差距分析方法和步驟

⑴ 怎樣分析兩組數據的差異

一、如圖，比較兩組數據之間的差異性。

(1)差距分析方法和步驟擴展閱讀：

一、分析數據

分析數據是將收集的數據通過加工、整理和分析、使其轉化為信息，通常用方法有：

老七種工具，即排列圖、因果圖、分層法、調查表、散步圖、直方圖、控制圖；

新七種工具，即關聯圖、系統圖、矩陣圖、KJ法、計劃評審技術、PDPC法、矩陣數據圖；

二、過程改進

數據分析是質量管理體系的基礎。組織的管理者應在適當時，通過對以下問題的分析，評估其有效性：

①提供決策的信息是否充分、可信，是否存在因信息不足、失准、滯後而導致決策失誤的問題；

②信息對持續改進質量管理體系、過程、產品所發揮的作用是否與期望值一致，是否在產品實現過程中有效運用數據分析；

③收集數據的目的是否明確，收集的數據是否真實和充分，信息渠道是否暢通；

④數據分析方法是否合理，是否將風險控制在可接受的范圍；

⑤數據分析所需資源是否得到保障。

⑵ spss多組顯著性差異分析步驟有哪些

1、首先打開SPSS 23.0版軟體，找到要編輯的數據，可以從下圖中找到方框。

⑶ 【已過期】怎樣實現預算差異分析都有哪些步驟求解答

預算差異分析有利於及時發現預算管理中存在的問題，是其控制和評價職能作用賴以發揮的最重要的基本手段。這里為您解答問題，若想實現預算差異分析需要六大步驟：
1、確定分析對象及分解標准
在編制年度預算的同時，由預算管理委員會確定預算差異分析的對象與差異分解原則。
首先確定差異分析的對象，適合進行差異分析的預算項目具有如下特點：對預算目標的實現有較重要的影響；成本動因數據可以准確獲得：該費用與其動因之間有較為確定的對應關系，如線性關系。
其次確定分解標准。預算管理委員會結合公司實際，根據差異分解原則，制定主要成本、費用項目的差異分解標准，包括：差異分解的程度；各項目差異分解所參照的數據來源及收集方式；差異的各細分部分對應的責任方。
2、收集信息
在預算的執行過程中，由預算執行與控制室根據差異分解標準的要求，進行信息收集工作。包括：預算執行過程中的財務信息；重要的外部市場信息；公司內部的非財務信息等。
3、差異計算與分解
月度預算執行結束後，由預算執行與控制室根據收集的信息計算出各項目的預算差異，並依據差異分解標准對差異進行分解，確定差異的責任部門。根據不同的差異原因，預算執行與控制室可以要求相應的責任中心做出差異原因解釋。
4、判斷差異重要程度
預算管理委員會根據實際經驗，制定差異重要性標准，由預算執行與控制室按此標准衡量實際發生的預算差異，確定其中重要的、需由相關責任部門做出解釋的差異。
差異重要性標准據項目的不同性質可採取以下形式確定：設定差異率，即超過某一特定百分比的差異即為重要差異；設定差異金額，即超過某一設定金額的差異視為重要差異；差異變動趨勢，即連續若干月差異持續增長的差異視為重要差異。
5、對重要差異進行解釋
確定重要差異後，由預算管理委員會要求各責任單位對差異產生的原因進行解釋。預算差異產生的原因很多，通過差異分解只揭示並排除了其中一部分原因，對預算差異的全面解釋，需要各責任部門在差異分解的基礎上，對其經營活動進行深入的、定量的分析，並對其可控性及在後續月度可能產生的影響做出判斷。
6、差異原因報告與確認
各責任部門的分析結果匯總到預算管理委員會，並上報到公司執行層。公司執行層對差異原因分析進行審核，並予以確認。

⑷ 個人能力差距分析

個人能力差距分析

個人能力差距分析，管理者幫助員工進行差距分析，就是讓員工充分了解企業的要求，並能對照優秀員工的優點和優勢，發現自己的不足和缺陷，那麼個人能力差距分析如何進行，一起來看看吧。

個人能力差距分析1

差距分析包括以下四個步驟：

1、樹立標桿：

在差距分析中，優秀員工標桿就是員工需要學習的對象、執行的標准或工作目標。這些標桿可以讓員工確定工作需要達到的應有水平。既包括操作方面的應有水平，也包括績效方面的應有水平，它是差距分析的基準，它與員工現實水平的比較就是員工的差距。

2、分析現狀：

將個人的實際現狀與標桿水準進行比較分析找出存在的差距、不足，並識別造成差距和不足的問題所在。員工的差距存在於不同工作狀態和行為中。

管理者首先讓員工認識到提高自身的關鍵就是要全面地了解自己，讓員工客觀地認清自身的現狀，明確自己在各項工作完成的程度和存在的差距；管理者同時還要幫助員工分析現狀，及時准確的指出差距所在。

3、識別原因：

差距分析主要是分析差距產生的原因並提出減小或消除差距的方法。造成差距產生的原因主要包括外因和內因兩種。管理者和員工有能力改變的是企業內部的因素和個人的因素等內因。

企業內部的因素包括：員工沒有明確的職責和目標、人員的培訓和訓練不到位、激勵制度匱乏無力、工作協作和流程不暢、設備和工具的老化等；員工的個人因素包括員工的知識、技能現狀、工作態度、工作責任心等。

因此，管理者需找到症結，弄清差距存在的原因，如果員工的工作態度和工作責任心是造成差距的根本原因，就需要引起管理者和企業的更多關注，更需要企業的正能量的管理氛圍幫助員工共同提高和進步。

4、制定方案：

員工的差距在初始時並不明顯，但細微的的差距日積月累就會慢慢變大，所以發現差距並及時總結，方能迎頭趕上。當管理者幫助員工弄清了所有的原因後，就要幫助他根據其重要程度區分出優先次序，確定哪個問題對工作的影響最大；

然後針對各種不同的原因制定有針對性的個人行為改善計劃，然後依據計劃實施個人行為改善。管理者同時要做好每一階段員工行為改善的`督導、評價，對員工優秀的行為改善結果及時進行激勵、表彰。

個人能力差距分析2

一、 存在的主要問題

1、學習方面：

一是學習上不夠主動、不夠自覺，對於深入的學習，系統的學習做得很不夠;二是對於政治理論學習，沒有認真對待和深化的思考，只是浮在表面;三是平時學習的內容和學習效果沒有貫徹落實到位，會上聽，回去扔;四是學習不夠認真，思考問題也不深，不能夠創造性的開展工作，工作思路不夠開闊。

2、業務知識不夠，理論基礎不夠夯實。

一是不注重更新知識，日常工作必須掌握相關的林業法律、法規、政策和文件精神，不能夠游刃有餘，得心應手;二是缺乏進一步深化學習的思想意識，新掌握的知識和業務素質，遠遠不能適應工作的需要，認為現在自己新學的知識可以勉強應付目前的工作就行了，對業務知識掌握的廣度和深度還不夠;三是缺乏持之以恆的學習態度，知識不足，光靠經驗工作，創造能力不強。

3、對待工作有時不夠積極主動，進取精神不強。

一是服務意識不夠強，有些工作該做細的，沒有做到位，缺乏事業心和責任感;二是工作方法有時不夠恰當，不講究策略，對於工作方法把握政策重要性認識不夠;三是對工作的要求標准不夠高，滿足於現狀，缺乏創新意識，新遇到的問題，不夠主動的去面對，分析理順思路，想辦法去解決問題;四是對待困難有畏難情緒，滿足於領導叫幹啥就幹啥，缺乏積極主動性，靈活機動性，過於死板，甚至產生消極的態度。

二、 在思想問題產生的根源

1、對自己的政治素質要求不嚴，認為政治和自己沒有多大的關系，就不必要加強學習，對政治理論知識的了解不深透，學習更不夠。

2、為民服務的宗旨意識還不牢固，對於自己從事森林資源管護工作的管理認識不足，對有些問題不主動了解，一些工作沒有做細，責任心有待增強。

3、在思想上有懶散的現象，存在得過且過的心態，抱著「不爭先進、不當後進」的思想，總是認為這樣過得去就行，在工作上、學習上、作風上不能高標准、嚴要求。創新意識不夠，工作的思維方式和辦事效率不能適應新形勢下工作的新要求。

4、對業務知識理論的學習要求不夠高，專業學習的系統性、深入性不強，平時學習或培訓只是浮在表面，滿足於一知半解，致使工作的開拓進取存在差距，工作無太大進展。

三、 下一步整改措施

1、加強政治理論學習

不斷提高自身的政治素質，學習是終身的事情，任何時候都不能放鬆。今後我會認真的學習，及時掌握林業法律、法規、政策和文件精神，用先進的理論充實自己，提升自身的修養，堅定信念，增強信心，以高度的責任感、事業心完成各項工作任務。

2、增強創新意識

緊跟時代的步伐，更新工作理念，轉變工作作風，善於總結經驗和方法，積極探索解決問題的出路，以高度的責任心和使命感，融入林區的改革與發展中，做出成績，做出效果。

3、養成良好的工作作風

在今後的工作中，增強責任感，自覺遵守紀律，改進自己的工作作風和工作方式，使自己的整體素質和業務水平再上新的台階。

4、強化服務意識

樹立全心全意為職工群眾服務的宗旨，進一步深入了解當前工作的重點和難點，要及時掌握工作中存在的問題和不足，強化大局意識和服務意識，以最誠懇的態度解決問題，服務職工群眾，為林區的改革和發展，生態安全，和諧，穩定貢獻自己的一份力量。

個人能力差距分析3

差距分析過程的這4個步驟如下：

步驟1：精打細算

任何分析都需要數據，計劃和前瞻性。組織在兩個級別上工作：個人級別和組織級別。當在個人層面上規劃前進的道路時，它有助於了解執行特定角色所需的技能，然後將員工當前的技能水平映射到該角色。基於此預分析，然後可以採取必要的步驟。

在組織級別進行計劃需要你查看整個員工團隊，以檢查可以通過培訓提高哪些技能和能力，哪些需要從外部招聘。

步驟2：繪制技能等級

要了解人才清單中的空白，有必要將技能隔離到基於即時性，適用性和可持續性的層次結構中。盡管公司的價值觀（例如敏捷性，靈活性和創造能力）通常決定著何時以及如何升級集體技能以保持相關性，但上述三點是有效的指導。

在即時性上得分高的技能是你現在或不久的將來需要的技能，一項技能或才能的適用性可以根據從學習環境到實際工作環境的培訓轉移的容易程度來衡量。

一項技能的可持續性是指該技能在將來保持相關性的潛力。有了這個層次結構之後，你現在就可以在特定時間范圍內看到希望看到你的組織的位置圖。

步驟3：繪制當前的技能狀態

一旦知道了所需的才能和技能水平，你將如何看待差距？通過在你的視野圖上繪制當前技能狀態。根據技能遠景圖跟蹤組織當前位置的方法包括員工及其經理可以填寫的評估和調查，深入的員工訪談和績效評估。

也就是說，通過采訪可以獲取的數據深度無法與大多數其他量表計分方法相提並論。如果你當前的技能水平遠低於標准水平，那麼它實際上是一個立即採取行動的SOS。

步驟4：執行

你如何在才能游戲中殺死它？你執行你的行動計劃！任何技能或才能的缺口都可以通過兩種方式來彌補：培訓或招聘。一旦你知道自己的差距在哪裡，以及你在哪裡和希望成為哪裡之後間的差距很大，執行就是關鍵。

你的現有員工是否處於訓練有素的水平以實現技能願景，或者你是否需要獲取已經具備所需技能水平的新人才，就成為爭論的焦點。兩項決策都需要在能源，時間和財務方面進行投資，但是你需要根據預計的投資回報率和組織需求進行決策。

⑸ 什麼是差量分析法，其分為哪幾個步驟

差量分析法：在決策分析中，差量是指不同備選方案之間的差異，差量又分差量收入、差量成本和差量利潤。差量分析是指在充分分析不同備選方案差量收入、差量成本和差量利潤的基礎上，從中選擇最優方案的方法。
差量分析的一般步驟為四步：
1、計算備選方案的差量收入；
2、計算備選方案的差量成本；
3、計算備選方案的差量利潤；
4、比較最優方案。
一：差量收入：
差量收入是一個備選方案的預期收入與另一個備選方案的預期收入的差額。
二：差量成本：
差量成本是一個備選方案的預期成本與另一個備選方案的預期成本的差額。
三：如果差量收入大於差量成本，即差量損益為正數，則前一個方案是較優的；反之，如差量收入小於差量成本，即差量損益為負數，則後一個方案是較優的。
四：如某企業面臨生產哪一種產品的決策，生產甲產品的單位變動成本為80元，預計銷售量為1000件，預計銷售單價為 110元；生產乙產品的單位變動成本為220元，預計銷售量為500件，預計銷售單價為260元。生產甲乙產品的固定成本相同。則生產甲產品與生產乙產品的：
差量收入=（110元×1000）-（260元×500）= -20000元
差量成本=（80元×1000）-（220元×500）= -30000元
差量損益=（-20 000元）-（-30 000元）=10 000元說明生產甲產品比生產乙產品可多獲利潤 10 000元，生產甲產品對企業是有利的。
五：差量分析法是在決策分析中，差量是指不同備選方案之間的差異，差量又分差量收入、差量成本和差量利潤。差量分析是指在充分分析不同備選方案差量收入、差量成本和差量利潤的基礎上，從中選擇最優方案的方法。
六：差量分析法用於醫院的經營活動
（1）業務量增減的決策。如病床增減、門診量增減、手術等業務量增減等。
（2）設備購置問題決策。
（3）價格決策。即分析開展新項目服務數量與價格的關系。
（4）醫用產品生產、葯品制劑生產產量決策。

⑹ 組間差異spss分析

組間差異spss分析？三組數據的差異研究分析使用什麼方法，具體得看數據的類型決定
工具原料原始數據SPSSAU
情況一：X定類 Y定量分步閱讀
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如果是多個獨立樣本，Y服從正態分布，且個水平下總體具有相同方差，則建議使用方差分析，如果沒有呈現出正態性特質，此時建議可使用非參數檢驗。
情況二：X定類 Y定類
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此時可以選擇卡方檢驗，通過選擇百分比進行對比判斷。
如果方差齊檢驗結果為不齊，有兩種解決方法：
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1.轉換數據（如做對數變換）使得方差齊（方差分析對方差齊性要求高），再在spss-one way ANOVA-Post hoc里選多重比較的顯著檢驗方法。
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2.使用非參數檢驗
對數轉換可以在SPSSAU「生成變數」中完成。
差異分析方法選擇
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方差和T檢驗的區別在於，對於T檢驗的X來講，其只能為2個類別比如男和女。如果X為3個類別比如本科以下，本科，本科以上；此時只能使用方差分析。
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⑺ 如何比較兩組數據之間的差異性

1、如下圖，比較兩組數據之間的差異性。

(7)差距分析方法和步驟擴展閱讀

相關分析研究的是兩個變數的相關性,但你研究的兩個變數必須是有關聯的,如果你把歷年人口總量和你歷年的身高做相關性分析,分析結果會呈現顯著地相關,但它沒有實際的意義,因為人口總量和你的身高都是逐步增加的,從數據上來說是有一致性,但他們沒有現實意義。

當數據之間具有了顯著性差異，就說明參與比對的數據不是來自於同一總體（Population），而是來自於具有差異的兩個不同總體，這種差異可能因參與比對的數據是來自不同實驗對象的，比如一些一般能力測驗中，大學學歷被試組的成績與小學學歷被試組會有顯著性差異。也可能來自於實驗處理對實驗對象造成了根本性狀改變，因而前測後測的數據會有顯著性差異。

⑻ spss差異性分析步驟

進行差異分析，第一步就是要確定研究變數也就是因變數的數據類型。通常會分類兩大類：一類是連續數值型變數，也叫做連續變數，例如身高、年齡等；另一類為分類變數，例如性別、血型、學歷等。本期我們就來講解連續變數在SPSS中如何進行差異分析。

對於連續變數的差異性分析，首先，我們要檢驗連續變數是否符合正態分布。對於符合正態性分布的變數，要採用參數類的統計分析方法；對於不符合正態性分布的，要採用非參數檢驗方法。

而參數類分析方法中，又分為平均值、單樣本t檢驗、獨立樣本t檢驗、成對樣本t檢驗、單因素ANOVA分析等等。我們在接下來的課程中都會逐一進行講解。本期我們來看平均值的計算方法。

我們搜集了31例患者的相關數據，要計算出不同性別的骨頭高度的均值（圖1）這里已經檢驗過骨頭高度是服從正態性分布的，關於如何檢驗正態性分布，在之前的課程中有詳細的講解，如果有還沒學到的朋友，可以去查閱我們之前的課程。

圖1

這里值得注意的是，在之前的課程中，我們曾講到過在「分析」--「描述性分析」（圖2）中同樣可以計算均值，與下面要講解的參數類分析中的比較平均值有何不同呢？他們的區別在於：前者只能分析整個變數的均值，而後者（圖3）可以按不同分組分類來計算每一個分組或分類的均值。

圖2

圖3

下面就來具體講解如何分析不同性別的患者的骨頭高度的均值：

SPSS中的操作步驟

①點擊「分析」--「比較平均值」--「平均值」（圖4）

圖4

②將「骨頭高度」選入因變數列表，將「性別」選入自變數列表，也叫分組變數列表（圖5）

圖5

③點擊右側「選項」，勾選「最小值」、「最大值」、兩個指標，並勾選下方的「Anova表」，線性相關度檢驗（圖6）後，點擊繼續--確定。

圖6

④結果分析

圖7

由上表（圖7）可以看出：男性的骨頭高度均值為49.2813，女性的為45.5257，可以看出男性略微高出女性，但差異是否有統計學意義，還需要進一步看下面的結果：

圖8

由上表（圖8）可以看出：ANOVA表中顯著性水平為0.141>0.05說明男性和女性的骨頭高度的差異不具有統計學意義。且Eta系數為0.27，Eta方0.073均為很小，進一步說明性別與骨頭高度相關性不顯著。

⑼ 差異統計分析 怎樣做

差異分析過程與方法如下：
1、均值描述—Means過程
定義：Means過程是SPSS計算各種基本描述 統計量的過程。Means過程其實就是按照用戶指 定條件，對樣本進行分組計算均數和標准差，如 按性別計算各組的均數和標准差。

2、t檢驗
t檢驗就是檢驗統計量為t的假設檢驗。 用於檢驗兩個變數之間的差異。
假設檢驗的一般步驟： • 根據實際問題提出原假設H0與備擇假設 H1。 • 選擇統計量t作為檢驗統計量，並在H0成立的條件下確定t的 分布。 • 選擇顯著性水平 ,並根據統計量t的分布查表確定臨界值及 H0的拒絕域。 • 根據樣本值計算統計量的值，並將其與臨界值作比較。 • 下結論：若統計量的值落入拒絕域內，就拒絕H0；否則，不 拒絕H0。

3、方差分析
方差分析基本概念
方差分析是R.A.Fister發明的，用於兩個及兩個以上樣 本均數差別的顯著性檢驗。方差分析方法在不同領域的各個 分析研究中都得到了廣泛的應用。從方差入手的研究方法有 助於找到事物的內在規律性。

⑽ 什麼是差距分析法

差距分析 （Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析）
差距分析是指在戰略實施的過程中，將客戶實際業績與戰略期望的業績進行對比分析，進行戰略的評價與修訂。
實際與期望的業務績效相比通常會產生差距。差距分析主要是分析差距產生的原因並提出減小或消除差距的方法。這可以通過改變目標或者改變業務層的戰略來實現。最初提出的預測依賴於四個假設：