績效考核常用測量方法

① 幾種常用的績效評估方法

一、績效評估方法的含義 績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。 績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。 二、結果導向型績效評估方法 業績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。 業績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然後得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標准比較明確，便於做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。 目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前， 「現代管理學之父」彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利於保證目標的完成。由此可見這種方法的優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利於在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。 關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 個人平衡記分卡 (BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業願景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。 主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。 三、行為導向型的績效評估方法 與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。 關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。 行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標准比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優點是能夠有一個比較有效的行為標准，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。 行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國「全國護士聯合會」資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用於工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然後給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，准確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助於避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。 360度績效評估法，360度考核法是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用後，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。 四、特質性績效評估方法 除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。 圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質（如適應性、合作性、工作動機等）的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如「普通」、「中等」、或「符合標准」等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用於公司內所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用於升遷的決策上。 其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

② 常用績效考核方法有哪些

績效考核方法

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

③ 績效考核的基本方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。

360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。

④ 績效考核方法有哪幾種常見的形式

因為績效考核 方法 有很多，不同的考核方法決定了不同的績效管理體系。我把整理好的績效考核方法分享給大家，歡迎閱讀！

績效考核的方法

一、寫實考評法

實績統計法

現場觀察法

調查詢問法

行為記錄法

能力記錄法

表現記錄法

所受指導記錄法

過失記錄法

印象評價法

普洛夫斯特法

關鍵事件法

二、絕對考評法

等級考評法

評級量表法

等級擇一法

分數考評法

減分考評法

正負考評法

評價賦分法

成果記分法

要素圖示法

評語表達法

作業標准法

三、相對考評法

成果評定法

個體排序法

配對 比較法

強制分布法

人物比較法

其主要方法如下：

1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

⑤ 有哪些常見的績效考核方法

一、簡單排序法
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
三、要素評定法
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。首先，確定考核項目。其次，將指標按優劣程度劃分等級。然後，對考核人員進行培訓。最後，進行考核打分。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。隨時記錄操作過程中出現的違規、不良或績優表現等情況，根據記錄進行考核加減分或獎罰。
五、目標管理法
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法，是一種領導者與下屬之間衡乎宏的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
目標管理要符合「SMART」的原則，實施步驟 ：1.確定工作職責范圍； 2.確定具體的目標值； 3.審閱確定目標； 4.實施目標 ；5.對目標大廠情況進行總結；6.考核及後續措施
六、KPI
關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)是頃巧通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原理」。即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
七、BSC
平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
八：EVA
EVA(Economic Value Added經濟增加值) 就是稅後凈營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得，體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量。EVA考核使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助於分析並找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的優化資源配置。
九、360度考核法
360度考咐冊核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

⑥ 績效考核常用的五種方法有哪些

1、相對評價法：相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。

2、絕對評價法：絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標准，評價時把評價對象與客觀標准進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。

3、360度績效考核：360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結果。

4、目標績效考核法：目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。

5、OKR：OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。OKR的主要目的是明確公司和團隊的目標以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果。

⑦ 常用的績效考核方法

常用的績效考核方法

一、相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標准分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

優點：

適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標准進行評價，發現其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

有利於激發評價對象的競爭意識。

缺點：

評選出來的優秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標准;

評價的結果所反映的只是評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

易忽視教育目標的完成情況;

易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

具體方式：

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標准，評價時把評價對象與客觀標准進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標准，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

優點：其標准比較客觀，如果評價是准確的，那麼評價之後，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準的差距，有利於發揚優點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今後工作的重點。

缺點：其客觀標准很難做到客觀，在制定和掌握評價標准時，容易受到評價者的教育價值取向和經驗的影響。評價對象由於欠缺橫向的比較，易產生自我滿足，不利於形成競爭氣氛。絕對評價在執行時，具體的標准不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。

具體方式：

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

描述法的第一階段是認真選取標准工作崗位。第一步應採用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

為了便於評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優秀的、極出色的)。評定小組對全部標准工作按這四個等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標准工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然後，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。

具體方式：

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標;

M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的.模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

常見的指標

銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

管理成本(運營成本節約率)

營銷成本(費銷比)

人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

稅務成本(節稅率、稅銷比)

商業模式建設(商業模式的量化、標准化、有形化)

生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特徵：

(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分;

(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

(4)強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少;

(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行;

(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析;

(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分;

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

⑧ 常用的績效考核方法有哪些各自的優缺點是什麼

常用的績效考核方法有哪些？各自的優缺點是什麼？

常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於KPI的選取是否合理。多數企業習慣於用經驗法來選取KPI，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。
BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的連結，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。
從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效管理模型，但最大的問題在於：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系？是依賴經驗還是直覺？指標之間有無重疊？指標間的邏輯關系是否正確？這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。
BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。
EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後凈利潤扣除掉資本成本（通常是WACC）後的余額，而不是「會計利潤」或「賬面利潤」，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於「做賬」的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。
EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑（將收入、利潤、成本等指標合並了），全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數；這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。
加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。

績效考核常用的方法有目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）
1、目標管理法，是目前應用最廣的一種考核方式，目前企業中應用的考核方式大部分都是目標管理法，目標管理法的優缺點：
優點：比較容易操作，目標比較容易設定，由企業根據自身情況設定即可。
缺點：由於目標的設定原因，造成激勵性、系統性上存在不足。
2、關鍵績效指標法（KPI）,是提取企業關鍵成功要素的為考核指標並制定相應目標的一種考核方式，關鍵績效指標法的優缺點：
優點：較目標管理法，KPI更加標准化；在制定績效指標時，遵循目標分解的原則，由上至下；在制定績效目標時，更趨向於標准值及標桿值，目標感更強。
缺點：相對於平衡計分卡，系統性不足；
3、平衡計分卡（BSC）；是一種將指標分為財務、客戶、內部運營、學習發展四個維度的一種考核方式，平衡計分卡是一種戰略管理的工具。平衡計分卡的優缺點：
優點：指標比較系統，以戰略為導向，注重企業長期發展及可持續性發展；
缺點：由於是一種戰略管理系統，操作及初期推動相對繁瑣，對企業推動人員的素質要求相對較高。

績效考核方法有哪些，優缺點是什麼？

相對評價法（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
絕對評價法（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
描述法（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支援，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的資料，有人認同，有完成的周期，還要有 *** ，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率） 采購成本（原材料成本、裝置成本、進貨成本） 管理成本（運營成本節約率） 營銷成本（費銷比） 人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比） 稅務成本（節稅率、稅銷比） 商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化） 生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估） 業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
簡單排序法 （一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核物件按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的專案。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核專案的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
強制分配法（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
要素評定法（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核專案。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
工作記錄法工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
目標管理法（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標准 目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結6.考核及後續措施
360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點

10常用的績效考核方法有哪些

正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業規模，企業規模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業，高新科技類企業的績效考核和傳統行業的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對於企業的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用於能夠有直接的效果和量化標準的企業或者崗位。
2、OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。

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常見的幾種績效考核的方法
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效考核方法有哪些？最好是公司常用的啊。

曾經有同志表示由於只有銷售產生利潤，其他統統都是成本，所以銷售崗位的績效更重要，但是膘哥認為，銷售只是利潤的變現者，生產（應該包括技術、產品）才是利潤的創造者，所以生產部門的績效才是最難搞的，除了他們更重要一些之外，通常還有這些原因： 一、生產部門的人數通常是最多的； 二、生產員工總的難說是要難以溝通一些的； 三、……暫時沒想到。 大概就是這樣，去三茅HR社群看看吧，這個我比較頭痛，汗。。

企業實際運用的績效考核方法有哪些？

一是考核企業負責人，與產值、效益、安全掛鉤聯絡；二是考核部門負責人，與質量、安全、效率聯絡，部門考核要區分產、供、銷、管的不同職能，突出履行職能、管理教育員工和創新工作方式；三是考核員工，與安全、質量、降低消耗和下降殘次品聯絡；績效考核我的經驗是下降基本工資或直接只給生活費，其他的全部以績效方式主動性工資和獎金，計件、計數制，特別是承包管理經營權、目標管理制等，可以有效地提高工作效率，降低成本。層層承包要防止基層負責人沒有能力或者能力偏弱，不能一包了事，要抓好監管，抓好執行的過程分析，及時加以指導和調整。要抓好基層人員的管理和技術培訓，提高他們的能力素質。

抽樣方法有哪些 ？ 各自的優缺點是什麼

1、簡單隨機抽樣 優點：當總體內觀察單位數與樣本例數都不大時擁有實施，均數及其標 准誤的計算也比較簡單。
2、分層抽樣 優點：易於理解、簡單易行。容易得到一個按比例分配的樣本。
3、系統抽樣 優點：由於分層後各層內的個體同質性質增強，使得抽樣誤差比較小。
4、整群抽樣 優點：便於組織，節省人力、物力、時間，容易控制調查質量。