績效考評的方法和步驟

Ⅰ 績效考核的三個基本步驟

面對績效考核中存在的種種問題，我們應該如何積極地探索有效的面向企業戰略的績效考核體系，讓企業在新經濟時代仍然能夠建立並保持競爭優勢，促進企業的長遠健康發展?
01
基於工作分析的設計方法。
一個員工的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最後一個是要求做。這三類任務裡面，必須做的是職責范圍內的任務，應該做的是屬於員工能力范圍內的任務，可能和本質崗位無關，但能力上可以完成。最後一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。

02
績效考核的方法是結合企業經營目標分解進行設計。
這種績效考核是以企業目標為基礎，企業想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核裡面的任務，是每個員工都必須要完成的任務。

03
按照流程來進行設計績效考核。
流程是企業必不可少的部分，而這種考核方式是根據員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據高層制定的發展目標提供出具體的方案，然後將方案交給基層員工進行執行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。

04
對績效反饋本身而言，不僅僅是將績效結果通知員工，而應建立企業戰略的傳遞系統，引導員工的行為，即建立以員工發展為導向的績效面談制度。同時，還要實施差別化的績效激勵措施。

Ⅱ 績效考核的方法與步驟有哪些

績效考核的方法步驟

1、目標管理法

目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標碧春枝得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。

目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。

在對實現目標的悔敏過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;領導要向下級通報進度，便於互相協調;領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。

2、相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”森態。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

3、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的.時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

績效考核的主要目的

1、通過績效管理實現公司目標。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理 對於公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃 對於個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。

績效管理的意義

1、通過績效管理實現公司目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那麼，分解之後就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房(平均約20萬元/套)。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那麼，每個銷售人員就得聯系至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日，那麼，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉，打電話、發簡訊、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯系。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理

對於公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃

對於個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。並且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能准確評估員工的職業發展趨勢。

1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段;

2)考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認;

3)考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。

4、通過績效管理實現“共贏”

績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。

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Ⅲ 績效考評的步驟包括

績效考核的步驟
第一步 確定考核周期

依據企業經營管理的實際情況(包括管理形態、市場周期、銷售周衫櫻期和生產周期)，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。

第二步 編制工作計劃

按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，於周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，並報送考核執行人確認，然後付諸實施。

第三步 校正量效化指標

績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，並不是所有的工作結果或成效，都可以用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業素質和及時的信息溝通。因此，考核執行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正並最終確定，保障重點工作的完成質效。

第四步 調控考核過程

在管理運轉中，存在並發生著不確定性因素，容易造成工作孝山變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，准確識別變化的原因和走向，然後對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整改進。

第五步 驗收工作成效

每個周期期末，在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，並就工作的績效改進做出點評。

第六步 考核結果運用

考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡巧塌中說幾種考核結果的運用方法。

一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入並軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。

二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由於主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適於承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。

三是信息整合，通過考核，可以反映、整合並有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結果的信息運用，能夠為企業的工作決策、管理運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持

Ⅳ 說明績效考評的具體步驟和要求

說明績效考評的具體步驟和要求

說明績效考評的具體步驟和要求有哪些呢?下面由我為大家整理的說明績效考評的具體步驟和要求，希望可以幫到大家!

一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個腔枝模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意頌隱收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的.整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

常用績效考核的方法

一、簡單排序法

(一)簡單排序法的含義

簡單排序法也伍櫻敏稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出。

該方法的優點和缺點。

(二)簡單排序法的操作

首先，擬定考核的項目。

第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。

第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

(一)強制分配法的含義

強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(二)強制分配法的適用性

三、要素評定法

(一)要素評定法的含義

要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

該方法的優點與缺點。

(二)要素評定法的操作

(1)確定考核項目。

(2)將指標按優劣程度劃分等級。

(3)對考核人員進行培訓。

(4)進行考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。

該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

(一)對於目標管理的認識

1.目標管理的含義

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。

目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

2.目標管理的優點

目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

(二)目標的量化標准

目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

(三)目標管理法的實施步驟

1.確定工作職責范圍

2.確定具體的目標值

3.審閱確定目標

4.實施目標

5.小結

6.考核及後續措施

六、360度考核法

(一)360度考核法的含義

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

(二)360度考核法的實施方法

首先，聽取意見，填寫調查表。

然後，對被考核者的各方面做出評價。

在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(三)360度考核法的優缺點

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Ⅳ 績效考核流程

績效考核流程績效考核流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。我把整理好的績效考核流程分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

績效考核流程

(一)設定績效目標

1.目標設定原則

設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，SMART原則。即目標要具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、相關的(Relevant)、有時間限定(Time-based)。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個。

2.目標的設定

對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，並制擾派兆定達到該目標應採取的行動計劃。然後由上級根據企業目標進行認可。

(二)績效考核指標體系的設計

1.設計的原則

考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合 企業戰略 ，如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品，就可以把上市時間(time to market)或產品開發周期作為首要的考核指標;如果企業的競爭策略在於低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。

(1)業績指標

企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等;開發人員的業績緩租指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等;測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。

(2)行為指標

對於研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。

(3)能力指標

可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用於部門經理以上的管理人員)、決策能力、指導幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。

(三)績效評估

1. 考核方式和 方法

1) 對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。

2) 自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。羨檔

3) 他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標准對績效考核的各項指標進行考評。

4) 項目管理者聯盟 文章 ，深入探討。

5) 綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。

6) 對於考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。

2. 考核周期

產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過一年。

(四) 持續溝通與績效反饋

研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要。如一家軟體企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的 報告 後，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月後該測試工程師 離職 了。後來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為後悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事後我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。

(五) 績效改進指導

績效評價結果反饋給員工後，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。

公司KPI績效考核流程

KPI實施細則

1、 考核目的

通過目標責任考核、工作表現考核兩大目標考核並結合防錯提醒單，樹立全體員工積極進取、自主、自律的管理意識，全面提升全員綜合素質。

2、 考核范圍：公司部門經理及各部門員工

3、 目標責任考核說明

(1) 公司於每月28日下發部門次月工作任務，並由部門經理召

開部門會議，對本部門本月工作任務進行分解，指派至人。

(2) 員工於每月29日根據部門任務派發情況結合自身工作制定本人下月 工作計劃 ，並於30日將計劃提交部門經理

(3) 部門經理將員工工作計劃進行匯總，形成部門本月工作計劃，此項將作為部門經理本月績效考核標准

(4) 總經辦於每月5日前審核完畢，5日當日下發至行政人事部

(5) 行政人事部將 個人工作計劃 中的KPI指標進行設定，並按序號排列優先等級，設定考核權重， 形成本月績效考核表格，與各部門經理商討，定稿。

(6) 總經理核發後，部門經理及行政人事部每月26-28日對該部門員工進行評分。

(7) 各部門KPI表格於每月28日送達行政人事部。

(8) 行政人事部將績效結果 總結 ，抄送公司各領導。

(9) 確定本月績效面談人員名談

(10) 績效面談

技術部績效考核表樣表

月個人績效考核得分表

4、 績效考核工資分配

績效工資為個人基本工資的30%

5、 打分說明

1)可以打以.5結尾的分

2)打5分以上2分以下的，需在扣分記錄中寫明具體事例

6、 績效面談人員的確定

根據考核結果確立績效面談人員，組織面談

1、績效分過低者

2、績效考核與上月差距過大

3、連續三個月績效考核優異者

4、連續三個月績效考核居中者

以上就是我為大家提供的績效考核流程，希望大家能夠喜歡!

Ⅵ 績效考核的方法

績效考核的方法

引導語：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。下面是我為你帶來的績效考核的方法，希望對你有所幫助。

一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。 編輯本段 績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特徵：

(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分;

(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

(4)強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少;

(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行;

(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析;

(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

外資企業的員工績效考核方法 1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的.方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫 第二步，設定績效考核表 第三步，對員工開展培訓。 對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景;

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益;

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力;

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核; 績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求;

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法;

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面： 首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對“重要任務”考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.

3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.

4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績;指出員工不足;企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

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Ⅶ 簡述績效考評實施的步驟

簡述績效考評實森笑前施此清的步此清驟如下：

1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）。

2、績效目標確定（經營計劃，工作計劃）。

3、績效管理方案（設計與調整）。

4、績效測升野評分析（培訓，模擬實施）。

5、績效輔導改善（低績效問題改善）。

6、績效考核實施（組織實施運行）。

第三，制定各種考評標准時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。

第四，選擇絕對考評標准。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。

因為存在銷售區域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性。因此相對標准可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和升野業績。

Ⅷ 績效考評的步驟包括

員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標准。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標准。

第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為表昌團現兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，並確定在不同的指標上的成績水平。

績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最後的評價等級，並指出其優缺點和制定改進方案。

績效考核的步驟
第一步 確定考核周期

依據企業經營管理的實際情況(包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期)，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考游孫核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。

第二步 編制工作計劃

按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，於周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工耐磨橘作計劃應按照時間要求編制完成，並報送考核執行人確認，然後付諸實施。

Ⅸ 績效考核如何做

績效考核的具體做法可以根據公司的需要和員工的工作性質靈活調整，但通常包括以下步驟：
1. 設定績效目標：公司應該根據業務目標和員工的職責，設定合適的績效目標和指標。目標應該明確做謹、具體、可衡量，並且與公司的戰略和員工的職責相匹配。

2. 收集數據：收集員工的工作數據和績效表現，可以通過員工自我評估、上級評估、同事評估、客戶桐敬評估等方式進行數據收集。

3. 績效評估：根據設定的績效目標和收集的數據，進行績效評估。評估結果應該客觀、公正、基於事實局胡慎，避免主觀偏見和不公平評價。

4. 反饋和指導：及時給予員工反饋和指導，幫助他們了解自身的績效表現和不足之處，並制定改進計劃。

5. 獎勵和激勵：根據績效評估結果，給予員工合理的獎勵和激勵，如薪資調整、晉升、培訓等，以激勵員工更加努力地工作。

需要注意的是，績效考核應該是一個周期性的過程，不應該僅僅是一次性的事件。公司應該定期進行績效考核，並根據考核結果和員工的表現進行調整和改進，以提高績效考核的效果和准確性。同時，績效考核應該遵循公正、客觀和透明的原則，避免主觀偏見和不公平評價。