企業供應鏈績效測量的方法有哪些

⑴ 供應鏈績效評價方法有哪些

供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節（尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等）所進行的事前、事中和事後分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基於業務流程的績效評價指標。

⑵ 綜合供應鏈績效衡量，主要從哪些方面展開

在這里，整個供應鏈是指從最初供應商開始直至最終用戶為止的整條供應鏈。反映整個供應鏈運營的績效評價指標，目前國內外研究得很少，本文綜合考慮了指標評價的客觀性和實際可操作性，提出了如下反映整個供應鏈運營績效的評價指標：

1. 產銷率指標

產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值

產銷率指標又可分成如下三個具體的指標：

①供應鏈節點企業的產銷率

該指標反映供應鏈節點企業在一定時間內的經營狀況。

②供應鏈核心企業的產銷率

該指標反映供應鏈核心企業在一定時間內的產銷經營狀況。

③供應鏈產銷率

該指標反映供應鏈在一定時間內的產銷經營狀況，其時間單位可以是年、月、日。隨著供應鏈管理水平的提高，時間單位可以取得越來越小，甚至可以做到以天為單位。該指標也反映供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標也反映了供應鏈庫存水平和產品質量，其值越接近1，說明供應鏈成品庫存量越小。

2. 平均產銷絕對偏差指標

該指標反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。

3. 產需率指標

產需率是指在一定時間內，節點企業已生產的產品數量與其上層節點企業(或用戶)對該產品的需求量的比值。具體分為如下2個指標：

①供應鏈節點企業產需率

該指標反映上、下層節點企業之間的供需關系。產需率越接近1，說明上、下層節點企業之間的供需關系協調，准時交貨率高，反之，則說明下層節點企業准時交貨率低或者企業的綜合管理水平較低。

②供應鏈核心企業產需率

該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。若該指標數值大於或等於1，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數值小於1，則說明供應鏈生產能力不足，不能快速響應市場需求。

4. 供應鏈產品出產（或投產）循環期（Cycle Time）或節拍指標

當供應鏈節點企業生產的產品為單一品種時，供應鏈產品出產循環期是指產品的出產節拍；當供應鏈節點企業生產的產品品種較多時，供應鏈產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。由於供應鏈管理是在市場需求多樣化經營環境中產生的一種新的管理模式，其節點企業（包括核心企業）生產的產品品種較多，因此，供應鏈產品出產循環期一般是指節點企業混流生產線上同一種產品的出產間隔期。它可分為如下兩個具體的指標：

（1）供應鏈節點企業（或供應商）零部件出產循環期該循環期指標反映了節點企業庫存水平以及對其上層節點企業需求的響應程度。該循環期越短，說明了該節點企業對其上層節點企業需求的快速響應性越好。

（2）供應鏈核心企業產品出產循環期該循環期指標反映了整個供應鏈的在製品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應鏈對市場或用戶需求的快速響應能力。核心企業產品出產循環期決定著各節點企業產品出產循環期，即各節點企業產品出產循環期必須與核心企業產品出產循環期合拍。該循環期越短，說明整個供應鏈的在製品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應鏈管理水平比較高，能快速響應市場需求，並具有較強的市場競爭能力。縮短核心企業產品出產循環期，應採取如下措施：

◇ 使供應鏈各節點企業產品出產循環期與核心企業產品出產循環期合拍，而核心企業產品出產循環期與用戶需求合拍。

◇ 可採用優化產品投產計劃或採用高效生產設備或加班加點來縮短核心企業（或節點企業）產品出產循環期。其中，優化產品投產順序和計劃來縮短核心企業（或節點企業）產品出產循環期是既不需要增加投資又不需要增加人力和物力的好方法，而且見效快，值得推廣。這種方法在一般生產與運作管理的書中都可以找到，此處不贅述。

5. 供應鏈總運營成本指標

供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節點企業外部運輸總費用。它反映供應鏈運營的效率。具體分析如下：

（1）供應鏈通訊成本供應鏈通訊成本包括各節點企業之間通訊費用，如EDI、網際網路的建設和使用費用; 供應鏈信息系統開發和維護費等。

（2）供應鏈總庫存費用供應鏈總庫存費用包括各節點企業在製品庫存和成品庫存費用、各節點之間在途庫存費用。

（3）各節點企業外部運輸總費用各節點企業外部運輸總費用等於供應鏈所有節點企業之間運輸費用總和。

6. 供應鏈核心企業產品成本指標

供應鏈核心企業的產品成本是供應鏈管理水平的綜合體現。根據核心企業產品在市場上的價格確定出該產品的目標成本，再向上游追溯到各供應商，確定出相應的原材料、配套件的目標成本。只有當目標成本小於市場價格時，各個企業才能獲得利潤，供應鏈才能得到發展。

7. 供應鏈產品質量指標

供應鏈產品質量是指供應鏈各節點企業（包括核心企業）生產的產品或零部件的質量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

⑶ 請各位談談你們公司如何對供應商進行績效考核及評估

對供應商的定期評估主要包括五個方面：Delivery , Quality, Price, Engineering, Service.1、Delivery Performance(交貨)1.1 On Time Delivery （准確性）我們當時採用的指標是OTDC(On Time Delivery to Commitment)，即按時交貨數量/承諾交貨數量，也有公司選擇使用OTDD(On Time Delivery to Demand)即按時交貨數量/客戶要求數量。OTDC是個百分數，可以按批/天/周/月計算。1.2 Flexibility（靈活性）評估供應商針對客戶需求變動時的應對能力，包括物料供應及產能靈活性（我覺得用OTDD更恰當）。各個公司對1.1和1.2所佔分數比重有不同的看法。2、Quality Performance（品質表現）2.1 Defective Rate(缺陷率)--絕對是個硬指標，可以制定對照表，針對不同的Defective Rate打分。需要注意的是：一定要定義好計算方法：是按缺陷點的數量還是按照缺陷產品的數量來算，兩種方法的結果可是大不一樣的。比如：1000個產品中有1個測試通不過，經查這個壞品中有5個缺陷點。按照兩種計算方法得出的缺陷率分別為1000DPPM5000DPPM，顯而易見的分別。2.2定義可接受缺陷的基準：每個產品都有LIFECYCLE，在生命周期的不同階段應該制定相應的可接受缺陷率標准。通常，SAMPLE BUILD/PILOT RUN階段可以容忍較高的缺陷率，隨著批量生產，工藝日臻完善，可接受的缺陷率也會逐步降低。2.3質量反饋：這個指標比較主觀，評估的內容包括：供應商的質量管理體系；應對品質問題的態度；是否能及時發現原因及解決問題的能力等等。3、Price（價格）這個就不用說了，絕對由你做主。當然沒有任何供應商能在這個項目上得到滿分。4、Engineering capability(工程設計能力)客戶當時主要是考核各個CEM的工藝流程設計能力，特別是在新產品的試產過程中是否能及時發現問題，提供解決方案。5、Communication & Service (溝通和服務)比較籠統--包括日常的溝通及信息反饋，還有針對客戶特殊要求的配合度等等。打分的時候可以制定各個單項滿分為5分或10分，每個公司有不同喜好。我覺得最有藝術的就是分配各個指標的比例了。例如，新產品試產階段可以相應提高第二四項（品質/工藝流程）的比重，等到量產開始，再次評估時可以調高價格的比重。

⑷ 整合供應鏈衡量可以從哪些方面進行

整合供應鏈績效模型——現金流量周期
供應鏈物流管理從本質上講，是一種知識分享和企業間鏈接的手段，從而促進跨組織的學習，共同增強顧客價值(Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 )。也正因為如此，追求成本的效率化也不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事，同時也是經營部門以及采購部門共同的事，甚至是跨企業部門之間的工作，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門和整個供應鏈之中。最近現金流量周期模型已作為一種新型的綜合供應鏈成本控制和績效實現的測評工具得到了國際社會的廣泛認同。

現金流量周期的基本思想和概念

現金流量周期是當今企業供應鏈運作績效測評的一種重要的工具和手段，其基本的思想是單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間(Stewart, 1995 )，這一工具所揭示的含義跨越了整個供應鏈活動的全過程，不僅包括了企業內部的各種作業活動，如采購、倉儲、生產、分銷等作業，而且也涵蓋了企業外在的經營行為，如客戶服務等活動。其計算可以按照庫存商品所產生的收益周期來進行，一些學者認為現金流量周期能夠幫助企業建立良好的績效檢驗工具或矩陣，以優化企業的供應鏈物流行為，確立優化的商業運作模式(Slater 2000 )。目前，現金流量周期已經為一些先進企業所採用，並取得了良好的效果，最為典型的企業是DELL公司和思科(Cisco)公司，他們通過合理的控制庫存成本，加速了現金流量周期(Sheridan 2000 )。DELL公司1997年2月財務報告的庫存供應期是13天，應收賬款37天，應付賬款54天，之後DELL公司強化了供應鏈管理和運作，到2001年財務報告的庫存供應期是4天，應收賬款期是32天，應付賬款期66天，其結果使得DELL公司的現金流量周期從1997年的-4天改善為-30天(見圖)。由此可以看出，現金流量周期是有效衡量和反映綜合供應鏈物流績效的有力工具。

究竟什麼是現金流量周期(Cash to Cash Cycle)，其定義不盡一致，主要代表性的概念有Stewart的「單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間」;Moss和Stine認為所謂現金流量周期指的是支付現金購買可再銷售產品到出售這些產品之間的時間間隔(Moss and Stine 1993 )。此後，運營周期成為了現金流量周期概念界定的標准，這種觀點認為「現金流量周期是企業運營周期內所需財務和支持的天數，而運營周期可以看作是投資於庫存和產品的銷售天數」(Gallinger 1997 )。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些學者在上述概念的基礎上，進一步發展了現金流量周期的概念，他們認為現金流量周期是企業支付貨幣購買原材料到獲取產品銷售所得的天數，這一數值可以用供應庫存的天數加上產品銷售的天數，再減去平均產品支付周期得到(Lancaster et al., 1998 ;Slater 2000)，與此相似，Schilling也提出「現金流量周期反映了企業的運營周期，它測度了消耗現金為生產經營活動而購買庫存，到通過最終產品的銷售而獲取現金的時間跨度，這個指標可以用天數來衡量，它等於平均庫存期加上平均獲得時間，再減去應付賬款時間」(Schilling 1996 )，目前這個定義是學術界廣泛接受的概念。在這一概念的基礎上，一些學者進一步擴展了現金流量周期的外延，Soenen認為現金流量周期依賴於一系列的因素，包括從供應商獲取的天數、產品生產加工的天數以及出售前的庫存天數，此外，最後還包括從客戶那兒回款天數(Soenen 1993 )。Farris等人給出了計算現金流量周期的公式(Farris and Hutchison 2003 )，即：

圖 DELL公司1997-2001年的現金流量周期

現金流量周期模型的價值和應用

現金流量周期模型的提出，對供應鏈物流成本管理和綜合績效的實現具有重大的意義，它對成本財務管理方面的影響表現為它測度了資產折現力和價值，而對供應鏈績效方面的影響，則表現為度量了企業內部和外部的流程狀況，並且藉助於現金流量周期，確立了一個綜合性的物流成本管理體系。

(1)財務成本管理——資產折現力和價值測度

在財務會計上，折現力反映了企業可得或需要現金時即可獲得的能力(Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998)，企業的折現力可以從兩個方面來考察，即靜態和動態考察。靜態的衡量是基於特定時點的資產平衡表，通常運用傳統的比率，如流動比率(流動資產/流動負債)和速動比率(流動資產-庫存/流動負債)來衡量企業通過資產流動而實現目標的能力。但是雖然這些指標通常用來衡量企業的折現力，但是一些學者仍然認為其靜態的特點阻礙了充分有效地衡量和反映資產流動的特點(Soenen 1993，Emery 1984 )。為此，一些學者提出了從動態的角度來反映因為企業運營而產生的資產循環不斷的流動性(Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984)，Gitman，Sachdeva等首先提出了運用現金流量周期作為動態衡量現金流入流出的時間(Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 )，此後，一些學者開始運用這一模型來檢驗企業的資產流動性，並且認為現金流量周期能夠很好地幫助企業評估流動資金的變化，監控財務運行的狀況(Schilling, 1996 )。除此之外，為縮短現金流量周期企業還需要對各種財務決策進行權衡，從而提高了企業財務管理的戰略性思考，例如，如果企業的現金流量周期越長，那麼所要求的最低流動資金就會增加，相反，如果現金流量周期縮短，那麼相應的最低流動資金也會減少(Schilling, 1996)。同理，如果企業的現金流量周期較長，就越需要企業從外部獲得財務資源(Soenen 1993;Moss and Stine 1993)，而較短的現金流量周期就會產生較高的凈現金流價值，而較高的凈現金流價值就形成了良好的企業價值(Soenen 1993)。

(2)供應鏈物流管理——跨組織績效測評

如今供應鏈物流管理已成為企業績效提升的重要手段和發展趨勢，這表現在企業管理的重心已逐漸從以前職能化的管理轉向整合一體化管理，它強調通過各種活動和流程的整合和協同來降低供應鏈綜合成本，而現金流量周期模型則跨越了供應商、下游企業和客戶，為企業全面、有效地評價供應鏈整合的狀態和具體績效提供了基礎(Farris and Hutchison 2003)。具體來看，現金流量周期模型對供應鏈管理的作用在於一方面，它反映了企業內部供應鏈物流運作的績效，這是因為現金流量周期直接反映了企業內部運作的完善程度和各種流程和作業活動的整合程度，因此，現金流量周期成為了衡量企業內部供應鏈物流改善的有力工具，另一方面現金流量周期也衡量了企業之間的結合程度，因為良好的現金流量周期不僅取決於企業內部的流程改善，也同時受制於企業之間流程的整合程度，因此，企業能否與供應商實現了良好的合作關系，同時能否有效地維系客戶，都最終反映到了現金流量周期上。

(3)確立了一個綜合性的物流成本管理框架

要想從供應鏈物流管理的角度合理控制物流成本，實現既定的績效目標，綜合物流成本控制體系必須能夠得到有效的建立。而現金流量周期模型的提出，使得人們意識到物流成本的控制和供應鏈績效的實現，不僅僅是由單一的管理活動能完成，而是需要從全方位、全過程的角度建立起完善的管理系統(Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 )。這包括物流成本橫向控制。物流成本橫向控制主要有物流成本或成本因素的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其它技術、經濟因素等進行研究、分析，決定採取的行動方針，並進行可行性分析後選擇最佳方案。現金流量周期由於取決於多種供應鏈運作因素，因此，對這些供應鏈因素的識別、預測、規劃和控制無疑將會促進供應鏈庫存下降，加速產品的流動和周轉，從而最終降低供應鏈成本(Martin Christopher, John Gattorna );物流成本縱向控制。物流成本縱向控制也是供應鏈物流過程的優化管理。物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，要對其進行縱向優化，需要藉助適當的控制方法和管理手段(包括作業成本管理法、SCOR模型、庫存優化方法等)，使其與橫向控制交織進行;信息網路控制系統。信息網路控制系統是連接許多供貨商、生產商、批發商、零售商和客戶的大系統。物流成本控制引入信息網路系統，可以大大提高控制的效率(Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 )。該控制系統不僅能處理從新商品資料的說明直到會計結算所有商品交易過程中的作業，加速現金流量周期，而且像電子貨幣結算系統直接有利於增加運營資金和利潤，從而提高供應鏈整體運作績效(La Londe 2005)。

管理現金流量周期的關鍵要素

要管理好現金流量周期涉及到企業內部跨職能的管理以及企業之間的合作型管理，而且這種合作管理不僅包括了直接的上游供應商和下游顧客，甚至還涉及到供應商的供應商，以及客戶的客戶，只有這樣，才能真正實現良好的現金流量周期。具體講，現金流量周期的管理主要涉及到如下幾個方面：

1. 企業內部管理

在企業內部管理現金流量周期主要應當考慮的要素有：

(1)延長平均應付賬款

在企業內部改善現金流量周期的一種有效的手段是延長與庫存相關的平均應付賬款，從而獲得更多的無息財務資源。為了達到這一目標，採取的主要方式有：在最後時刻支付原材料、庫存、薪金等成本費用，並且可以考慮對供方進行部分支付而不是全額支付(Farris and Hutchison 2003)。此外，減少對外支付的頻度，充分利用無息的信用卡或信用額度進行支付，或者直到應付賬款實現後才對上游進行銷售承諾，這些都是加快現金流量周期的有效手段(Walz 1999)，所有這些手段的目的在於控制和管理現金的支付。

(2)縮短生產周期，減少庫存供應天數

庫存是生產效率的晴雨表，一般庫存有兩種形態，一種是最適庫存，另一種是過量庫存。所謂最適庫存指的是「必要的庫存，正好能夠支持生產的需要」，而過量庫存則是「超出生產必要量的庫存」(Farris 1996 )。過量庫存有又可以分為「好的」過量庫存，即服從於戰略上的需要，如防止價格上漲而准備的過量庫存，以及「不好的」過量庫存，即對整個企業系統產生負擔的庫存。對於企業而言，要加強現金流量周期管理，就要控制過量庫存，採用有效的生產和庫存戰略，如JIT配送、適時庫存追蹤，此外，協同計劃、預測和補貨(CPFR)、同步供應/需求計劃以及直接轉運都是實現良好現金流量周期的戰略型途徑。

(3)減少平均應收賬款

應收賬款的管理也是現金流量周期管理的重要因素，相對於應付賬款主要是控制或限制現金支付，應收賬款則是要加速回籠。為達到這一目標，主要採取的手段有：鼓勵快速支付，利用折扣或獎勵等手段增加應收賬款的回收(Boardman and Ricci 1985 )。並且有研究證明較低的銷售業績容易產生拖欠賬款(Stewart 1995)，所以，對拖欠賬款應當索取利息，並且對這類客戶要求立即付款。此外，接受電子支付能夠加速資金回收，同時在支付的過程中，採用一些便利手段方便客戶支付，如向客戶提供貼付郵票的信封等(Walz 1999 )。另外，將應收賬款委託金融機構回收也是一種較好的方法(Farris and Hutchison 2003)。

2. 企業間合作與協調，也包括企業與物流配送中心之間的銜接

現金流量周期的縮短不僅僅需要企業內部的管理，也可以通過企業間的合作和協調來實現，有研究證明合作良好的企業比一般企業能夠實現更短的訂單前置時間(Sheridan 2000 )，DELL公司就是將信息有效的告知上游供應商，從而使供應商能夠根據DELL的需求及時交付產品。因此，企業間的協調和合作就是打破企業之間存在的各種業務壁壘，通過業務流程的整合和有效的信息溝通，提高經營的績效，從而是加速現金周轉，縮短現金流量周期。也正是因為如此，在考慮各種客戶銷售確定因素的基礎上，形成經營預測和補貨計劃的過程中，訂單預測的信息應當同步傳輸到配送中心，以整合和修正訂單預測以及相應的企業庫存結構和水準，再結合零售店鋪的POS數據和供應商訂單預測，切實制定供應鏈企業的業務和財務目標和規則。

3.業務規劃整合將逐漸擴展到承運商和第三方物流，形成CTM

由於如今的供應鏈貫穿三方(供應方、運輸方、銷售方)、連接四業 (生產業、 運輸業、 倉儲業、 營銷業)，因此，縮短現金流量周期不僅要求供應鏈參與企業之間的協同作業，也要求將業務整合擴展到運輸業，形成協同運輸管理(Collaborative Transportation Management，簡稱CTM)，協同運輸管理就是將企業產生的訂單預測轉化為承運預測，從而保障訂單的准確實施(Browning and White, 2000 )。其目的在於通過賣方、買方、承運商和第三方物流之間的合作，改善運輸和配送過程的服務、效率和成本(Karolefsky 2001 )，同時。CTM通過承運商、供應商和第三方物流之間的合作，藉助於現代信息系統，其主要的管理職能是縮短規劃窗、合理安排物流資源、確立相應的物流配送服務(Terry et al. 2003 )。

4.整合財務管理和金融業務，形成全方位的商流、信息流、物流和資金流的融合

現金流量周期模型是當今供應鏈物流績效管理的重要理論和測評方法，它的突破不僅在於整合了供應鏈各參與企業的業務規劃、預測和物流作業，而且隨著供應鏈管理復雜度的增強，也需要整合和管理其中的財務和金融業務，從而有效的保護企業的財務資源、產生良好的現金流，降低財務成本，促使實體供應鏈的順利運作(Orbian Inc. 2005 )。與此相同，利豐研究中心從利豐的實踐中得出供應鏈績效反映在提供產品進行新市場的途徑、擴展產品市場分銷范圍、品牌產品銷售和理貨管理、通道營銷管理、提供市場信息和本地認識等幾個方面，尤其是優化資金流程(包括資金取得和運作)是供應鏈績效的主要表現之一(利豐研究中心，2003 )。供應鏈中的財務與金融問題主要表現在：一方面供方需要掌握及時配送的訂單情況和服務條件，並且當訂單產品為需方接受時，產生支付要求，而且這種支付的價格需要與合約的規定相一致。此外，為了保障資金的安全性，供方需要了解財務和金融風險，知曉上下游企業的財務實力和財務狀況，同時保持足夠的運行資金，以支撐自身的供應鏈運作;另一方面作為需方需要明確自身的資金狀況以支付所配送的商品，同時保持足夠的運營資金支持自身的經營(Armstrong 2006 )。

由此不難看出，供應鏈管理的發展伴隨的是高度的財務和金融管理的發展，從供應鏈財務和金融管理的角度看，這一領域內的發展主要反映在三個方面：一是如何將供應鏈整合管理與財務績效管理結合起來，利用財務管理的手段和指標有效的監控供應鏈運作的各類活動，找出其中的差距，推動供應鏈整合的發展與優化(Timme 2005 );二是整體供應鏈運作過程中的財務和風險管理，根據VISA公司的研究，供應鏈管理過程中容易產生的財務風險包括財務流程緩慢(由於人工或孤立的流程造成)、不可靠或不可預測的現金流(缺乏及時的信息告知)、高成本的流程作業(缺乏員工授權和認可)、較高的未結帳款(DSO，支付調節延造成)以及欠佳的信用決策(人為設置最優限製造成)，所有這一切需要採用整合、一體化和自動化的端對端的財務和風險管理體系，這包括采購卡和分銷卡的運用、電子票據呈現和支付系統建立、票據圖像化、建立供應商網路埠實現票據和信用查詢、基於互聯網的財務報告以及以運營資金天數(DWC，Days of Working Capital)、未結賬款天數(DSO, Days Sales Outstanding)、庫存天數(DIO, Days of Inventory)和未結支付天數(DPO, Days Payables Outstanding)為表徵的財務控制體系的建立(VISA 2006 );三是實現供應鏈融資，即以為企業解決在項目及訂單取得、原材料采購、生產經營和貨物銷售等供應鏈管理各環節上的各種問題為主要服務目的，為企業集中提供信用服務、采購支付、存貨周轉及賬款回收等多方面的業務支持(Armstrong 2006)。這種融資推動了供應鏈的發展，在供應鏈的產品形態不斷被加工製造轉化的同時，融資方通過為供應鏈參與企業安排優惠融資，實際上也就擴大了核心企業的生產和銷售;同時，核心企業還可以壓縮自身融資，從供應鏈整體增值的部分直接獲利，實現「零成本融資」甚至「負成本融資」。此外，對於金融機構而言，供應鏈整體信用要比產業鏈上單個企業信用要強，金融機構提供的利率與貸款成數乃是隨著生產階段而變動，並隨著授信風險而調整，例如：訂單階段，因不確定性較高，其利率較高，可貸款成數較低，但隨著生產流程的進行，授信風險隨之降低，利率調降，貸款乘數調升。因此，風險與收益相互配合，完全符合金融機構的風險控管與照顧客戶的融資需求。並且，由於供應鏈管理與金融的結合，產生許多跨行業的服務產品，相應的也就產生了對許多新金融工具的需求，如國內信用證、網上支付等，為金融機構增加中間業務收入提供了非常大的商機

⑸ 供應鏈績效評價的內容有哪些供應鏈成員企業之間的互評機制建設應從哪些方面

供應鏈績效評價的內容和成員企業之間的互評機制建設思路如下：

供應鏈績效評價體系分為兩大類：一類是方法；另一類是技術。在內外部的供應鏈管理中，選擇什麼樣的指標進行評價顯得特別重要。

企業在供應鏈管理過程中，除了需要讓企業自身保持競爭力，讓產品的性價比更高、企業運營效率更高，還與外部社會、外部環境發生關系，所以對環境的影響、對社會的影響也是供應鏈管理需要考慮的部分。

供應鏈績效評價注意

隨著供應鏈管理理論的不斷發展和供應鏈實踐的不斷深入，為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，並確定相應的績效評價指標體系。

反映供應鏈績效的評價指標有其自身的特點，其內容比現行的企業評價指標更為廣泛，它不僅僅代替會計數據，同時還提出一些方法來測定供應鏈的上游企業是否有能力及時滿足下游企業或市場的需求。

⑹ 如何建立供應鏈企業的績效評價指標體系

1、績效評價指標的設計（包括判別關鍵目標和涉及評價指標）；

2、評價指標的選取（分為初選、校對、分類/分析和分配四個步驟）；

3、評價體系的應用（評價、反饋和糾偏行動）；

4、戰略假設的見證（反饋）。

(6)企業供應鏈績效測量的方法有哪些擴展閱讀

供應鏈績效評價主要有以下4個方面的作用。

1、用於對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運作方面的不足，及時採取措施予以糾正。

2、用於對供應鏈上各個成員企業做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業的激勵，吸引企業加盟，剔除不良企業。

3、用於對供應鏈內企業與企業之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業（如供應商）對下游企業（如製造商）提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業之間的合作夥伴關系的好壞。

4、除對供應鏈企業運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業的激勵的作用，包括核心企業對非核心企業的激勵，也包括供應商、製造商和銷售商之間的相互激勵。

⑺ 如何衡量供應商的績效管理

衡量供應商的績效管理用8Manage SPM供應商管理系統，可以幫助企業准確實時地追蹤供應商的績效。企業可通過系統採取客觀與主觀雙管齊下的績效評估方式，科學公正地評估和衡量供應商的業績，真正挖掘和保留優質的供應商，及時淘汰不合格的供應商，讓企業的供應鏈具有持續的高度競爭力。
客觀方式：
系統會准確記錄企業與供應商的每次交易情況，供應商每次交易的具體表現作為客觀評估的依據，主要有：價格（偏離基準價的高低程度）、交付情況（是否按時交貨，遲交率與天數，被拒率，失誤率等）、服務質量、應標情況等
主觀方式：
可通過單次或多次的電子現狀調查採集各方對供應商的評價與反饋

⑻ 以下哪項不是供應鏈績效評價的主要方法

SCOR模型。供應鏈績效評價的主要方法有標桿法、供應鏈績效評估模型、6西格瑪方法驅動供應鏈績效。

⑼ 供應鏈分析方法

供應鏈分析方法

供應鏈分析方法，事實表明，越來越多的企業採用數據分析來應對供應鏈中斷，並加強供應鏈管理(SCM)，目前有幾項重大中斷正在影響供應鏈。以下分享供應鏈分析方法。

供應鏈分析方法1

供應鏈案例分析的方法

一、供應鏈案例的類型

供應鏈案例可以是從原材料供應一直到最終產品送到最終用戶手中的整個供應鏈的案例，也可以是只涉及供應鏈一個環節或只關注於單一的物流活動的案例。無論哪一種案例，在分析時都應該從供應鏈整體的角度進行，要考慮單一環節的變化對供應鏈中其他環節產生的影響。

二、供應鏈案例分析的目標

提高客戶服務水平和降低總的運作成本是供應鏈管理的兩大目標，在案例分析時，必須牢記這兩大目標。

三、供應鏈案例分析的方法

供應鏈案例分析可分為這樣幾步進行：

第一，分析供應鏈現狀。

首先分析供應鏈的結構，在分析時可繪制一個從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產製造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動示意圖，示意圖目的是為了描述供應鏈中各固定節點(如工廠、倉庫)的結構和貨物在這些節點之間的流動模式。即貨物流。

然後分析支撐貨物移動的信息流和信息系統，包括訂單信息處理、需求預測信息、管理信息和計算機系統。其次對現行的供應鏈績效進行分析，這對改進措施的提出是非常有效的，績效分析可包括供應鏈的總體績效、供應鏈的相對績效和單項物流功能的績效。

第二，在現狀分析的基礎上找出問題。

這常常是案例分析最困難的也是最重要的一步。因為如果無法正確地鑒別出主要問題，也就無法作出正確的選擇。在分析時要注意症狀與原因的區分，通常在分析時症狀是比較容易明確的。

例如，經理可能認為倉儲能力短缺是一個問題，實際上，這可能僅僅是一個症狀，造成的原因可能是庫存管理不良或生產安排不合理而使得庫存的大大超過了實際需求。因此在分析時，必須找到真正造成問題的原因。

第三，設想並提出解決問題方案

解決方案的提出是和現狀分析緊密聯系在一起的，一個好的現狀分析能夠對主要問題進行清晰的確定，從而指出正確的解決問題或行動路線。提出解決問題方案時通常可從三個層面上考慮：具體功能部門層面;公司層面，在公司內實行跨部門的改革;供應鏈層面，同一供應鏈上的公司間相互配合上進行改革。

最後對提出的方案應當做全面的說明。

以上是對分析供應鏈問題提供一個思考分析的框架，這不是一個應用於所有供應鏈問題的萬能方法，而是列出了在分析問題時可考慮的因素，案例分析時應根據實際問題確定相關的研究因素。

供應鏈分析方法2

"以零售門店為中心"的供應鏈分析框架

一、目的

本文旨在介紹「以零售門店為中心」的供應鏈管理，簡要介紹此框架下供應鏈管理的具體內容及行業痛點。

二、供應鏈是什麼？

供應鏈

所謂供應鏈，是指由涉及將產品或服務提供給最終消費者的整個活動過程的上游、中游和下游企業所構成的網路。包括從原材料采購開始，歷經供應商、製造商、分銷商、零售商，直至最終消費者的整個運作過程。

供應鏈管理

供應鏈管理，指的是圍繞核心企業，對供應鏈中的物流、信息流、資金流以及貿易夥伴關系等進行組織、計劃、協調、控制和優化的一系列現代化管理。

它將企業內部經營所有的業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。

在傳統零售或者傳統行業中，供應鏈主要局限在供應鏈的`後端，即采購、生產、物流等職能，與消費者、銷售渠道的協同整合嚴重不足，導致牛鞭效應、孤島現象、的出現，讓供應鏈的反應總是很滯後。

三、「以零售門店為中心」的供應鏈管理

供應鏈網路

「以零售門店為中心」的供應鏈網路（見下圖），即以滿足門店銷售及運營核心、銷售利潤最大化的供應鏈管理。

在此分析框架上，核心目標是最大條件滿足消費者需求，即管理缺貨、減少缺貨，管理滯銷、處理滯銷。此框架下供應鏈管理的內容為：門店補貨、門店調撥、缺貨管理管理、滯銷管理、促銷管理等。

供應鏈管理

需求預測

需求預測是所有供應鏈規劃的基礎；供應鏈中所有的流程都是根據對顧客需求的預測來進行的。因此，供應鏈管理的首要工作是對未來顧客的需求進行預測。

1、預測需要考慮的影響因素

需求預測需要考慮的重要影響因素：

歷史需求

產品補貨提前期

節假日

廣告或其他營銷活動的力度

競爭對手採取的行動

價格及促銷計劃

經濟狀況

2、預測方法

定性預測法

主要依賴於人的主觀判斷。當可供參考的歷史數據很少或專家擁有影響預測的需求市場信息時，採用定性預測方法最合適。

時間序列預測法

運用歷史需求數據對未來需求進行預測，它尤其適用於每年基本需求模式變化不大的場景。

因果關系預測法

假定需求預測與某些環境因素(經濟狀況、稅率等)調度相關，因果關系預測法可以找到這些環境因素與需求的關聯性，通過預測這些外界因素的變化來預測未來需求。

模擬法

通過模擬消費者的選擇來預測需求。如價格促銷將會帶來什麼樣的影響？競爭對手在附近開設一家新店會帶來什麼樣的影響？

門店補貨

1、什麼時候補貨？

什麼時候補貨？它是時間與頻次的問題，即補貨的觸發點問題。

通常有兩種策略：

策略一、設置庫存閥值，若庫存低於閥值則補貨。通過連續檢查的方法，判斷某個時刻是否需要補貨。

策略二、設置固定的補貨周期，零售門店通常按周來設置補貨頻次，即一周設置多次補貨頻次，並固定在某幾天，如某門店在周一、周三、周五補貨。

連鎖零售企業一般採用第二種策略，主要是因為零售企業經營的SKU數量眾多；另一方面，策略一的物流及倉庫排班及排車不確定高，不適合物流及倉庫的管理及運營。

本文的供應鏈鏈管理以策略二為基礎，並依此展開分析及研究。

2、補什麼商品？

季節性的品類調整

門店必須根據季節的變化，對商品陳列位置、商品結構、店鋪氛圍進行調整。一般來講，門店應該每年進行兩次大的調整，即：每年3-4月份針對春夏季的調整，每年國慶節過後的10-11月份期間的針對秋冬季節的調整; 每個季度針對本季度特殊季節、節日的變化進行的小調整，或臨時調整。

調整商品結構

商品結構必須根據季節變化進行調整。季節變化對商品結構的影響是非常大的，必須在季節變化到來之前，及時調整品類結構，壓縮過季商品品類，擴大應季商品的品類。

調整陳列位置和陳列資源

門店的陳列位置、陳列資源，對商品銷售產出的貢獻非常巨大，不同的陳列位置商品銷售會有幾倍甚至幾十倍的差距。門店的重點陳列位置、陳列資源必須隨季節變化而調整。一是季節商品是產生銷售貢獻*大的商品，二是季節商品是*能體現門店經營特色的商品，三是季節商品是*能提示消費者購物的商品。

重大節慶的品類調整

在快時尚、輕奢的品類中，很容易出現春節、婦女節(女王節)、情人節、開學季、聖誕節、雙十一等的節慶影響，表現出銷量井噴。零售企業需要根據節慶來完善豐富的品類結構，滿足顧客在特定節慶時期的消費需求。

市場變化導致的品類調整

禁配策略

地理環境因素，如西北地區處於內陸、遠離海洋，夏天不適合配沙灘遊玩類用品。風俗、宗教類因素，穆斯林地區禁止配送豬肉類食品。

新品策略

若零售公司准備投放一批新品，零售門店則需要為新品調整貨架，增加新品的曝光度，引導消費者產生首次購買、重復購買。

3、補多少量？

補貨量 = 需求量 – 門店庫存

計算門店需求時以需求預測為基礎，同時考慮下述影響需求及供給的約束條件：

倉庫容量

門店貨架容量

過去需求

產品補貨提前期

廣告計劃或其他營銷活動的力度

價格促銷計劃

競爭企業採取的行動

4、缺貨場景的庫存分配策略

策略一：增加相似商品的補貨庫存 相似商品：功能、顏色、功效相似的商品。

策略二：增加其他暢銷品的庫存 根據商品的銷售量排名，根據一定的分配策略來補貨。

缺貨管理

連鎖零售企業商品缺貨狀況會引發消費者的各種反應， 最終導致零售企業的銷售損失，48%的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是37％。

1、缺貨原因及應對策略

倉庫缺貨

渠道單一。單純地依靠某一個供應商或過分依賴某些材料部件，一旦某個供應環節中斷，將影響整個供應鏈的正常運作。缺乏預見能力。由於缺乏對供應鏈上的可預測性，不具有對供應商的供應能力和不確定性的前向洞察力，常常會面臨種種不確定因素影響所帶來的庫存短缺。應對措施：替代商品

補貨量不足

某商品銷售出現顯著增長，且明顯大於預期、門店庫存不足，但補貨不及時。應對措施：門店調撥 在零售行業中，線上線下競爭如此激烈，誰能快速解決各個商圈內門店之間、商圈之間超密集的調撥需求，實現高效調撥、把握銷售機會，實現銷售業績的新突破。

滯銷管理

1、滯銷危害

在陳列空間上，滯銷商品大量陳列占據了門店的貨架空間，迫使其他暢銷品的陳列空間不夠，新上市商品無法正常上貨。

滯銷商品佔用大量的資金，使得零售門店的流動資金日益萎縮，嚴重的會影響到正常商品采購、甚至導致門店倒閉。

對於顧客來說，滯銷商品大量陳列在貨架上，這樣既影響了顧客挑選自己需要的商品，浪費了消費者的注意力，甚至導致顧客無法找到正常的商品，損失了門店應該獲取的利潤。

從門店商圈來看，門店大量商品長期不做銷售周轉，消費可能會對門店失去信息，減少或改變原本的購物需求，轉向其他門店進行消費。

2、滯銷原因

季節因素

部分商品因地區差異存在明顯的季節之分，該部分商品由於季末沒有做特殊處理，導致在庫時間高於規定的天數，形成滯銷，體現在換季時門店任務按正常時段的銷售量作為補貨的依據產生。

補貨模型不合理因素

行業中大多數公司會把門店庫存管理權交給店長，由於公司的高速發展，門店會不斷地有新店長上任，店長庫存管理概念模糊，在補貨時大多憑借個人經驗確定補貨數量，容易導致部分補貨量較大的商品滯銷。

價格因素滯銷

部分商品會因為價格不合理而導致滯銷，一種是低價格商品，由於門店所處的商圈消費水平較高，價格低廉的老葯滯銷；另一種則是因為門店商品售價明顯高於競爭對手的售價導致滯銷。

陳列因素

與海量商品相比，門店的貨架資源永遠都是稀缺的，部分企業會給予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配貨架資源，導致部分商品因陳列位置差、曝光率低，從而導致滯銷。

淘汰商品不順暢

商品都會存在生命周期，特別是一些廣告商品，然而大多數公司更新商品都比較被動，不會主動去優化商品，會導致商品因同質化嚴重而引起滯銷。

批量采購決策失誤

供應鏈上游對市場需求及銷售情況沒有準確把握，商品采購數量過多，從而導致滯銷。

突發因素

某些突發因素導致消費行為發生重大變化。如」非洲豬瘟」導致豬肉類食品無法銷售出去，從而導致滯銷。

痛點

供應鏈上游滯銷引發的風險轉稼

在零售連鎖供應鏈網路中，供應鏈上游由於產品開發、采購失誤等決策失誤導致的庫存積壓，上游往往會將庫存風險轉稼到供應鏈末端(零售門店)，從而佔用零售門店大量的流動資金及貨架資源。

市場快速變化，難以准確預測和判斷供貨情況。

門店端某款產品突然爆發，致使供應鏈上下游倉庫出現大面積缺貨，此種情況供應鏈無法快速反應或供應周期過長，從而導致銷售機會的浪費。

預期范圍內、延遲或產能不足，導致銷售機會的損失。

某些品類由於供應鏈上游(采購、供應商)等原因，如產能不足或機器故障等原因導致交付延遲，從而導致銷售機會的浪費。

市場競爭加劇，線下實體店客流下滑

總結

供應鏈末端(零售門店)缺乏足夠或針對性的應對措施

供應鏈上下游協同是解決」零售門店」問題的重要方向

科學、精準的貨架管理將是提升門店銷售、實現供應鏈價值的重要方向

四、供應鏈的發展趨勢

全渠道趨勢

移動互聯網的迅猛發展催生了O2O、C2B、P2P等新業態，全球傳統產業開始受沖擊，受互聯網思維與互聯網、大數據、雲計算等技術深度影響出現變革，全球傳統行業將互聯網化，擁抱O2O全渠道零售大時代。

供應鏈日趨可視化

在運營中對商品廣泛使用了電子標簽，將線上線下數據同步，如SKU同步、庫存同步、價格同步、促銷同步；實現線上下單，線下有貨，後台統一促銷和價格。

供應鏈可視化以後，未來所有業務職能包括銷售、市場、財務、研發、采購和物流等進行有機的集成和協同就有了可能，可以對消費者需求、門店或網上庫存、銷售趨勢、物流信息、原產地信息等進行可視化展示，實現供應鏈敏捷和迅速反應。

新時代下的供應鏈可視化未來將持續向消費者、SKU、店員延伸，通過可視化集成平台，戰略計劃與業務緊密鏈接，需求與供應的平衡，訂單履行策略的實施，庫存與服務水平的調整等具體策略將得到高效的執行。

供應鏈預測智能化

在新零售的業態中，大量零售運營數據包括消費者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應用場景中海量產生，結合在不同業務場景和業務目標，如商品品類管理、銷售預測、動態定價、促銷安排、自動補貨、安全庫存設定、倉店和店店之間的調撥、供應計劃排程、物流計劃制定等，再匹配上合適的演算法，即可對這些應用場景進行數字建模，邏輯簡單來說就是「獲取數據—分析數據—建立模型—預測未來—支持決策」。

本質上說，智能演算法是一項預測科技，而預測的目的不是為預測而預測，而是用來指導人類的各項行為決策，以免人在決策時因為未知和不確定而焦慮。

當全新的供應鏈體系，能夠實時顯示運營動態，如貨齡、售罄率、缺貨率、暢售滯銷佔比、退貨率、訂單滿足率、庫存周轉率、目標完成比率等，同時又能相互鏈接和協同，那麼將很容易形成通用運營決策建議，如智能選品、智能定價、自動預測、自動促銷、自動補貨和下單等。

在此基礎之上，供應鏈管理人員所做的事情就是搜集信息、判斷需求、和客戶溝通、協同各種資源、尋找創新機會等。

供應鏈分析方法3

金融機構供應鏈安全現狀

什麼是供應鏈安全？

本文討論的供應鏈安全是指由信息通信技術供應鏈產生安全的問題。2009年S. Boyson和H. Rossman提出信息通信技術供應鏈的概念，信息通信技術供應鏈被認為「是其他所有供應鏈的基礎，是供應鏈的供應鏈」。

信息通信技術供應鏈包括硬體供應鏈和軟體供應鏈，通常涵蓋采購、開發、外包、集成等環節。信息通信技術供應鏈最終的安全很大程度上取決於這些關鍵環節，並涉及到采購方、系統集成方、網路提供方以及軟硬體供應商等。

我國金融機構供應鏈安全現狀

我國某金融機構的供應鏈安全事件。2021年我國某銀行部分源代碼被泄露到互聯網，隨著這一事件的發生，供應鏈安全再次成為金融機構和安全從業者討論的重點。近幾年來，不只銀行，微軟、Adobe、聯想、AMD、高通、華為海思等大量知名企業都曾經發生過類似的供應鏈安全事件。

金融機構要警示開源軟體的風險。根據Synopsys新思科技發布的《開源安全和風險分析報告》顯示，開源軟體在金融行業的滲透率已超過60%。因此開源軟體的漏洞也同步滲透到金融行業中，在國家互聯網應急中心公布的《2021 年開源軟體供應鏈安全風險研究報告》中，2020年開源軟體漏洞數量達到5728項，因此金融行業一定要提高對開源軟體安全的管控能力。

中國人民銀行副行長范一飛在2020年金融街論壇上強調，金融機構供應鏈安全可控迫在眉睫，必須提前謀劃、構建安全可控的供應鏈體系。本文作者認為，金融行業主管單位應組織或要求開展金融行業供應鏈安全檢查與完善工作，及早解決金融行業信息通信技術供應鏈安全隱患。

多項法律法規的供應鏈安全要求

我國行業監管單位和標准制定單位，在多項法律法規及標准規范中，對供應鏈安全提出管控要求：

在《網路安全法》中要求使用的關鍵信息基礎設施，要選擇《網路關鍵設備和網路安全專用產品目錄》產品。

在《網路安全等級保護基本要求》中，從通用要求和雲計算擴展要求兩部分，提出了供應鏈安全管控措施。在通用要求中，主要從對供應商的選擇、監督、評審等角度進行說明；在雲計算擴展要求中，主要從供應鏈安全事件信息、安全威脅信息以及供應鏈上其它重要信息同步的角度進行說明。

《關鍵信息基礎設施網路安全保護基本要求》尤其重視供應鏈安全，要求建立供應鏈安全管理制度、明確安全管理策略、供應商選擇保障、采購過程規范、響應處置及時，保證產品的設計、研發、交付、使用、廢棄等各階段安全可控。

2021年10月27日中國人民銀行、中央網信辦等五部門為規範金融機構合理應用開源技術，提高應用水平和自主可控能力，促進開源技術健康可持續發展提出若干《關於規範金融業開源技術應用與發展的意見》。

意見要求金融機構在使用開源技術時應遵循安全可控、合規使用、問題導向、開放創新的原則。並應建立健全金融機構使用開源技術的協調機制、制度體系、技術路線、風險管控、合規審查、標准制度與知識產權保護能力。

⑽ 供應鏈績效管理的供應鏈績效管理的方法

在過去20年裡，履行關鍵商業活動的需要驅動著供應鏈技術的演變。難以支撐過去留下的遺留系統的問題大部分讓位於在商業上可獲得的應用軟體包。
第一商業需要是提高交易處理過程和數據存儲。通過安裝處理交易的應用軟體，企業能夠快速削減數據冗餘和錯誤。例如，訂單的產品和質量數據能夠被迅速獲得並與庫存情況以及顧客帳單的信息相對應。另一個需要是合理組織並使運營流程進行流水作業，例如采購、商店基層控制、倉庫管理和物流等等都可以通過供應鏈執行軟體來完成的，例如倉庫管理系統能應用於分銷中心的挑選、打包和運輸訂單。然後，企業規劃應用軟體能夠在需求、原材料和產能約束的條件下用於實現產出最優化。全球性的製造型工廠能夠更好地安排生產時間表，這樣就能最大化資產利用水平，並使整個交貨時間最小化。
最近的商業需求已經變成了防止意想不到的問題並靠監測績效和採取恰當的行動來獲得競爭優勢。在供應鏈績效管理應用軟體出現以前，企業被迫使用客戶開發軟體並在跟蹤和監控供應鏈績效的時候使用笨重的手工操作。
兩種用於監測績效的傳統方法是關鍵指標法和平衡記分卡。
在關鍵指標項目法中，功能型的組織和工作組建立起來，並跟蹤被認為是跟績效衡量最相關的關鍵指標。不幸的是，關鍵指標項目法存在很多缺點：
1、通過聚焦於功能性關鍵指標，他們僅僅滿足於「局部」最優的行為，而放棄了組織整體的利益。
2、需要盡快編撰和分析信息，而可見度經常不那麼大。另外，他們僅僅提供一段有限時間的信息，並沒有透徹分析未來的情況。
3、對關鍵指標的跟蹤是手工操作的，因此數據的計算常常出錯，或者與時間不一致。
4、許多時候，工人們不知道怎樣處理數據。究竟什麼是差的績效並不總是那麼明晰的，什麼時候開始行動，如何行動也是一個困難。或者，人們被衡量流程本身弄得心煩意亂以致於根本不行動，理由是「分析處於癱瘓狀態」。
5、盡管關鍵指標是甄選過的，被成為關鍵績效指標（KPI），仍然存在缺乏反饋和確認的情況，因此不能保證組織大多數相關商業驅動因素被精確地衡量了。
6、有經驗的管理者知道怎樣「操縱」或「修補」關鍵因素以使它們看起來更好。
一個雜貨食品連鎖店發現了一個個別的、創新性的「關鍵指標修補」方法，這個修補關繫到分銷中心（DC）的超級市場鋪貨率。該雜貨食品連鎖店有多重分銷中心，它們都服務於各自的超級市場。這些分銷中心的績效衡量指標是鋪貨率，即在同一天各個分銷中心向超市鋪貨的訂單數。為了突出鋪貨率這個關鍵指標，一個單獨的分銷中心監測它們產品的供應情況。當潛在的缺貨情況即將來臨的時候，它就提醒超市存在潛在的缺貨問題，並要求超市最近不要定購那些商品種類。通過這種方法，鋪貨率指標看上去就顯得非常激動人心，因為很少有訂單沒有得到滿足。這個方法扭曲了實際的績效水平，但它確實具有一些優點。被告知缺貨情況的超市當然可以重新對缺貨情況作出反應，它可以重新組織自己的貨架空間，避免為分銷中心缺貨的商品花費不必要的訂貨成本。但同時，分銷中心真實可見的供應績效和訂單的可獲得性喪失了。
為了克服這樣的缺陷，許多公司已經開始使用平衡記分卡。該方法基於Robert Kaplan和David Norton的方法論，使用平衡記分卡的組織創造了一個能夠均衡反應財務、顧客、內部業務流程和創新的關鍵指標體系。運用平衡記分卡的目的是通過給經理提供包括有形資產和無形資產在內的、更為廣泛的視角和觀點，以使經理能作出更好的決策。盡管在概念上非常引人注目，大部分平衡記分卡作為靜態的管理「記錄儀表」而實施，而不能成為驅動力量或者提高績效：
1、因為這些「記錄儀表」通常是來自財務組織，典型的平衡記分卡指標在財務信息方面的權重往往特別高。許多重要的飛財務數據和定性信息沒有被記錄或綜合。
2、信息經常從運營數據來源手工匯集，這會傾向於錯誤和重要的延誤。
3、稀少的信息來源使得人們玩弄花招來更改數字。有誰聽說過一個經理過早運輸客戶訂貨或者沒有成功削減庫存水平？
4、數據匯合的場所經常是「重重保護」，很難根據戰略和目標隨著時間的變化而修改。那些靜態的系統——鼓勵重視個別關鍵指標的提高，即使這些指標對整體業務績效不那麼重要——變成永久的東西，因為那些在舊體系下成功的經理們不願意引入新的系統。
5、執行水平的系統經常與策略和運營系統脫節。因為這些關鍵指標設置的水平過高，而且它們的提出並有考慮到這些關鍵指標的固有的內在依賴性，經理們不能確定究竟採取什麼行動提高整體績效。
6、「記錄儀表」沒有跟蹤作出決策的情況和隨時間變化的效果，因此對於一些組織來說，從過去的經驗學習來提高自己非常困難。而且還缺乏深化商業規則以提高決策和問題解決流程本身的機制。
7、各組織命令鏈之間沒有合作或缺乏合作流程的支持。因為績效很少是被嚴格排除的，它們需要人與人的合作，以憑直覺解決問題並多組織多部門交替換位。