定離不開大量的實踐。人事測量是一門實用的學問，更是一門實踐的學問，有關的感悟、經驗是需要通過大量的工作積累來獲得的。

E. 如何做員工崗位勝任力測評

崗位勝任能力測評是一件很復雜的事情。
1、必須建立崗位勝任能力模型，針對不同的崗位建立勝任能力要求模型
2、對崗位勝任能力模型進行量化，比如:計算機能力要求到什麼程度、外語能力要求到什麼程度、項目管理能力、溝通能力、管理協調能力等等，設定各部分的參照標准和權重。
3、針對不同的能力要求開發測評題庫，或選擇外部權威的測評題庫。
4、組織實施測評考試。
5、提供測評分析報告。

現在市面上很多測評服務機構基本只是心理測評，嚴重缺少專業知識和能力測評，而這部分才是崗位勝任力測評的重中之重。

如果想了解更多，可以給和我具體溝通。

F. 人才測評的方法有哪些

人才測評的主要方法是：

1 、心理測驗

心理測驗是對行為樣本進行測量的系統程序。這一程序在測量內容、實施過程和計分三個方面都具有系統性，從而使測量結果具有統一性和客觀性。通俗地說，心理測驗就是通過觀察人的少數有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。

2 、面試

面試是指在特定的時間、地點所進行的，有著預先精心設計好的明確的目的和程序的談話，通過主試與被試的雙方面對面的觀察、交談等雙向溝通的方式，了解應試人員的素質特徵、能力狀況、以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術。 包括認知測驗（成就測驗、智力測驗、能力測驗等）和人格測驗（用來評價、測量人的情緒、興趣、態度、價值觀、動機、性格等方面的測驗）。

3、評價中心

評價中心技術綜合運用了各種測評技術。主要特點是使用情景性的測驗方法對被試的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常將被試置於一個模擬的工作情境中，採用多種評價技術，觀察和評價被試者在這種模擬工作情境中的心理和行為。因此，這種方法有時被稱為情境模擬的方法。