『壹』 個人管理四步驟
個人管理四步驟
以第二類事務為中心的日程安排需要以下四項關鍵步驟：
確認角色 第一步就是要寫出你自己的關鍵角色。如果你還沒有認真思考過這個問題，那麼可以把自己想到的先記下來。作為一個個體，你有屬於自己的各種角色。你可以先寫下自己在家庭中的角色：丈夫或妻子、父親或母親、兒子或女兒、大家族的祖父母、外祖父母、叔舅、姨嬸、或者表堂兄弟姐妹等等。然後再寫下自己在工作中的角色，列舉自己想要持續投入時間和精力去做的一些事情，還可以將自己在教會或者社區事務中的角色也寫出來。
你不必想得太復雜，好像在確立終身志向一樣，只要考慮自己下一周的角色和任務，記下這七天時間里需要專注的領域即可。
選擇目標 第二步就是思考下一個周計劃中每一任務欄下你最想做的一兩件要事，作為你選定的目標。
這些目標中一定要有幾個第二類事務，最好讓這些短期目標與使命宣言中的長期目標相關聯。即使你還沒有撰寫個人使命宣言，也可以根據自己的感覺來判斷每個角色中哪些事情是比較重要的，並為每個角色確立一或兩個目標。
安排進度 第三步是為每一項目標安排具體的實施時間。如果你的目標是起草自己的個人使命宣言，那就不妨在星期天安排兩個小時專門做這件事情。通常星期天（或根據自己的信仰、生活方式 、工作安排選擇其他某個適當的時間）是進行個人思考和制訂個人成長計劃（包括周計劃）的理想時間，因為這時候你有充足的時間思考、反省，尋求靈感，並根據各項原則和價值觀來審視自己的生活。
如果你給自己定的目標之一是通過鍛煉，增強體質，那麼就可以安排一周三到四天，每天一小時的鍛煉，當然也可以安排一周七天，每天鍛煉一個小時，以確保達到既定目標。有些目標可能必須在工作時間完成，有些要等到孩子們都在家的星期六才能實現。現在你知道我為什麼說周計劃比日計劃好了吧？
每日調整 使用這種以第二類事務為中心的周計劃之後，你就會發現原來的日計劃變成了每日調整，即根據突發事件、人際關系的意外發展及嶄新機會對每天的要務安排進行適當調整。當你每天早晨審視自己一天的日程安排的時候，你會看到，由於內心的平衡，自己已經為角色和目標進行了合適的優先排序。這種日程安排是靈活的，是右腦運作的結果，是建立在自己對個人使命的認識的基礎上的。
（以上內容出自《高效能人士的七個習慣》精選柯維博士「七個習慣」的最核心思想和方法，為忙碌人士帶來超價值的自我提升體驗。用最少的時間，高效的完成個人生活和工作中的重要事情。）
大家都看完了，接下來我來分享一下我的解讀：
作者認為事務可以分為四種類型：一、重要緊急；二、重要不緊急；三、不重要緊急；四、不重要不緊急。這個片段介紹了一種個人管理法：即以第二類（重要但不緊急的）事務為中心進行日程安排的四個步驟。
我們經常處在手忙腳亂，不知所措，而以第二類事務為中心的個人管理方法，能幫我們把更多的時間和精力用在特定角色的重要事情上，讓我們從容不迫的安排工作和生活。
具體怎麼做呢？以周計劃為例用個人管理四步驟完成：
1、確認角色：先找好自己一周內的關鍵角色。如公司員工、學生，或者父母、兒女等，列出角色要做的事，以及所需要的時間和精力等。
2、選擇目標：為確認的角色選一兩件事情作為目標。注意：目標中要有第二類（重要但不緊急的）事務中的事，且與你長期目標規劃有關。
3、安排進度：把目標安排到日程規劃中，具體的時間安排到每個小時。
4、每日調整：每天早上根據當天安排情況，有突發或意外等干擾情況時，及時進行調整。
個人管理四步驟適用於個人規劃，可提高辦事效率。
『貳』 管理員工技巧和方法
管理員工技巧和方法
管理員工技巧和方法，作為領導者，只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中靈活運用，才能使自己始終處於管理的主動地位，工作才會出彩，以下分享管理員工技巧和方法，快來看看吧
管理員工的方法
1、讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現;
2、給予獎賞，但獎賞要與成就相當;
3、如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高;
4、讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策;
5、信任員工，贏得他們的忠誠信任;
6、實地接觸員工，了解他們的愛好、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本;
7、聆聽下屬的建議，他們也有好主意;
8、如果有人舉止怪異，應該追查;
9、盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓裡;
10、解釋「為什麼」要做某事，如此員工會把事情做得更好;
11、萬一你犯了錯誤，立刻承認，並且表示歉意，如果你推卸責任，責怪旁人，別人一定會瞧不起你;
12、告知員工他所擔負職務的重要性，讓他們有安全感;
13、提出建設性的批評，批評要有理由，並找出批評的方法;
14、在責備某人之前，先指出他的優點，表示你只是希望能幫助他;
15、以身作則，樹立好榜樣;
16、言行一致，不要讓員工弄不清到底應該做什麼;
17、把握住每一個機會，表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力;
18、假如有人發牢騷，需趕緊找出他們不滿之處;
19、盡最大可能，安撫不滿的情緒，否則所有的人都會受到波及;
20、制定長、短期目標，以便讓人們據以衡量自己的進步。
哪種員工不適合提升為管理層
沒有企業組織觀念，沒有做人原則，個人意見第一，不能執行公司制定的運營計劃的人。
沒有效益原則，只想自己不想企業，不能對上級和下級不能正確地進行有效的溝通，個人利益至上的人
不能主動承擔企業的重大任務的完成的工作人員，只求其權，不謀其事的人。
貪圖小利、公私不分，利用公司資源滿足他人的需要，損壞公司利益的人。
在企業內、外惡意串通，搞小團隊對抗企業行為的人。
製造內部矛盾，利用內部矛盾，製造事端，當面一套、背後一套、蠻上欺下，見人說人話、見鬼說鬼話，兩面討好的人。
做事沒有計劃，沒有目標、沒有主動工作的熱情，不會處理工作中存在問題的人。
做事不講原則，隨意性強，不能按時按量完成企業所分配任務。
遇事不冷靜，情緒化嚴重，在給企業造成損失時不能自檢並且千方百計開脫自己責任的人。
不懂管理、不學管理、不懂團隊工作的人。
管理問題員工的方法
對付問題員工，最有力的手段就是採用毫不姑息的政策。
不過，這樣的政策必須包含能始終如一地、果斷地糾正員工的不恰當行為的具體解決方案。這樣的解決方案具體包括風氣、老闆、合作、方式等四個方面總共15種方法。
工作拖沓的員工、不肯配合的員工、不肯與別人分享信息的員工、愛吹毛求疵的團隊成員、習慣性地動作慢幾拍的員工、抱怨起來沒完沒了的員工、喜歡在工作中欺壓別人的員工，等等，這些都是任何有人的組織就會出現的問題員工。
要有效管理麻煩的員工，就需要採取毫不姑息政策—一種包含了可以公平地用於一切人身上的規則的行動計劃。毫不姑息政策就像是道德指南針，如果你忽視它的指向，你就會迷路。
以下建議會讓你更有信心地勇敢面對問題員工，使你更有效地管理他們，而不用再擔心某個問題員工又來破壞你的工作。
防止問題員工的行為影響辦公室風氣
1、找出沒有成效的壞工作習慣。 凱西Kathy、在一家中型公司里管理著一群從事支持性工作的員工，卻被一個目中無人的秘書搞得束手無策。這位秘書自己規定工作時間。她總是上午8:30時上班，比公司的正常上班時間晚半個小時。然後下午5:30時下班，比正常打卡下班時間晚半個小時。更糟的是，這個女人總是把最後一個小時用在到處拉家常上。凱西再三要求她在完成工作之後，按正常時間下班。但是她完全忽視這些要求，繼續「閑聊」到她自己規定的下班時間。
接下來的情況變得更糟糕，其他員工也開始跟著這個秘書有樣學樣。凱西想要解僱她，但是這個秘書的工作效果本身又沒有什麼可以指責的地方，就沒有這么做。因為這個秘書的工資是按小時計薪的，而她很明顯地在下班時間之後那半小時都是在故意拖時間，公司是不必支付她那部分時間的工資的。畢竟，公司並沒有強迫她一定要把時間延長到下班之後。所以，即使對於凱西來講，這個秘書的聊天也是免費的。
然後，凱西開始做詳細的記錄，解釋工作時間和該秘書的工資之間的差異，以防這個不肯合作的秘書到時投訴。
這個故事的道德意義何在?立刻糾正了沒有成效的壞工作習慣，而且永遠不允許員工任意修改公司的規章制度。
2、一起想出解決方法。 員工如果能夠在制定某項政策的時候加入自己的意見，他們就會擁護這項政策。如果你不管辦公室里的那些搗亂的人，採用自上而下的方式強制性推行某項政策，那麼你等於給自己惹下了長久的麻煩，或者是使已有的問題變得更糟糕。
從一開始，在你動手草擬糾正不當行為的計劃之前，就應該先聽取員工的意見。當然，這么做有可能會讓你聽到激動不已的一些建議，也有可能給你帶來沉重的打擊，使你放棄。但是扮演獨_裁者的角色是不可能使員工的行為按照你所希望的那樣去改正的。
在《沉靜領導六步法》Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work、一書中，作者洛克David Rock、指出：「當情況不佳的時候，讓員工討論得出自己的看法。這樣做會讓每個人覺得更加輕松，而且更有可能得出每個人想要的結果：學習和改正不當行為，防止下次再犯同樣的錯誤。」
問問你手下的那些懶鬼們，關於讓員工准時上班有什麼好的建議，以及他們能夠為此做些什麼，你就能推動他們去思考，並使用對所有人都更有利的`方式工作。
3、行動計劃要堅持到底。糾正 員工不當行為的計劃如果不執行，或者執行得很糟糕，那麼就幾乎等於一場空想。因此一旦你和你的員工一起起草了行為糾正計劃，就應該從戰略高度去監控其執行的情況。最好的方式就是採用跟進會談。面對面地交談是最好的辦法。這些跟進會談傳達一個信息，就是這個行動計劃對你來說很重要，你希望看到它起作用，只許成功，不許失敗。
如果出現危機，盡量每周安排一次會談。然後隨著員工的進步情況，逐漸減少會談的頻繁程度。會談要盡量簡短扼要，目標明確：要求員工在新戰略的基礎上不斷更新。為了確保員工一定能參加這些會談，必要時可以考慮把這些會談安排在喝咖啡的休息時間或午餐時間。
讓難纏的員工明白誰是老闆
4、不能讓自行其是的員工僥幸成功。 在企業中，行政管理系統是非常重要的。有了有效的行政管理系統，主管們就知道誰應該對員工問題負責任。但是，對於自行其是的員工來說，行政管理系統形同虛設。他們無視上級的權威。他們會毫不遲疑地越級向高層申訴他們的擔心，這種方式會讓他們的直接上司覺得被輕視。
如果有員工無視規定直接向你投訴，提醒他有關行政管理系統的兩個問題：
1、你跟你的上級討論過這個問題嗎?
2、結果如何?
但是，行政管理系統不能過於刻板。如果某個員工的直接上級經常口出惡言，或者工作效率低下，那麼毫無疑問地，公司的行政管理系統一定要支持該員工越級求助。
5、不能對難纏的員工心慈手軟。 你很容易就會發現自己在工作上陷入了太過心慈手軟的陷阱。某個年輕、野心勃勃的員工可能讓你倍感親切，因為他讓你想起了以前的你。而這個人的魅力和絕妙的點子也可能讓你驚嘆不已。因此當他拒絕接手某個任務，因為他覺得自己做這樣的事情是大材小用時，你可能就聽之任之了。為了這個受你寵愛的人才，你可能會要求他的主管給他找一個更值得他去做的任務。如果你真這么做了，你就是在庇護他，而不是在領導他。
如果某個員工真的有如此特殊的才幹，那麼他應該什麼工作都可以做，而且都能做好。當然，對於聰明能乾的員工，你應該給他們更有挑戰性的工作，但是別人都應該做的工作，他們也不能甩手不幹。如果你發現自己經常背離常規去遷就某個諸多挑剔的明日之星，那麼你就是在扮演一個老爸、而不是老闆的角色。
6、准備具體的工作描述。員工 可能說出的最該譴責的話就是：「這不是我的工作。」這樣的員工根本對任何企業都沒有歸屬感。帶著這種工作態度的員工不會費心去接聽一個電話或者幫客戶的忙。光是決定哪些事情是他們不願意去做的就已經夠他們忙的了。
阻止這種不能接受的行為的方法之一，就是要給員工一份書面的工作內容描述。盡職盡責的員工總是會努力投入工作的，但是對於那些不那麼合作的員工，你就要跟他們講清楚，你需要他們做什麼。如果你想要那些不是文員的'員工有時也接一下電話，你就得在工作描述里講清楚。如果你需要他們有時候多加幾分鍾的班接待來得比較晚的客戶，你也要在工作描述裡面指明。當然，是要付他們加班費的。對於這類分得很清楚的「這不是我的工作」的員工，很多公司的做法是，分內的工資照付，但是悄悄地把額外的工作塞給你，而這部分工作時間公司是不付錢的。不這樣做的話，即使是最忠誠的員工也會一肚子火的。
要經常檢討工作描述的內容，不時做些改動，以反映出需要員工做的額外工作。一份具體的工作描述會讓你和你的員工都能真實地了解某個工作所包含的職責。這樣你就可以很有把握地說：「是的，這是你的工作。」
一、規范制度，做事有理可依
企業管理好比是滿漢全席，制度才是壓軸大菜，人性化說教不過是菜盤邊上的點綴罷了。
千萬不可捨本逐末。
事要有人干，離不開職責；
事要怎麼干，離不開制度；
做事要有效率，離不開流程。
所以，職責、制度和流程是領導者的三大法寶
二、威望樹起來，才能一呼百應
一個好的領導者，集中到一點，就是他有能力使他的下屬信服而不是簡單地控制他們。
所以，威望是管理者的第一要素。
三、方法活起來，才能事半功倍
管理一定要講方法，也就是「有手段」。
手段用於工作，那就是「陽謀」，手段用於整人，那就是「陰謀」。
領導者只搞陽謀站不穩，必要時也要搞點陰謀。
現在的隊伍不好帶，按部就班的順向思維有時行不通，所以需要採取一些逆向思維或非常規思維進行管理。
四、公正公平，才能眾星捧月
公正比公平更重要。
一個優秀的領導者，可以有自己的核心團隊，但是不能讓員工感到明顯的圈子文化。
每個人都是自己的下屬，不要厚此薄彼，更不能戴著有色眼鏡看人。
評價一個人的時候，要保持客觀，而不能感情用事。
五、競爭搞起來，才能穩如磐石
人性的弱點告訴我們，員工之間如果沒有競爭，那麼他們就會聯起手來跟領導競爭。
競爭是促使員工努力工作的催化劑，更是穩固領導位置的壓艙石。
六、溝通起來，才能上下齊心
日本企業管理大師中山芳雄說：領導幹部的重點工作就是交涉或協調。
因此，這種說服的力量就成為該幹部優秀與否的決定因素。
管理者要有兩張臉：一個黑臉，一個白臉，要做到兩張臉都會唱。
員工嘚瑟了，要黑臉相對；員工委屈了，要白臉相迎。
好的領導者是一個「不走直線的人」。
七、權力守起來，才能將士用命
真正的領導者不是要事必躬親，而在於他要指出路來。
所以，高明的領導絕不會做累死的諸葛亮，而是學會做甩手掌櫃。
八、恩威並用起來，才能虜獲人心
管人之道講究剛柔並用，太剛了，容易激化矛盾，太柔了，容易政令不通；
管事之道講究張弛有度，張得太緊了，容易忙中出錯，放得太鬆了，則沒有執行力。
領導者要學會控制情緒，更要學會感情投資，「剛」一次，就要「柔」一次。
弓弦張得太久了就要適當松一松，以免綳斷。
九、激勵抓起來，才能指哪打哪
激勵不是公司的事，也不是老闆的事，而是每一個管理者必須要具備的領導能力。
馬斯洛需求理論說得非常好，人的需求分五個層次，金錢的需求只是初級需求，所以，激勵並不僅僅是錢的事。
十、監督硬起來，才能執行到位。
海爾張瑞敏說過：管理者要是坐下，部下就躺下了。
所以，管理者一定要動起來，要推行走動式管理。行動的過程就是監督的過程。
管理的PDCA循環，最關鍵的環節在C，也就是檢查。
擴展： 企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度： 表彰和獎勵是員工努力和積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促使成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有：如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制 ：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。
崗位制度： 即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。「工作職位挑戰性」就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵： 就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘因，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。
一、充分了解企業的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說「士為知己者死」。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關繫上他都將會是個一流的管理者。
二、聆聽員工的心聲
中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想出了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的去聽取他的心聲，找出問題的症結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況後，才能對他們對症下葯，妥善處理。
三、管理方法 經常創新
管理員工就像開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業的藍圖。
四、德才兼備 量才使用
「尺有所短，寸有所長」，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關系;有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。
在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給予適當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和准確性，從而真正測出其下屬的潛能。
五、淡化權利強化權威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的`服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工自願服從其領導，這種服從來自於權威。一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
六、允許員工犯錯誤
現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。
冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的因素中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就會抱著不做不錯的觀念，這樣企業便失去賴以發展的重要動力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多指責;當冒險成功時，務必多加贊賞，並給予相應的回報。
七、引導員工合理競爭
在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性。作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
『叄』 管理方式有哪幾種
管理方式有哪幾種
管理方式有哪幾種？在職場上，每個企業都需要執行一定的管理，不同的企業管理的方式也是有所不同的。接下來就由我帶大家詳細的了解管理方式有哪幾種的相關內容。
1、分權管理
分權就是轉交責任，一個上級不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任，提高下級的工作意願和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。
2、漫步管理
漫步管理的意思是：（尤其是）最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經常地讓下屬看見他——就像「漫步」那樣在企業轉悠。企業領導從第一手（直接從職工那裡）獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裡卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
3、結果管理
上級把要得到的結果放在管理工作的中心。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意願和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
4、目標管理
上級給出一個下屬要達到的目標。例如：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的（下級）目標——提高產品銷售。上級則有規律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意願和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。
5、例外管理
領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬於例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意願。職工有獨立處理工作的可能——減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在於：什麼是「正常」業務，什麼是例外？因此經常要檢驗決策范圍。
6、參與管理
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發言權時，職工不會感到被「傲慢」地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業目標的「認同」。
7、系統管理
對確定的企業流程進行管理。把企業作為一個大系統，這個系統就像一個電流調節系統似地運行。對那些不斷重復的活動有許多規定和指令（例如機器的開和關、更換和維修）。因此這種方法主要用於工業企業。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規定是為了保證「整個系統的運行」。而領導者所要注意的是，不要使企業內太「官僚主義」。
管理方法有幾種
管理方法有三種，分別是：
一、合攏式管理
「合攏」表示在企業管理上必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。《老闆》雜志表示在企業管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：
1、韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
2、既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「合攏式」管理中的一句響亮口號。
3、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
4、波動性。現代企業管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。
5、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
二、抽屜式管理
在現代企業管理上也稱之為「職務分析」。「抽屜式」管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在企業管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業管理者進行「抽屜式」管理共有五個步驟：
第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。
第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系。
第三步，圍繞企業的`總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍。
第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則。
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
三、一分鍾管理
西方許多企業管理者採用了「一分鍾」管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。所謂一分鍾目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。
每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。
這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他「你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作」。
這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。
「一分鍾」管理法則它大大縮短了企業管理過程，有立竿見影之效。一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標;一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作;一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
管理特點：
1、數據化
現代管理方法把傳統管理方法中的定性描述發展到吸納帶管理的定量計算上，把定性分析和定量分析結合起來使管理「科學化」。
實踐證明，定性分析和定量分析是不可偏廢的兩個側面。離開定性分析，定量分析就失去靈魂、迷失方向；而任何質量又表現為一定數量，沒有數量就沒有質量，沒有準確的數字為依據就不能做出正確的判斷。
2、系統化
現代化管理方法廣泛採用現代系統理論，把系統分析方法應用於管理，使復雜的問題系統化、簡單化。現代化管理方法為管理人員全面地理解問題和解決問題提供了科學的數學模型，實行計劃、方案設計、辦法的最優化選擇。
3、標准化
現代化管理方法的運用，可以實現管理標准化。管理工作的標准化，就是按照管理活動的規律，把管理工作中經常重復出現的內容，規定出標准數據、標准工作程序和標准工作方法，作為從事管理工作的原則。
4、民主化
現代化管理中，不僅充分發展各級領導和專業管理人員的作用，更加重視調動與發揮全體員工的主動性、積極性和創造性，使全體員工在管理中發揮更大的作用。
現代管理的五大模式
1、現代企業管理制度具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。
2、現代企業管理制度通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高級經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構並有效運轉。
3、現代企業管理制度以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。
4、現代企業管理制度具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。
5、現代企業管理制度有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼並、聯合等方式謀求企業的擴展，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼並等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。
『肆』 計劃生產管理的步驟方法是什麼
計劃生產管理的步驟方法是什麼
計劃生產管理的步驟方法是什麼，當工廠需要生產某一樣物品的時候，需要先做出一份計劃書，通過以後才會進行生產的，我為大家整理好了計劃生產管理的步驟方法是什麼的相關資料，一起來看看吧。
生產計劃的編制必須遵循四個步驟
(1)收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。
(2)擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。
(3)編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡;測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度;生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術准備能力之間的平衡;生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。
(4)討論修正與定稿報批通過綜合平衡，使用日事清創建不同生產組對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批准。
1、調查研究、 收集資料、 弄清情況 通過調查研究， 主要摸清三方面的情況：
一是國家和社會對企業產品的需要；
二是企業生產的外部環境； 三是企業生產的內部條件。 根據調查研究， 收集和掌握大量情報資料， 作為編制生產計劃的依據。 主要資料是：
(1)、上級下達的國家計劃任務；
(2)、企業長遠發展規劃， 長期經濟 協議；
(3)、國內外市場的經濟技術情報及市場調查、 預測資料；
(4)、計劃期產品的銷售量、上期合同執行情況及產品庫存量；
(5)、上期生產計劃完成情況及在製品結存情況；
(6)、技術組織措施計劃與執行情況；
(7)、原材料、 外購件、 外協件、 工具、 燃料、 動力供應情況以及庫存量和消耗情況；
(8)、計劃生產能力及產品工時定額和分車間、分工種、分技術等級的工人數；
(9)、分車間的設備數量及檢修情況；
(10)、產品價格目錄及廠內各種勞務價格等資料。 同時， 認真總結和分析上期計劃執行中的經驗存在的主要問題， 制定在本期計劃貫徹中進行改進的具體措施。
2、擬定計劃指標方案
企業根據國家、 社會的需要和提高企業的經濟效益， 在統籌安排的基礎上， 提出初步生產計劃指標方案， 其中包括：
(1)、產品品種、 質量、 產量、 產值和利潤等指標；
(2)、各種產品品種的合理搭配和出產進度的合理安排；
(3)、將生產指標分解為各個分廠(或 車間) 的生產任務指標等工作。 計劃部門提出的指標方案應該是多個， 並從多個方案中進行分析研究， 通過定性和定量評價、 比較， 選擇較優的可行方案。
3、綜合平衡， 確定最佳方案
對計劃部門提出的初步指標方案， 必須進行綜合平衡， 研究措施， 解決矛盾， 以達到社會需要與企業生產可能之間的相互平衡。使企業的'生產能力和資源都能得到充分的利用， 使企業獲得良好的經濟效益。 生產計劃的綜合平衡有如下幾個方面：
(1)、生產任務與生產能力的平衡， 測算企業設備、 生產場地、 生產面積對生產任務的保證程度；
(2)、生產任務與勞動力的平衡， 測算勞動力的工種、 等級、 數量、 勞動生產率水平與生產任務的適應程度；
(3)、生產任務與物資供應的平衡， 測算原材料、 燃料、 動力、 外協外購件及工具等的供應數量、 質量、品種、 規格、 供應時間對生產任務的保證程度， 以及生產任務同材料消耗水平的適應程度；
(4)、生產任務與生產技術准備的平衡， 測算設計、 工藝、 工藝裝備、 設備維修、 技術措施等與生產任務的適應和銜接程度；
(5)、生產任務與資金佔用的平衡， 測算流動資金對生產任務的保證程度與合理性。
4、編制年度生產計劃表
企業的生產計劃， 經過反復核算與綜合平衡， 確定生產指標， 最後編制出年度生產計劃表， 經上級主管部門批准或備案後， 即作為企業正式計劃。 年度生產計劃表， 主要包括產品產量計劃表、 工業產值計劃表及計劃編制說明。
訂單交期預測
為了應對外購件無法及時到位，而對生產計劃造成影響的狀況，在軟體中，提供了"訂單交期預測"的功能。在這個程序中，我們可以對某一訂單的采購執行情況進行查詢，同時軟體還會分析出由於采購問題對生產計劃產生的影響。使計劃人員對於後續生產計劃的影響有一個准確的認識，便於在生產計劃調整中，有效的進行模擬和調整，消化不良影響。
生產計劃模擬、調整(應對臨時插單、設計變更對生產部門帶來的壓力)
通過在訂單交期預測模塊中，對采購計劃的執行情況做了分析後，如果確實有調整生產計劃管理的需要，計劃或調度人員可以通過生產計劃模擬、調整程序，對生產計劃進行分析和有效調整。
生產進度控制
對於細部的車間生產計劃管理，我們可以通過生產進度控制模塊進行管理，在工作中心計劃中，可以了解各工作中心的生產計劃安排以及負載。
對於生產過程，可以利用生產過程狀況分析，查詢到產品的製造進度。
在生產過程管理中，軟體可以實現按照工序報完工、序間的質量檢驗、以及計件工人的計件工資自動核算。
項目進程監控
從以往與企業的接觸的經驗來看，也並不是所有的客戶都對訂單交期有苛刻的要求，完全不允許有交貨期推遲的情況發生。但客戶對企業的要求是一定要給出准確的信息，比如：現在無法交貨，那麼客戶需要知道為什麼無法交貨，是生產進度問題還是外購件沒有到位，客戶需要知道，我的訂單已經進行到什麼步驟了，還有那些工作沒有進行。
一般來說，只要我們對於這些問題給了用戶明確的答復，大部分的客戶都會做出讓步，給出一個推遲的日期。但是如果我們沒有按照計劃交貨，而又沒辦法給出准確的訂單執行進度的話，客戶一方面會因為無法了解具體的情況而表示不滿，另一方面，會對企業的管理水平產生很強烈的質疑，這個客戶很容易的就丟掉了。
『伍』 管理的思路和方法
管理的思路和方法
管理的思路和方法，企業的發展是所有上層領導都非常關注的一件事情，而一個企業不能沒有管理，好的管理模式才能帶領企業走向輝煌。那麼下面為大家分享管理的思路和方法。
注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。
把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們能眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
專注要點
專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
利用優點
是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
相互信任
怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
一、責任心：
1、工作認真、誠信。
2、盯住流程，注意細節。
3、求勝慾望非常強烈，
4、對工作投入，
5、團隊精神良好，
6、樂於學習等。
二、悟性：
1、有自動、自發的能力。
2、善於分析、判斷、推理和應變的能力。
3、 創新意識強等。
三、編制行之有效的管理文件；
四、認真學習和實施5S；
五、提高本人素質；
1、熟悉和學習本部門的工作內容和技術知識；
2、了解本部門的作業規程和有關規定；
3、熟悉個人的工作職責和本部門的績效考核方法；
4、了解與本部門相關的部門的作業方式和工作職責；
5、熟悉與相關部門之間的協作關系。
六、增強管理能力：
1、要做到一、本許可權內的責任一定做好。二、許可權外的責任也要盡心盡力。
2、本部門的新工藝、新技術、新業務、新工作等干時要盯在現場。
3、部門出現事故和問題時要盯在現場。
4、工作緊任務重要干在現場。
怎樣才有好的管理方法和管理能力
一、管理能力的提高，關鍵在於加強學習。
作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。
只有不斷地學習和更新知識，不斷地提高自身素質，才能適應工作的需要。從實踐中學習，從書本上學習，從自己和他人的經驗教訓中學習，把學習當作一種責任、一種素質、一種覺悟、一種修養，當作提高自身管理能力的現實需要和時代要求。
二、管理能力的提高，要樹立創新觀念。
創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。因此，促進創新的最好方法是大張旗鼓的宣傳創新，激發創新，樹立創新觀念，使每一位組織成員都奮發向上，努力進取，躍躍欲試，大膽嘗試。要造成一種人人談創新，時時想創新，無處不創新的組織氛圍。
三、管理能力的提高，要有良好的執行力。
執行力是管理者具備的最基本條件，一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。作為管理者落實執行力上，最基本的就是嚴格執行公司的既定目標與規章制度，按時完成各項工作，認真履行組織賦予的職責。
四、管理能力的提高，要培養勤思考的習慣。
提高思考能力，要善於從全局上觀察和處理問題。「不謀萬事者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城。」這就要求管理者必須以寬廣的眼界去思考去觀察，從事物的不斷變化中掌握事物發展的內在規律，提高看問題的敏銳性，提高協調和處理各種矛盾的能力，真正做到在處理復雜問題時善於把握好「度」。
很多管理者在工作中遇到同一樣問題時，處理的方法會不一樣，有的管理者處理得恰當，而有的管理者處理得草率。那就是在遇到問題時，不要簡單地急於處理，要勤於思考，對問題進行分析，把握好「度」，以最佳的方法去進行處理。
五、管理能力的提高，要有良好的協調和溝通能力。
企業內部各部門和基層單位處於相互作用、相互依存狀態，這就需要管理者在工作中注意協調好部門之間、基層之間、部門與基層之間的相互作用，還要注意與上級、同行之間的協調和溝通。管理工作的每個步驟，都依賴於組織成員良好的溝通，成員良好溝通，又依賴於領導者的管理能力，因此，良好的溝通成了實現組織行為過程中重要的成功要素。
『陸』 流程管理的五個步驟
流程管理的五個步驟
流程管理的五個步驟，對於每一位管理者來說，都是需要對於工作的流程管理進行一個把控和劃分，這樣才能夠更好的提高員工們的工作效率，下面介紹流程管理的五個步驟。
第一步，信息收集，只有在充分認識企業已有的流程，了解企業現狀，發現存在的問題，才能為今後的工作打下基礎
第二步，識別、描述和設計，識別企業現有的流程，發現問題並設計新的流程，改進企業的效率
第三步，關鍵流程的選擇，在設計出多個流程，需要選擇一個關鍵流程，讓企業執行這個關鍵流程
第四步，選擇需改進流程，在找出企業流程過程中，不是所有的流程都有問題，需要找出有問題的流程
第五步，確定改進的關鍵點，當找到關鍵流程中的問題，然後對這些流程問題進行診斷
流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，常見商業管理教育如EMBA、MBA等均對「流程管理」有所介紹，有時也被稱為BPM業務流程管理。
它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
流程管理面向的需求
1、簡化優化合同審批流程，能根據合同種類和金額自動判斷審批權級及審批節點控制；
2、實現主要電子合同審批流程，包括物料采購類、服務類、資產類、KA經銷類、促銷類共計19大類合同管理；
3、與原有SAP系統數據做交互，彌補SAP無法實現流程管理的不足，將業務流和數據流實現閉環管理。
顯然，這些需求用OA系統中的流程管理來解決是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。
可以預見，OA系統將越來越多的集成專業的BPM功能，OA系統本身就是一個非常適合用於進行BPM管理的平台，未來二者的結合將大有可為，但OA將作為平台，BPM將作為工具。
1、信息收集
只有收集到准確和詳細的信息，流程優化和設計的實施者才能夠充分認識企業原有流程，了解原有流程的現狀，發現原有流程中存在的問題，從而為今後工作的展開奠定良好的基礎。所以，企業在識別原有流程時，首先要收集大量的關於原有流程的信息。
其實很多流程管理系統（軟體）都會有「展示頁面」這一項，就是為了方便收集信息用的。它可以將以往的原有流程信息都展示出來。
2、識別、描述、設計
企業在進行流程改進與設計前首先要識別企業中現有的流程，並且以一定的方式顯性化，以發現流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業效率的目的。
3、關鍵流程的選擇
通常情況下，一個企業內的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程，從單個部門內進行投入，並在這個部門形成產出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負全責。我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。
4、選擇需改進的.關鍵流程
每家企業都有很多關鍵流程，但並不是所有關鍵流程都存在問題，企業應當優先選擇存在重大問題的關鍵流程進行改進。畢竟，企業的資源是有限的，我們應該有效利用資源。
5、確定改進關鍵點
確定了需要改進的關鍵流程後，就需要對這些流程進行診斷。每個流程都是由一系列活動環節組成的，但並不是每一個環節都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點，然後分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。
社會高速發展，實現流程管理，是擺在企業面前一個刻不容緩、亟需解決的問題，也是企業徹底改善以往傳統管理模式，使企業內部管控躍上新台階的必經之路。信息化時代已經來臨，唯有與時俱進才能快速適應內外變化。數夫軟體是國內傢具ERP軟體、MES系統、CRM系統、SCM系統的龍頭企業，它是助推傢具行業信息化、智能化轉型升級的引擎。
1、識別流程管理環境
主要包括：
公司戰略、管理文化、宏觀環境、政策監管、市場環境、行業環境、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、團隊成熟度、技術進步、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求……
公司戰略等內部環境因素可以採用標准化的方法去衡量和測評；市場政策等外部環境因素則需要企業擁有足夠的能力去應對和調整才能更好地發展下去。
2、明確流程管理的目標
你的流程管理是為了什麼服務的？他是否按照企業真正的需求去流轉了？服務對象是否有區分？是否擁有風險管理和應對的能力？……
3、確立服務客戶的理念
對於外部客戶，服務是否真正觸達需求點？對於內部客戶，是否提供了有效的服務？
4、搭建流程管理框架
這是流程管理體系的頂層設計步驟。一個涵蓋全流程的流程架構包含戰略發展類流程（主要服務於公司董事會和社會）、核心業務類流程（主要服務市場和客戶）、經營管理流程（主要服務於核心業務和經營層）三個方面。
5、描述各個流程實際運行狀態
目前企業進行流程現狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。利用合適的方式進行流程狀態的調查，並進行總結和描述。
6、繪制流程圖
流程圖繪制的基本技巧如下所述：
弄清楚流程間的關系，從高層開始
保持重點，確定每個流程的開始節點和結束節點
為每一項活動標明負責的崗位和人員
確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）
採用標準的流程圖符號
在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會
詳細程度應達到足以識別無效率的活動
7、聚焦流程中的側重點
應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來。把短期內影響工作效率的環節有效提煉出來。
8、優化流程管理的手段和方法
可以採用信息化、表單化、成果化、規范化的方法優化流程管理。明確規范流程活動的目標、效果、人員規范等等，將流程信息表單化……通過諸多手段，可以改進流程運轉的效率，優化流程，從而提高企業運轉效率。
9、發布流程手冊
通過發布流程手冊，讓新的流程真正在企業內部，從上到下，流通起來，人人參與，共同進步。
10、塑造流程文化
當手冊發布之後，加以監督實行，漸漸地形成企業內部的文化，刻進企業員工的骨子裡，才算實現流程的價值。當然，你要確保你的流程與時俱進。
『柒』 企業管理的五個步驟
企業管理的五個步驟
企業的管理內容包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理。這五項內容是一個遞增的關系，要求企業依次實現這些管理內容，換句話說，就是第一先解決計劃管理的問題，之後解決流程管理的問題，依次是組織管理，然後是戰略管理，最後是文化管理。這個順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只做一個而忽略其他。一個好的企業管理，是需要這五項內容和諧發展、協同作用的，而這五項內容的協同就是企業的系統能力。一傢具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。
1計劃管理
計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接後果是使管理處於無序狀態。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬於管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。
目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：一、高層強有力的支持;二、目標要能夠檢驗;三、目標是經過高層管理者確認的。
資源是計劃管理的對象。很多人對於計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標准。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現;當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼是“做白日夢”，要麼是浪費資源。所以我們不必關心企業確定什麼樣的目標，企業設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業高調進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產品呢?如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
2流程管理
提高企業效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣;二是培養系統思維習慣;三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。
在“自利取向”情況下，各職能部門特權膨脹，大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，由此導致企業總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。
培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即：以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。時間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或所處的位置。
形成績效導向的企業文化。形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。管理層要重視轉變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流於形式，這也是很多企業引入流程再造不能取得成功的根本原因。
3組織管理
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則：一是指揮統一。一個人只能夠有一個直接上司。二是管理幅度。有效的'管理幅度是5-6個人。三是分工。根據權責和專業化來進行橫向與縱向分工。四是部門化。把分工所產生的同一專業的員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。組織設計的古典原則只是想平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。
專業化。專業化能夠解決很多問題，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是，專業化能消除人們對權力的崇拜。如果一切以專業化為標准，尊重標准和科學，人們就不會再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。
分權。不少企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什麼是分權。分權是權力一經分配就不再能收回，而授權是可以收回的，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
4戰略管理
企業的核心競爭力包括三個基本特徵：一、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;二、核心競爭力應當對顧客重視的價值作出關鍵貢獻;三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和准確把握市場和顧客需求的能力。對於這一點，海爾是這么總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。
核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢;通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此，簡單地講，戰略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。
戰略管理包括：有利於學習和創新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權化扁平狀網路組織、創造充滿活力的創新激勵機制、以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。最後，是依賴既開放又相互信任的合作環境。
基於此，企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如：技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續的差異競爭優勢。
5文化管理
《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因為進入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積累起來並可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。隨著《福布斯》中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們於是注意到了富豪與企業領袖的區別：單憑財富並不能成為社會的棟梁，企業領袖終於成為人們關注的焦點。企業領袖代表著民族精神的方向，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維方式和管理方式的體現。
企業文化既是企業的核心靈魂，也是企業的本質特徵。隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)—團隊個性魅力(團隊文化)—企業個性魅力(企業文化)，到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業文化管理要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的逐步過渡，才可以保證企業能夠逐步成長。
隨著市場競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向願景導向的競爭性文化轉型，這其中還有相當長的路要走。
;『捌』 時間管理法的七個步驟
七個有效時間管理的方法，希望大家喜歡。
時間管理一：改變你的想法
美國心理學之父威廉·詹姆士對時間行為學的研究發現這樣兩種對待時間的態度：「這件工作必須完成，但它實在討厭，所以我能拖便盡量拖」和「這不是件令人愉快的工作，但它必須完成，所以我得馬上動手，好讓自己能早些擺脫它」。
當你有了動機，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整個習慣，只需強迫自己現在就去做你所拖延的某件事。然後，從明早開始，每天都從你的工作清單中選出最不想做的事情先做。
時間管理二：學會列清單
把自己要做的每一件事情都寫下來，這樣做首先能讓你隨時都明確自己手頭上的任務。不要輕信自己可以用腦子把每件事情都記住，而當你看到自己長長的單子時，也會產生緊迫感。
時間管理三：遵循20比80定律
生活中肯定會有一些突發困擾和迫不及待要解決的問題，如果你發現自己天天都在處理這些事情，那表示你的時間管理並不理想。成功者花最多時間在做最重要，而不是最緊急的事情上，然而一般人都是做緊急但不重要的事。
時間管理四：安排「不被干擾」時間
每天至少要有半小時到一小時的「不被干擾」時間。假如你能有一個小時完全不受任何人干擾，自己關在自己的空間裡面思考或者工作。這一個小時可以抵過你一天的工作效率，甚至有時候這一小時比你三天工作的效率還要好。
時間管理五：嚴格規定完成期限
巴金森在其所著的《巴金森法則》中，寫下這段話：「你有多少時間完成工作，工作就會自動變成需要那麼多時間。」如果你有一整天的時間可以做某項工作，你就會花一天的時間去做它。而如果你只有一小時的時間可以做這項工作，你就會更迅速有效地在一小時內做完它。
時間管理六：做好時間日誌
你花了多少時間在做哪些事情，把它詳細地記錄下來，早上出門花了多少時間，搭車花了多少時間，出去拜訪客戶花了多少時間……把每天花的時間一一記錄下來，你會清晰地發現浪費了哪些時間。這和記賬是一個道理。當你找到浪費時間的根源，你才有辦法改變。
時間管理七：理解時間大於金錢
用你的金錢去換取別人的成功經驗，一定要抓住一切機會向頂尖人士學習，仔細選擇你接觸的對象，因為這會節省你很多時間。
『玖』 公司的管理方式與管理方法
常用的六大企業管理方法
1、屜式管理
抽屜式」管理，現代管理也稱之為「職務分析」。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視「抽屜式」管理和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上， 不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜式」管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行「抽屜式」管理五個步驟:第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系。第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍。第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則。第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
2、危機式管理
隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行「危機式」生產管理，掀起了一股「末日管理」的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公 司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾 向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質 量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
3、一分鍾管理
目前，西方許多企業採用了「一分鍾」管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為:一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。所謂一分鍾目標，就是企業中的每個人 都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何 而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做 的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他「你 是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作」。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。一分鍾管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作；一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
4、破格式管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的 創造性。在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的「年功制度」。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求， 提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，「年功制度」已不能滿足職員的晉升慾望，導致企業組織 人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，收到 了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的「強人」機制，形成 競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
5、合攏式管理
合攏表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是:（1）既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「合攏式」管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
6、走動式管理
這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如:（1）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用「身先士卒」的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝 已不再享有「電器業搖籃」的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總 比別人早到半個鍾頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發 展。（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。（5）「得人心者昌」。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些「不對」，而不是只聽「好」的。不僅要關心員工的工作， 叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。