不落實方面方法步驟

A. 為官亂為為官不為問題專項整治方案

為切實解決群眾反映強烈的亂作為、不作為等熱點問題，根據縣委、縣政府《關於印發的通知》(洪辦發〔2015〕27號)的統一部署和要求，XX縣科技局黨組研究決定，在全局開展「為官亂為、為官不為」(以下簡稱「兩為」)專項整治，具體實施方案如下：

一、指導思想

以黨的十八屆三中、四中全會、中央紀委五次全會和*系列重要講話精神為指導，以問責、問效為抓手，嚴肅懲治「亂作為」，嚴厲問責「不作為」，消除「中梗阻」，追責「太平官」、「逍遙官」，持續改進作風，不斷優化政治生態和發展環境，為XX科學跨越發展提供堅強科技保證。

二、整治目標

通過集中整治和長效機制建設，實現「五個明顯」：銳意進取、奮發圖強，精神面貌明顯改觀;敢於負責、勇於擔當，工作作風明顯改進;心繫百姓、執政為民，服務意識明顯增強;求真務實、真抓實干，辦事質效明顯提高;幹部清正、政府清廉，發展環境明顯優化。

三、整治范圍

全縣科技系統。

四、整治內容

(一)「為官亂為」的整治內容：

1、違規決策。對「三重一大」(即重大事項決策、重要幹部任免、重大項目安排和大額度資金使用)以及涉及群眾切身利益或專業性較強的決策事項，不按照規定程序和議事規則進行科學、民主決策;制定、發布與法律法規、上級政策相違背的文件、規定。

2、錯誤履職。不正確執行法律法規和上級的決定、決議、命令;錯誤處理和報告職責范圍內的重大問題;違反行業禁令;超越職責許可權、違反規定程序或者違反自由裁量權分檔量化等規定作出行政決定。

3、以權謀私。工作中故意刁難，設置障礙，吃拿卡要;收回扣、拿紅包，不給好處不辦事、給了好處亂辦事;利用職權和職務便利，讓管理服務對象、下屬單位安排消費、報銷費用，為親屬朋友經商辦企業、承攬工程(項目)謀取不正當利益;擠占、挪用、截留專項資金;亂檢查、亂收費、亂罰款、亂攤派、亂評比、亂培訓。

4、濫用職權。違法違規設定審批項目、增加審批環節或者前置條件;違法違規設立收費項目、提高收費標准、擴大收費范圍;實施或者強令、授意他人實施違反法律法規、政策的行為;違規干預市場經濟活動或者縱容、包庇擾亂市場經濟秩序的行為;干擾、阻撓、對抗執紀執法機關、監督管理部門依法履行職責;粗暴執法，選擇性執法，執法不公或不按程序執法;違法取證、辦案，辦關系案、人情案、金錢案;以罰代法、以罰代刑。

(二)「為官不為」的整治內容：

1、敷衍塞責。對黨委、政府的重大決策部署、重要工作安排、重點項目任務不貫徹不落實;在職權范圍內應當決策決定而不決策決定;對舉報投訴事項和企業群眾的合理訴求不查不糾、搪塞應付;以會議貫徹會議，以文件落實文件，工作只部署，不落實、不督查，當「甩手掌櫃」。

2、推諉扯皮。職責邊界不清、責任意識不強，上下之間、地區之間、部門之間、部門內部相互推脫，玩太極、踢皮球;對待群眾態度生硬、扯皮應付，讓群眾辦事來回跑，門難進、臉難看、事難辦。

3、庸懶散拖。不落實首問負責制、否定報備制、服務承諾制和限時辦結制等工作制度;工作紀律鬆弛，遲到早退、擅自離崗、在崗不在位;上班時間打游戲、吃零食、玩手機、逛淘寶;精神不振、渾渾噩噩，出工不出力，做一天和尚撞一天鍾;業務不精、能力不強、效率低下、辦事拖拉。

4、監管不力。對分管的工作和人員不敢抓、不敢管、不願擔當，怕得罪人，當「老好人」;對職責范圍內的監管事項疏於管理、監督不力，對違法違紀違規行為不查不報。

五、整治措施

(一)科學界定權責。一是建立行政權力清單。清理縣科技局行政權力，編制權力清單，並向社會公開，進一步明晰權力事項，做到「法無授權不可為」。二是建立職責清單。梳理各科室工作職責，進一步明晰各科室職能和崗位職責，編制職責清單，並向社會公開，釐清各科室職能邊界，解決各科室職能交叉等問題，做到「法定職責必須為」。

(二)推動陽光行權。進一步完善行政權力網上公開透明運行機制，切實做到全上網、真上網，打造權力運行數據電子化、流程標准化、辦理網路化、信息公開化、監督實時化，實現權力運行可檢查、結果可知曉、責任可追溯。依託政府門戶網站和縣行權網加強黨務、政務、信息公開，結合科技門戶網站，增強民眾的知情權、監督權和參與度，構建透明開放的黨務政務信息系統。

(三)完善服務機制。一是完善政務服務的管理、監督、評價、責任追究機制。二是推行首問負責制、一次告知制、限時辦結制、服務承諾制、實時評價制、容缺預審制、模擬審批制等制度。三是361誠信服務機制。

(四)強化監督檢查。一是加強對縣科技局「兩為」整治工作的監督檢查，公布舉報投訴電話，通過多渠道，採取多種形式強化內部監督檢查。二是充分利用陽光信訪、陽光紀檢、報紙、電視等平台，暢通監督渠道，強化社會和輿論監督。三是邀請人大代表、政協委員視察「兩為」整治工作，開展專項監督。四是組織企業和群眾等服務對象開展質詢和評議活動，提高監督質效。五是開展「兩為」整治電視公開問政，增強監督震懾力。六是實施部門雙月巡查、不定期暗訪巡查、紀檢組重點巡查「三方巡查」制度，使監督無處不在，無時不有。

(五)完善考核機制。建立完善績效考核制度，科學量化指標，強化對部門及其工作人員多層次、多維度的考核評估，著力構建組織考核、領導評價、群眾評議相結合的考核機制，科學研判幹部的「顯績」與「潛績」、客觀條件與主觀努力，並將研判結果作為選拔任用幹部的重要依據，建立能者上、庸者讓、懶者下的獎懲機制。

六、方法步驟

縣科技局「兩為」專項整治工作分為宣傳發動、自查自糾、整改落實、建章立制四個階段推進。

(一)宣傳發動階段(3月底前完成)：要迅速召開全體人員會議對「兩為」專項整治進行動員部署，研究細化「兩為」整治方案，整治方案於3月20日前書面報縣紀委黨風政風監督室。同時要採取多種形式，加強宣傳引導，開展黨紀黨規、法律法規和宗旨教育，把幹部職工思想統一到「兩為」整治的要求上來，營造積極向上、幹事創業的濃厚氛圍。

(二)自查自糾階段(6月底前完成)：要認真清理和梳理本單位行政權力清單、職責清單，並向社會公開。同時對照權力清單和職責清單，通過走訪企業和群眾，廣泛徵求意見和建議，主動查找、及時糾正「兩為」方面的突出表現和主要問題。

(三)整改落實階段(10月底前完成)：針對查找出來的問題，深入進行剖析，制定切實可行的整改方案，明確整改的目的、措施、責任人、進度和要求，並向社會進行公開，確保整改各項任務、措施落到實處，取得實效。

(四)建章立制階段(12月底前完成)：在自查自糾、整改落實的基礎上，修訂完善相關制度，堅持用制度管權管事管人，形成長效管理機制。縣直各部門修訂完善的制度報縣紀委匯總後向社會公布，接受監督。

七、工作要求

(一)加強組織領導。局紀檢組是「兩為」整治的監督主體，主要負責人要履行監督責任;班子成員履行「一崗雙責」，抓好分管范圍內的整治工作，切實做到一級抓一級，層層抓落實。

(二)務求工作實效。要結合「兩為」整治，進一步細化措施，明確責任，強化管理職責，增強執行力，提高履職能力。要嚴格、文明履行監管職責，加強事中事後監管，及時制止、糾正、查處違法違規問題。要深化服務機制和體系建設，開展親民服務品牌創建和服務標兵競賽活動，強化服務意識，提高服務能力和水平，為企業和群眾提供優質高效服務

B. 工作落實方面存在的問題及整改措施有哪些

責任心不強，工作作風不深入，不踏實。整改方法如下:

1、要找好切入點。針對八項規定全國各地都制定了相應的實施細則或具體規定，這為改進工作作風開了一個好頭。

2、要抓住重點。轉變工作作風重在於抓落實，重在執行。我們現在缺的恐怕不是各項制度，缺的是執行，難的是規定寫在紙上、貼在牆上、掛在嘴上卻落實不到行動上。這就要求各級黨員領導幹部要率先垂範，作出表率，切實把規定落實到每一項工作、每一個細節當中，切實把改進作風與推動工作結合起來。

3、要突破難點。轉變工作作風難在形成長效機制，這就要求我們要以踏石留印、抓鐵有痕的勁頭抓下去，善始善終，防止虎頭蛇尾。要讓人民群眾對我們有信心，要讓群眾看到我們一點一滴的變化。

(2)不落實方面方法步驟擴展閱讀：

養成一個好的工作作風的方法

1、工作上要高標准，嚴要求。樹立全局觀念；用高標准要求自己，使工作更加完美；認真做事，嚴謹細致。

2、工作要有深度。吃透政策，吃透下情；克服浮躁情緒，力戒形式主義；聯系群眾，克服官僚主義。

3、工作上要創新。善於繼承，才能更好創新；解放思想，與時俱進；研究新問題，解決新矛盾。

4、工作要落實。加強制度建設，是抓好落實的保證；解決卡殼問題，是抓好落實的關鍵；督促檢查，是抓好落實的重要環節。

C. 抓工作落實的方法步驟

抓工作落實的方法步驟

抓工作落實的方法步驟，對於很多企業來說，員工的工作落實意識是很薄弱的，這樣就會導致很多工作做不好以及工作紀律變得很鬆散，下面分享關於抓工作落實的方法步驟。

抓工作落實的方法步驟1

1、抓落實，就是要快字當頭，時不我待、只爭朝夕。具體的講就是要增強時間觀念，加快工作節奏，突出工作的「早」和「快」。對工作要早謀劃、早安排，快啟動、快落實。要增強工作的時效性，做到今日事，今日畢。

2、抓好工作的落實，要突出「深」。有句話說「一深入，就具體」。因此抓深入落實，就必須在工作中弄清具體情況，研究具體辦法，分析具體變化，解決具體問題。

3、抓好工作的落實，要突出「新」。一是要創新思維。在新的形勢下，工作都在發生變化，要想很好地完成工作，須更新思維。因此，各級領導幹部應進一步勇於創新，學會用新的視角、新的思路去分析問題，用新方法、新舉措去解決問題。二是要創新方法。

4、對每項工作都要明確時間進度，明確工作措施，明確責任。 「天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。」抓落實要抓細節，過細抓。即目標須細，要求須細，責任須細，措施須細。

5、布置工作的時候，明確工作要求和工作結果；完善工作流程，狠抓監督檢查，對不執行的人員進行嚴懲；

6、要著力強化平安建設維護社會穩定。堅持以國家安全、社會安定、人民安寧為目標，結合掃黑除惡專 項斗爭，積極探索社會治理新模式，切實提升社會治理的能力和水平；

7、狠抓落實本領是我們黨政治路線、思想路線和群眾路線的根本要求，也是領導幹部的基本功。

抓好工作落實需要做到：

良好的溝通能力也很重要，辦公室有同各部門協調的工作內容要做，處理時要掌握技巧和分寸； 訓練自己的公文寫作能力，因為可能需要起草各類公文。

充分認識當前工作面臨的嚴峻形勢和現實威脅，下好先手旗，打好持久戰，確保絕對安全；開創全面從嚴治黨新局面，必須繼續堅持十八大以來管黨治黨的好經驗好做法，對每一項工作都要以釘釘子的精神一抓到底，久久為功、善作善成。

抓工作落實的方法步驟2

一是要提高落實的認識，要時時刻刻想到落實，時時刻刻注意落實，只有如此工作才不會流於形式，落實才不會成為一句空話套話虛話。首先，必須轉變畏難情緒。工作有難易，困難有大小。工作中，不僅要做簡單的工作和容易的問題，更要用於處理復雜的工作和艱難的問題，克難攻堅，把工作和問題圓滿地處理好。其次，必須轉變形式主義。形式主義落實的是過程的熱鬧和轟動，剪剪綵、見見報、匯匯報、做做總結，殊不知，這些只是作秀、不為實績，只造數據、不講實效的形式主義，沒有把落實的出發點放到為黨盡責、為民造福上，只求樹立自身形象、為自己升遷鋪路。

二是要明確責任，才能抓好落實。責任是對人生義務的勇敢擔當，責任是對生活的積極接受；責任也是對自己所負使命的忠誠和信守。一個充滿責任心的人，一個勇於承擔責任的人，會因為這份承擔而讓生命更有力量。任何一項工作都是抓落實的結果。明確責任抓落實須做到

「三個強化」：一是強化責任意識。推進工作落實要有很強的責任心、進取心、緊迫感和時不我待的機遇意識。二是強化責任分解。要推行重大工作目標責任制，哪個階段要辦什麼事，採取什麼措施，達到什麼目標，誰來辦，怎樣辦，都要落實清楚。既定的目標，要層層分解，落實到人。三是強化責任考核。要把「盯住辦、馬上辦」作為落實工作的信條，建立一整套抓落實的考核機制。

三是要健全機制，才能抓好落實。俗話說：沒有規矩，不成方圓。好的規劃、好的政策、好的措施要付諸行動、取得成效，離不開行之有效的制度保障。首先要完善考核機制。進一步細化量化考核機制，激勵表彰從實事求是出發，深入實際、深入群眾處理難題的幹部，鞭策教育從官僚主義出發，坐機關、聽匯報、發指示、做樣子的幹部。其次是要完善督查機制。加大督查力度，督查忽視科學發展、缺乏統籌考慮、熱衷於擺花架子、搞「形象工程」、「政績工程」的幹部，褒獎立足現實、著眼長遠、打好基礎，經得起實踐、人民、歷史檢驗的幹部。

抓工作落實的方法步驟3

空談誤國，實干興邦。抓落實是一切工作取得成效的重要保證。抓落實抓得如何，直接關繫到我們黨執政水平和領導能力高低，關繫到黨的大政方針、決策部署能否得到貫徹，關繫到幹部隊伍的工作作風好壞。實踐證明，科學有效的方法是能否抓好落實的關鍵。方法得當，各項工作就能取得令人滿意的效果；反之，再好的決策也要落空，再好的目標也難以實現。

要提升認識抓落實。抓落實是領導工作中一個極為重要的環節，是黨的思想路線和群眾路線的根本要求，也是對各級領導幹部工作能力的重要檢驗。各級各部門必須充分認識到市委推進「狠抓落實年」工作，對於我市加快經濟發展、維護和諧穩定、樹立良好形象，具有重要意義，切實解決在一些幹部中存在的'「庸、懶、散、浮、軟」和「躁、假、淺、怨、混」等問題。

要突出重點抓落實。堅持以重點工作的突破帶動全局工作的開展，是抓落實的重要方法。基於人口多、底子薄、基礎弱、發展不平衡的基本市情，必須緊緊扭住發展這個第一要務，堅持以經濟建設為中心，突出抓好班子建設、基層基礎、信訪穩定、民生改善、周口形象「五件大事」。

要強化宗旨抓落實。全心全意為人民服務是黨的根本宗旨，各項工作都必須以最廣大人民的根本利益為出發點和落腳點。要強化群眾觀點，扎實開展下基層工作，把造福於民作為我們一切工作的出發點和落腳點貫穿工作全過程。要堅持落實為民。各級領導幹部要牢固樹立正確的政績觀，把抓落實的出發點放到為黨盡責、為民造福上。要恪盡為民之責。以「十項重點民生工程」為載體，多辦順民意、解民憂、增民利、看得見、摸得著的好事實事。

要振奮精神抓落實。良好的精神狀態是抓好落實的重要前提。要保持清醒憂患，在認清形勢中堅定信心，在增強壓力中激發動力，在把握機遇中破解難題，在提振精神中狠抓落實。要敢於克難攻堅。各級領導幹部要多深入基層，多到難點焦點問題聚集的地方去，在克服困難、化解矛盾、解決問題中抓落實、促發展、出實績。要堅持常抓不懈，善始善終、善做善成，多做打基礎、利長遠的事情。

要改進作風抓落實。全市各級各部門尤其是領導幹部要帶頭貫徹落實中央八項規定和省委、市委意見，真正做到操心想事、用心幹事、盡心成事。

要強化保障抓落實。要明確責任，各級領導幹部尤其是市級領導幹部是「狠抓落實年」活動的組織者、領導者和推動者，必須以身作則、做好表率。要形成合力，健全抓落實的工作機制，確保各項工作真正落到實處、取得實效。要嚴格獎懲，進一步營造「憑黨性干工作、看政績用幹部、靠項目論英雄、以平安定獎懲」的良好氛圍。

D. 工作不落實的原因

第一，工作結果不明確；第二，工作執行方式不清楚；第三，工作時效沒定義；第四，工作過程無監管；第五，忘記這個工作事項了；第六，想換工作，不想幹了。

E. 政策落實方面問題專項整治工作方案

按照省紀委《關於開展營商環境中公職人員不作為慢作為假作為亂作為問題專項整治的工作方案》和省政府《關於開展政策措施落實方面問題專項整治活動的通知》要求，結合縣督查室《關於開展政策落實方面問題專項整治活動的實施方案》的文件精神，為確保「開展政策落實方面問題整治」工作精準到位、取得實效，制定方案如下：

一、基本原則

堅持以，深入貫徹落實*關於推進******東北全面振興全方位振興的重要指示精神和視察時的重要講話精神，按照省紀委《關於開展營商環境中公職人員不作為慢作為假作為亂作為問題專項整治的工作方案》要求，重點解決「落實政策機械、死板，甚至照抄照搬上級政策文件問題；政策宣傳普及力度不夠，企業獲取政策信息渠道不暢，惠企政策落實難問題；營商政策施行中一變再變，甚至對進駐企業『雁過拔毛』『關門打狗』問題。」

二、主要任務

（一）樹立政府形象。各單位要嚴格履行承諾，嚴禁不顧企業死活、單方面撕毀合約，杜絕「關門打狗」。

（二）切實履行政府承諾。要科學合理制定營商政策，嚴格履行政策審定程序，嚴禁不兌現企業的承諾。

（三）嚴禁吃拿卡要。

要本著以人民為中心的發展理念，切實履行好職責，嚴禁以各種理由刁難企業、索要好處，嚴禁吃拿卡要，杜絕「雁過拔毛」。

（四）全力助企發展。

要注重安商、穩商和富商，積極學習先進經驗、制定有效舉措、出台助企辦法，幫助扶持進駐企業安心發展、創新發展。

三、責任分工

一是由鄉綜合辦公室負責總體推進、日常聯系工作，每季度調度一次進展情況，定期向鄉紀委反饋。

二是各相關責任單位要立足職責定位，認真謀劃部署，主動協作配合，積極推進專項整治，及時將進展情況、存在問題、意見建議報鄉綜合辦公室。

四、方法步驟

（一）啟動階段（2020.11.18--2020.11.30）

組織召開全體機關幹部、站辦所、各行政村、駐鄉企事業單位參加關於落實《營商環境中公職人員不作為慢作為假作為亂作為問題專項整治工作》和《開展政策措施落實方面問題專項整治活動工作》工作部署會議。

（二）宣傳階段（2020.12.1--2021.2.28）

通過多種方式宣傳惠政策，利用傳統媒介（LED、條幅）和新媒體（微信、微博等公眾平台）大力宣傳，快速有效將優惠政策傳達給個體工商戶，確保家喻戶曉應盡應知。

（三）自查階段（2021.3.1--2021.5.31）

各相關單位，要自查自糾本單位存在的問題，並對發現的問題及時糾正。

（四）整改階段（2021.6.1--2021.9.30）

對存在的問題單位或個人，鄉紀委監督整改並督導整改全程。

（五）總結階段（2021.10.1--2021.11.1）

對專項整治活動進行全面總結，以典型論整改，以優質服務促發展營造良好的營商環境。

五、具體要求

（一）提高政治站位。

各相關單位要從政治和全局高度認專項整治的重要意義，切實擔負起專項整治的政治責任，抓好政策落實專項整治工作，真刀真槍解決問題，確保取得實效。

（二）密切協作配合。

鄉綜合辦公室加強統籌協調，督促壓實責任，推動工作落實。各相關單位要圍繞具體問題，制定具體措施，明確進度安排，確定責任人，每兩個月報送一次進展情況，確保各項任務如期完成。

（三）加強督導調度。

鄉紀委要定期調度各定點單位進展情況，對進度遲緩、工作不力的，及時督促，必要時約談提醒，對專項整治過程中發現並查處的突出問題，點名道姓通報曝光，確保工作進度和工作質量。

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F. 如何抓好落實

一、要從坐辦公室多、溜溜轉轉多，轉到深入調查研究上來

抓落實是一項實踐性、指導性很強的工作，必須堅持「從實踐中來，到實踐中去」的領導方法。但是，有的機關幹部卻習慣於坐辦公室，靠電話指揮、文件指揮、網路指揮、遙控指揮，不大願意沉下去「靠前指揮」；有的雖然下去了、靠前了，也是一般性的溜溜轉轉、聽聽看看。因而，在抓落實上存在著兩種傾向：一是不「身入」，就是下不去、蹲不住，「身在曹營心在漢」；二是不「深入」，就是缺乏深入的調查研究和思考，工作停留在一般化的應付上，心不在焉，蜻蜓點水。工作雖然抓了，但抓不到點子上，不痛不癢，對落實過程中存在的問題，若明若暗，若即若離，弄得不是很清楚。

機關幹部要從坐辦公室轉到深入調查研究上來，首先，要更新「一線」觀念。機關工作的一線，不是通常指的業務工作，而是基層，但在實際工作中，有的同志往往認為抓自身業務才是工作，深入基層是額外「負擔」。有的把深入基層與業務工作割裂開來，即使下去調查研究，也單純是為了調查研究，並不是為了加強對「一線」工作的指導。盡管業務工作具有相對獨立性，但必須服從服務於中心工作。因此，要樹立「基層是一線」的觀念，樹立「基層第一、士兵至上」的觀念，一切為部隊中心工作服務，一切用提高部隊戰鬥力的成效來檢驗機關工作。只有觀念改變了，明確了機關工作的立足點和著眼點，才能有調查到一線，落實到一線，解決問題到一線的自覺性。其次，要在弄清真實情況上下功夫。抓工作落實，關鍵要弄清「實情」，一是對基層的全貌要清楚，不能滿足於了解本業務部門的工作，而是要對基層全面情況要做到心中有數，防止以偏概全。二是典型要清楚，便於以點帶面指導工作。三是傾向性問題要清楚，及時發現苗頭，及時加強指導。四是薄弱環節要清楚，深入剖析，找准原因，對症下葯，變弱為強。

二、要從會議多、措施多，轉到跟蹤問效抓落實上來

當前，機關在抓工作落實上存在著這樣三種現象：有的重說輕做，滿足於開會布置、強調了，有布置而無檢查；有的規劃措施不少，但與實際工作「兩張皮」，說歸說，做歸做；有的抓一陣，松一陣，缺乏經常性的檢查督促。因而，不少工作都停留在會上、嘴上、紙上、網上，並沒有在實際工作中落實，即使是落實了，也沒有到位，滯留在表面，實際效果不佳。要改變這種狀況，就必須在跟蹤抓落實上下功夫。一是要樹立一抓到底的思想。工作不停留在中間環節上，這個「底」，就是工作要落實到最基層，切實改變講了就是落實，訂措施就是落實，開會就是落實，發了文件就是落實的現象。二是要善於跟蹤督查。開會布置工作，僅僅是抓落實的開始與重要步驟，要通過領導親自督查，平時經常督查，關鍵時重點督查，組織機關各部門聯合督查等形式，實施不間斷的跟蹤檢查，才能及時發現問題、解決問題，促進工作落實到位。三是要改變評估成績的標准和方法。檢驗和考核領導機關的工作優劣，不能只看開會多少、措施有無、影響多大，最重要的是看實際工作開展得怎樣，工作是否產生效果，並用基層建設成績的大小這面鏡子來照機關。要實事求是地肯定那些重實干、辦實事、講實效的同志，這樣，才能把大家的心思、干勁與注意力轉到跟蹤抓落實上來。

三、要從要求多、批評指責多，轉到幫助基層解決困難上來

抓落實，是個不斷發現和解決問題的過程。有的機關部門、幹部在發現基層工作不落實時，往往批評指責多，具體幫助少；看到問題比較急，批評就不注意方式方法，還有的提一些脫離實際的過高要求。目前，普遍存在這樣一種傾向，認為只有批評才能促進工作落實，指出問題就是幫助基層，下基層不說上兩句，不找點問題出來，就顯示不出自己的權威。然而，批評不是目的，僅僅是手段，指出問題，不能代替解決問題。基層一些工作不落實，既有主觀原因，也有客觀原因。因此，領導機關在指出問題的同時，應著力幫助基層解決困難，把「批」與「幫」有機地結合起來，才能為基層立足自身力量解決問題創造必要的條件。第一，要客觀地分析不落實的原因，防止意氣用事。特別是對一些因工作不落實，影響單位榮譽時，不能一味埋怨指責，把批評當作一種「泄憤」。而要冷靜客觀地分析，並找出基層不落實的主客觀原因，然後對症下葯，加以解決。第二，要明確「幫」的內容，堅持「兩手抓」。現在，有的機關一提幫助基層，就想到給錢給物，解決物質上的困難，這些當然是需要的，但關鍵是要一手抓「硬體」建設，一手抓「軟體」建設。比如，領導班子不團結，幹部能力弱、活力低等問題靠「硬體」投入就不能解決問題。只有堅持「兩手抓」，才能幫到難處、幫到實處。第三，要注意方式方法，切實調動基層的積極性。做到該批評的不遷就，不該批評的不亂批評，可批評可不批評的，以善意規勸為主。此外，批評還要注意場合，提出的要求應切合實際，只要做到實事求是，立足於「幫」，就能最大限度地調動基層的積極性，促進各項工作的落實。

四、要從檢查評比多，一般要求多，轉到培養樹立典型上來

在抓落實的過程中，機關常犯的毛病就是過多過頻地組織檢查評比，搞得基層不堪重負，為了應付名目繁多的檢查評比而影響正常工作開展。還有的籠統提要求、發號召，搞一些趕時髦的「活動」和形象工程，結果，影響了上上下下的精力，工作還停留在一般號召上。當然，為了抓落實，開展一些活動，進行必要的檢查評比是無可非議的，但應該把握好「度」，而對指導基層來講，主要地應該是通過樹立實乾的典型、抓落實的典型來引導，才能避免工作的大呼隆和一般化。為此，應注意「三個結合」：一是要有爭創一流的精神，把實干與爭先結合起來。工作的著力點應該「實」，但工作的著眼點應該「高」，通過樹立高標准激發干勁，通過實干來爭先創優。二是要有持之以恆的韌勁，把發現典型與培養典型結合起來。善於在抓落實的過程中發現典型，並注意加以培養，這樣，才能保證工作的善始善終。三是要有科學的工作態度，把點與面結合起來。通過抓點促面，又不以點上的工作和成效，來代替面上的工作。通過解剖「麻雀」，開掘工作的深度，使抓落實的工作既有質量，也有數量；既有深度，也有廣度，從而增強落實的效果。

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cdcaa7c01000dox.html
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G. 如何防範工作中的不作為，亂作為，慢作為

公司管理者應當設立KPI考核制度，此制度可以考核員工的工作是否符合公司發展，員工的工作力度。避免員工出現濫竽充數的現象。

KPI的作用

具體來看KPI有助於：

（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

（2）監測與業績目標有關的運作過程

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；

（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；

T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標准

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

H. 設立的目標，遲遲沒實現那你可以試試這5個步驟

生活中，我們總是有太多的渴望，我們也總是希望這些渴望能夠被達成。在實現這些渴望的過程中，我們需要掌握一定的方法，以幫助我們更快更精準地實現。在瑞·達利歐所著的《原則》這本書中，就為我們分享了目標達成的具體方法，作者一共將其分為了五個步驟，它們分別是：明確目標、找出問題、診斷問題、規劃方案、踐行方案。

如果要你列出一份目標清單，那麼也許你的目標有很多。但有一個現實的問題，那就是我們不可能同時完成所有的目標，我們需要對這些目標進行排序，你可以從這些目標中選出三個來，你認為最重要的三個。在這些目標中，有的你可能會有非常大的信息，你認為只要認真努力去做，這些目標的實現不會是十分大的問題。但也有些目標，在現在的你看來，也許有點天方夜譚、不著邊際，也許看起來就像是一個無法被觸摸的夢。即使這樣，我們也可以試著把它們寫下來，夢想還是要有的，萬一實現了呢？

既然是目標，那就意味著我們和它有一定的距離。那造成這個距離的原因是什麼，我們需要找出來，而且作者瑞·達利歐在書中尤其強調，我們要做到「不容忍問題」。因此，在找出問題的這一點上，我們需要關注兩個方面，一個是如何找的問題，一個是不容忍的問題。關於如何找的問題，我目前想到的方法就是一一羅列，也就是把可能的障礙問題都寫出來。關於不容忍的問題，我覺得更多的是關於我們自己的態度問題。也就是我們在面對這些問題的時候，不要有畏難情緒，不要想著快點逃脫等。

在我的認知里，我認為診斷問題的關鍵是，需要找出那些關鍵問題，也就是能夠撬動利益杠桿的那些問題。這些問題也許是「硬傷」，我們也許一時半會並不好解決，但它卻是解決問題的關鍵所在。在這本書中，作者告訴我們需要區分出，什麼是直接原因，什麼是根本原因。直接原因，通常是用動詞來表述的；根本原因，通常是用形容詞來表述的。比方說，一個人今天遲到了，直接原因是他起床起晚了，根本原因可能是他的時間觀念不強。

前面三點都是目標整理的階段，從這一點開始，我們需要進入實施的階段。在規劃方案之前，我們需要明確的是，我們現在在哪裡，與目標的距離到底有多少？作者在書中強調，規劃方案的這個步驟一定不能夠少，而且我們最好能夠將其落實到紙面上，並能告訴其他人。至於告訴其他人與否，我們可以根據自己的個人情況而定，但落實到紙面上，我認為還是十分有必要的。將方案落實到紙面上的過程，其實也是一個思考與解決方案的過程，同時也是逐漸找到最佳解決方案的過程。

說一千道一萬，無論方案制定的多麼完美，我們都需要將其落實到一個字，那就是「做」上面來。在踐行方案這一條上，作者在書中提出良好的工作習慣是十分有必要的。我對此，也是十分贊同，習慣的力量不容小覷 ，我們需要將目標細化，同時將具體做的事情融入到我們每天的生活中去，讓它慢慢變成一種習慣，這樣踐行起來就會不太費力了。

《原則》這本書中，提到的五步目標實現法，也許並不會適用於每一個人，也許有的人的方法比這個更科學、更有效。但至少這五步目標實現法，能夠讓那些生活中存有迷茫的人，在這本書中找到一絲光亮。

I. 工作流程執行不到位

工作流程執行不到位

工作流程執行不到位，工作流程在職場上幾乎涉及所有的部門和人員，不同的工作部門的工作流程是不一樣的，如果工作流程執行的不好的話對一個企業是很致命的，下面是工作流程執行不到位。

工作流程執行不到位1

1、流程與企業戰略脫鉤

流程是戰略落地的軌道，很多企業設計流程都是從下往上設計的，而不是從上往下設計的。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鉤，反之，就可能與企業戰略脫鉤。

2、沒有流程定性目標

流程是人的思維活動的呈現形式，很多企業畫流程都是一個橢圓號符號開始，一個橢圓形符號結束，缺乏了流程的定性目標。流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設計這個流程的目的。流程沒有定性目標，設計流程就是盲人摸象。

3、流程與流程之間不銜接

有些企業也實施了流程管理，但都是以部門為中心設計的，是一段一段的，沒有打通「部門牆」，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網，才能捕到很多魚。

4、流程沒有達成上下一致的認同

流程設計完成以後，一定要徵求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，才有利於流程的執行。關著門設計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業實際都是脫鉤的。

5、流程沒有與考核掛鉤

企業既然實施了流程管理，就要與績效考核掛鉤，對於違反流程的做法要予以處罰，為流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考核相結合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。

6、流程沒有定期優化

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優化一次，並且堅持不懈，「行百里者半九十」。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習慣。

工作流程執行不到位2

（一）工作流程執行不到位的缺失原因

1、沒有形成強有力的執行文化

沒有形成強有力的執行文化，也就沒有了嚴格執行的工作氛圍。執行力文化就是把「執行力」作為所有行為的最高准則和*目標的文化，其關鍵在於透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力。企業執行力文化的魅力就在於能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業全體員工的行為，引導執行者向一致的目標努力。因此，企業領導者*的任務之一就是營造企業的執行力文化。

2、領導者缺乏表率

春秋時代，魯國法律規定：如果魯國人在外國淪為奴隸，有人出錢贖回來，事後可由國家報銷。子貢是孔門高徒，經商有方。一次，他贖了一個同胞歸國，事後卻拒絕了國家支付的贖金。孔子聽說後對子貢說：「你這是不對的，因為你開了個壞的先例，從此不會有魯國人再肯為淪為奴隸的同胞贖身了。你接受國家補償的贖金，不會損害你行為的價值；你拒絕這筆贖金，只會破壞國家那條好法律。」古人雲：「己身不正，雖令不行」；「上樑不正下樑歪」。如果領導者在工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率，何以服人？這樣怎能帶出有執行力的團隊？

3、制度、流程的缺失或不夠完善

【猜猜看】某企業老總對公司管理狀況評價：「職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。……都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣於職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。」請您猜猜這是哪家企業？沒有相應的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不夠嚴謹，過於繁瑣，不利於執行。這樣，員工在執行過程中就無法做到「有章可循，有法可依，有流程可走，有表單可用」。這樣，執行力怎麼能高呢？

4、沒有找到有執行力的員工

根據調查分析結果，對企業執行力現狀分類進行量化分析：

5％的人看不出是在工作，而是在製造矛盾，無事必生非破壞性的做；

10％的人正在等待著什麼不想做；

20％的人正在為增加庫存而工作「蠻做」、「盲做」、「糊做」；

10%的人由於沒有對公司做出貢獻在做，而是負效勞動；

40％的人正在按照低效的標准或方法工作想做，而不會正確有效地做；

只有15%的人屬於正常范圍，但績效仍然不高做不好，做事不到位。

可見，企業中想做大事的人太多，而願把小事做完美的人太少。若員工或團隊沒有執行力，企業何來的執行力？其實，執行力歸根結底在於人，企業要提升自我的整體執行力就必須先找到擁有執行能力的人。員工是達到有效執行的最終端的實現者。在這個瞬息萬變的年代裡，唯有員工可以長久地維持企業的競爭力。這是因為人員優勢的特性是少有的，且是獨特的，競爭對手往往難以仿效，也無從取代，是一種非常強大的競爭優勢。可以說，優秀的執行人員就是完成任務的一把「萬能 鑰匙」。

5、缺乏監督和考核

一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。大家都上過學，學校老師布置的作業如果不檢查，學生會有應付與僥幸的心態出現。*IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。

6、沒有獎懲

即使是監督了，檢查了，如果對執行力優秀的員工沒有獎勵，對執行力低下的員工沒有處罰，那即使監督檢查了又有什麼用呢？好的管理理論、管理方案，管理模式固然對企業管理有很大的`作用，但是如果做不到獎懲分明，是很難取得實質性效果的。企業戰略的實施，關鍵在於企業要有一個獎懲分明的激勵機制。沒有一個獎懲分明的激勵機制，企業領導的很多想法、很多決策，甚至是很多決議、很多指令，在執行過程中不能較好地被執行，有的甚至變得面目全非，員工的積極性、主動性和凝聚力不見蹤影，以至於經營業績降，走入困境，企業的戰略就難以實施。

（二）個人執行力的缺失原因

員工執行力強，一般是指：員工能夠快速行動，並能夠在既定時間內保質保量地完成任務。我們可以想像一下自己身邊的同事，哪些是執行力強的，哪些是執行力弱的，然後對員工執行力缺失的原因總結如下：

1、沒有上進心，自我要求標准低

沒有追求，沒有上進心的人，對自己的要求標准低，做事淺嘗輒止，遇到困難就掉頭。這樣的員工很難有很強的執行力。

2、意志不夠堅定，缺乏毅力，不能吃苦

不能吃苦，沒有毅力，沒有堅決完成任務的堅強信念，遇到困難時往往選擇逃避，而不是勇敢面對、積極尋找方法或者尋求幫助。

3、拖延磨唧，缺乏行動

「最消磨意志、最摧毀創造力的事情，莫過於擁有夢想而不開始行動」。拖延不會讓事情憑空消失，只會使普通的事情變成緊急的事情。拖延消磨了意志，使人喪失進取心。一旦開始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到變成一種根深蒂固的習慣。拖延，只能讓他人領先。任何憧憬、理想和計劃，都會在拖延中落空。

4、優柔寡斷、不敢決策

如同馬雲說的一樣，很多人晚上想想千條路，早上起來走原路！如果優柔寡斷，不敢決策，則會徒徒失去許多機會。

工作流程執行不到位3

第一，這個流程文件為什麼得不到執行，是不是這個流程文件的規定本身冗長煩瑣、本身就設計不當？當執行者總是不遵守這個流程文件、走某種灰色通道的時候，是否是對這個低效的流程文件的無聲抵制？如果分析下來每次走灰色通道效率 又高、風險 又可接受（事實證明如此），那為什麼不把這個灰色通道作為正式流程「扶正」即正式發布呢？那個灰色的流程既然是真正在得到執行的實際流程，不能「扶正」的原因是什麼？

第二，如果這個流程文件本身合理簡潔高效，是不是沒有和執行者溝通、溝通再溝通，幫助他們真正理解這個流程的設計意圖和對各部門的整體追求和局部運作是有合理簡潔有效之處的？會不會只進行了一紙文件的告知？推廣這個流程文件的時候做了哪些鬆土破冰、正反面試點用實例說話等等春風化雨的工作？

第三，如果這個流程文件本身好，也溝通到位了，執行者還是不執行，是不是因為沒有一種有效的監督手段，讓流程的每一步是否得到執行能實時大白於天下，執行者反正覺得做不做都沒有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用於這種實時痕跡的保留、透明、一旦不執行就「報警」通報，現在很多軟體管理平台都有很多這樣的應用。那麼是否流程設計人員沒有設置相應的監督辦法，而是把流程的執行寄希望於執行者的個人自律？

第四，當然，有可能真是那個執行者「良心大大的壞了、態度大大的有問題」。那我們就要問，企業為什麼能容忍這種人的存在？這種人是一個還是一批還是幾乎所有人。如果連高層都在不執行、都在時時傳遞一個信號「這個流程文件可以不執行」，這個流程文件是寫給誰做擺設的？......

戴明的那句話我經常引用，「一個事情沒有做好，85%是體系出了問題，15%是操作者的問題」。因此每當我聽到「流程都有了，就是不執行」，我總感覺到這也是一種有心或者無心的扯皮，是那些本來應該行動起來點點滴滴從設計和執行兩方面去推進這個流程執行的部門自己在扯皮。

因此每當我聽到「流程都有了，就是不執行」，我總感覺到說這些話的朋友有種幻想，那就是，「只要把流程文件寫出來了，我們的工作就做完了做好了，流程也就應該執行到位了，執行不好那都是執行者的錯」，如果真能這樣的話，那咱們就組織一批寫手好好閉門寫，寫出他二十個500強企業出來。

不去做踏實的工作、扯來扯去把責任推給執行者有什麼益處呢？問題還是問題，月亮還是那個月亮，星星還是那個星星。另一方面，務實地推進相應優化、宣貫、溝通、監督等工作，這裡面有相當大的空間，也需要管理者很高的業務水平，這是我們應該的著力方向。

J. 工作流程執行不落地的原因,有什麼建議

工作流程執行不落地的原因,有什麼建議

工作流程執行不落地的原因,有什麼建議，工作流程是指工作事項的活動流向順序。 劃工作流程,則需要工作流程組織來完成。 執行工作流程很重要，那麼工作流程執行不落地的原因,有什麼建議呢

工作流程執行不落地的原因,有什麼建議1

企業執行力差的主要原因

1、戰略不清，目標不明

企業沒有清晰的戰略方向，沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部環境和管理者個人決策影響而經常左右搖擺不定，最終導致企業內部日常經營管理活動缺乏有效的戰略指引和方向指導，大家遠的看不見，只能短視做好眼前的事，最後員工為了做事而做事，而不是為了實現企業的願景目標而去做事。

企業中層甚至部分高層和員工不理解公司為什麼要這么做？不知道如何去做正確的事？如何才能把事做正確？員工得不到明確的指令，再加上信息溝通不暢，員工們感到茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事，公司內部就會出現員工等、靠、要等各種被動工作行為，員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、組織架構不合理

企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等都會影響到企業組織執行力發揮，這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部自設部門牆，出現相互推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等諸多問題，也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動性。

a、 部門之間權力結構失衡，應該提供服務的部門卻在監管，應該履行監管職責的部門卻在巴結服務部門，前線浴血奮戰的指戰員要提防、討好後方本該提供支持服務的部門，導致政治氣氛濃厚以及企業內控、舞弊風險；b、職責重復或職責不清、權責錯位、成天扯皮、內耗嚴重；c、流程漫長，官僚主義嚴重，效率低下。

3、制度不完善

很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制，如同士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，請求支援指揮部又沒有反應，負傷後得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，銷售人員在市場一線打仗，技術支持人員配合不力或技術（設計）方案達不到客戶要求，請求公司領導協調又得不到積極響應，慢慢的工作熱情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助於個人推動。

4、人員不匹配

人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業帥、將、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是導致組織執行力低下的重要原因，同時也會影響到團隊的整體戰鬥力。有的家族企業中,血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力下降的重要因素，有的企業經常看到外行人領導內行人的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高的重要因素。

5、人才培養機制缺失

管理比較規范的公司在員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，很多中小企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，要麼只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎麼干還是不知道；有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，沒有交給他們工作的方法。

比較普遍的深層次原因，是中高層領導自己也不知道怎麼干，就沒辦法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

對員工的培養，不僅僅是指集中的培訓，更多的是日常工作實踐中的指導、鍛煉、內部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成「召之即戰，戰則必勝」的鐵血戰士。

6、監督檢查不到位

人從本性上來講不喜歡被他人監督，很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意坐鎮發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。

如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，很多管理工作是無法達到預期效果和目標的，原因很簡單,因為很多員工惰性很強，還有很多聰明的員工喜歡走捷徑和找借口，也有個別員工上班就是在琢磨怎麼和公司挑毛病或者如何迎合上級應對著干。

7、缺少正面積極的執行力文化，功歸於內、責歸於外，推諉扯皮拖拉。

很多企業認為企業文化是很虛的東西，沒有實際用處，為了趕時髦或者為了應景，也就隨便寫個企業文化口號，在公司的介紹手冊、官網、辦公場所張貼著價值觀、使命、願景等標語口號，但並不會真正去當回事。這種觀念下的企業自然不會有真正屬於自己的企業文化，企業的唯一目標是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。

人不可能永遠只停留在物質需求層面，物質激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執行力？歸納起來，企業文化問題導致的後果是：

a、文化是一種客觀存在，企業不樹立正確健康的文化，各種潛規則就會佔領員工，日久天長，積重難返；

b、公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和願景，就難以統一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業很容易變成一盤散沙；

c、人是執著追求意義的動物。沒有使命和願景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態的員工難以自發自為的把工作做好，做極致，其心態自然是「做一天和尚撞一天鍾」。

8、高層不表率

很多企業老闆和高層管理認真，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是企業規章制度的最大破壞者。比如要求員工穿職業裝和佩戴胸卡上班，而高層管理人員自己卻從來不穿和不佩戴，在他們的腦海中，他們認為企業制度是給員工制定的，對老闆無效。

中國有兩句成語叫做率先垂範和正人先正己，正己先正心，對於老闆和高管成員的言行舉止，組織成員都會去無意識地效仿和潛移默化地受到影響，自然也會影響到組織執行力。有這么一句話：企業執行力低下的根源其實都在上面,這句話充分揭示了企業管理層對組織執行力的影響。

9、思想不統一，目標不一致、行動不協調。

如果團隊人人各懷其心，各行其是；各部門不能形成統一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是老大，各自為政，本位主義，以自己的方式去處理來自市場的問題，就將形不成合力，弱化整個營銷團隊的力量。

建議：

我從管理實踐角度建議，首先大道致簡，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相關崗位自己參與制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不執行流程說明可能你的流程不合理，或者他們的壞習慣養成了一下子改不了，那我們就一個流程一個流程落，不要一把抓，一個月做一個流程，給你10年也順了，但同時抓100個流程，20年你也理不順，這里所說並不考慮其它問題，如薪酬、績效、目標等不合理的情況

工作流程執行不落地的原因,有什麼建議2

1、流程與企業戰略脫鉤。

流程是戰略落地的軌道，很多企業設計流程都是從下往上設計的，而不是從上往下設計的。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鉤，反之，就可能與企業戰略脫鉤。

2、沒有將流程活動責任到崗位。

管理流程有四個要素：活動、活動的實現形式、活動的邏輯關系、活動的承擔者。很多企業畫的流程圖只將流程活動責任到了部門，沒有責任到崗位。大家可以想像一下，如果只將流程活動責任到部門，如果這個部門有三個人，由誰去執行呢？「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。」

3、沒有流程定性目標。

流程是人的思維活動的呈現形式，很多企業畫流程都是一個橢圓號符號開始，一個橢圓形符號結束，缺乏了流程的定性目標。流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設計這個流程的目的。流程沒有定性目標，設計流程就是盲人摸象。

4、流程設計的太復雜。

華羅庚說：「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企業畫的流程圖太復雜，員工看都看不懂，是不可能執行到位的。

5、流程與流程之間不銜接。

有些企業也實施了流程管理，但都是以部門為中心設計的，是一段一段的，沒有打通「部門牆」，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網，才能捕到很多魚。

6、流程沒有達成上下一致的認同。

流程設計完成以後，一定要徵求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，才有利於流程的執行。關著門設計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業實際都是脫鉤的。

7、流程沒有與考核掛鉤。

企業既然實施了流程管理，就要與績效考核掛鉤，對於違反流程的做法要予以處罰，為流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考核相結合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。

8、流程沒有定期優化。

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優化一次，並且堅持不懈，「行百里者半九十」。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習慣。

9、幹部破壞流程。

流程大過總經理，流程大過董事會，實施流程管理的企業，全體成員必須按流程辦事，如果幹部帶頭破壞流程，流程等於形同虛設。企業最高管理者帶頭破壞流程，等於宣布流程管理失敗。

工作流程執行不落地的原因,有什麼建議3

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執行

很多企業流程編制人埋頭苦寫，經過領導審批後，就在內部OA系統上一掛，或者發一個公文通知：「XX流程自x月x日開始執行」就以為萬事大吉，可過了一陣一調查，發現這些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就擱置了事，結果「星星還是那個星星，月亮還是那個月亮」。

要解決不知道，有兩項關鍵舉措：

舉措一，對流程優化方案進行充分討論共識。

舉措二，加強流程推廣中的培訓宣導。

具體每個舉措怎麼操作呢？歡迎掃描下方二維碼，了解本節課程詳情～

二、是流程不合理：也就是流程與實際業務脫離，使得執行十分困難

流程的標准化和合理性是是否有效執行的前提，在制定流程過程中，很多公司沒有進行充分的論證，導致流程本身不合理，或者在業務發生變化後，沒有及時對流程進行調整，導致流程和業務實際脫離，無法有效指導業務執行。

要解決不合理，關鍵要保障流程優化與業務調整的「與時俱進」，有兩項關鍵舉措：

舉措一：落實流程責任人及職責。

舉措二：定期的流程KPI評價和回顧會議。

流程KPI如何設置，如何通過KPI測評發現問題和改進流程我們將在下一節中詳細展開。

針對第三方面原因：

不執行：即主觀意識上，不願受流程的約束，天生反骨叛逆，不願按照流程開展工作，那麼可以有以下四項舉措應對：

舉措一：流程的IT固化。

舉措二：實施流程上的會議管理。

舉措三：流程審計監控以及建立違規責任追究機制。

舉措四：打造流程文化。